[原创]成本决定成败

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    企业是干什么的？——通过自己的活动为社会服务，同时以最大限度的盈利为主要目的的社会组织。
利润是怎么来呢——其简单的计算公式就是：收益—费用成本=利润，也就是说：企业的效益、利润只有依靠两个途径取得：一是增收，二是节支。随着中国改革开放的深入，国际化、市场化趋势的加剧，企业之间的竞争也越来越激烈；廉价劳动力、土地等资源及优势已经成为共有。在这种情况下，中国的企业靠什么胜出？靠什么去赢得21世纪的可持续发展和竞争力呢？——唯一的、也是最有效最绿色的空间就只有落在成本头上了！因为成本的降低直接就等于增加收入增加利润甚至增加现金流入。成本的降低是稳妥的、肯定的、几乎不存在任何风险的、天天都有的效益，成本的降低与控制还能促进整个企业员工文化心态的正向发展，促使生产、工程、物流、HR、财务等关联管理系统的改善。因此，我们概括21世纪的中国企业为“成本决定成败”并不为过，将成本视为企业真正的竞争力、抵抗力或者健康机体刚好恰如其分。
    一、成本对于企业经济效益、管理效益的巨大意义！  
一个优秀的成本核算与管理、控制，对于企业能起到哪些效益、作用呢？我们可以简概 如下：
1、明确物料、人工、折旧、水电等各种费用消耗的开支水平；  
2、准确的成本数据是制订价格的依据，便于企业提高市场营销能力和竞争能力；  
3、直接经济效益的体现：成本的降低=增加收入=增加利润=增加净利润=增加现金流入（付现成本）；  
4、成本关联到财务、物流、生产、HR人力资源4大企业核心业务，是企业管理的中心枢纽；  
5、成本管理水平的提高可以带动和促进整个公司管理水平的全面提高；  
6、成本是评价您和竞争对手之间差距与竞争能力的最主要、最重要指标；  
7、成本是投资新厂、扩大规模、并购、上市等重大经营决策的重要数据依据。  
     从某种角度上讲，企业真正的竞争力=成本力，成本费用开支的大小？成本能否得到有效的控制？直接决定着企业是盈利或是亏损，决定着现在和未来的企业能否继续生存，能否在21世纪持续发展！当然，更是决定您能否战胜竞争对手的关键指标。

     因此，我们可以下结论的说：成本的高低、成本控制的成败决定着现在和未来企业的成败！  
     二、现状——不容乐观，中国没有几家企业在成本管控方面值得称道
   既然，成本管控对于中国企业是如此的重要，那么，让我们先来看看现状是什么样子？——绝大部分的中国企业在成本管控方面的现状？存在哪些主要问题？
     中国企业在成本核算、管理、控制方面存在的主要问题一览：  
问题：
该问题引起的后果：
1
高层领导不够重视，没有纳入议事日程
无观念，无投入，不支持，最终不能实现
2
高管和财务人员缺乏成本管理的战略思想
就事论事，只看原材料、人工等个别要素的节约，不看整体，只知小成本不知大成本，不能取得战略成本效益。
3
观念错误，思路糊涂，没有“成本计算、成本核算、成本管理、成本控制、现代化成本管理”5个既相联系又相区别的成本进阶概念。
连基本的成本核算都没有搞好，数据都不全不准，就整天空喊：成本管理、成本控制！不会爬就想跑，基础不牢，一切皆空！
4
连成本计算都没有搞好，数据都不全面、不准确、不科学、不及时就谈高端的成本控制、分析、管理。
丧失基础，适得其反
5
财务和相关人员对整个企业的流程不了解，同时缺乏清晰的成本管控流程、思路、方法。
核算、管理、控制均不能奏效
6
工程、生产、物控、物流及全企业人员缺乏基本成本意识、知识
不配合，所有成本管理工作最终无法落实
7
成本核算简单、粗糙、甚至估算倒算
成本数据失真，财务数据失真，决策失误
8
成本数据与财务数据核对不上
成本、财务数据均受重大质疑
9
没有配套的表单、制度
无法取得数据，执行无控
10
没有切实应用成本预测、预算
不能进行成本的事前管理
11
没有材料、人工、机器、水电等的消耗标准或者有而不准
成本控制无依据
12
没有一套完整的成本控制思维、方法体系——流程、方法等组成的有机体
控制成为空话，不能落实
13
无或少成本分析，分析不到位
不知道成本升降的原因，无法进行改进
14
采购、车间等相关部门执行不力，生产现场成本失控
漫说没有好的思路，就是有也最终落空
15
没有或者不执行成本考核
成本管理无动力
16
成本评价——没有科学的数据与评价方法
无法确知：我们与竞争对手在成本方面的差距，对自己企业竞争力的判断失误。
17
报价等决策支持没有很好的应用成本数据
失去潜在收益或影响市场拓展
18
没有确实应用“成本性态、责任成本”等西方成本管控方法
不能更加有效的管理成本
19
资产流失、被盗、财产损失
发生纯粹的无效支出
20
超标浪费现象发生
发生纯粹的无效支出
21
没有准确的废品、废料标准及良好的控制
废品成本升高
22
无全面、全员、全企业、全过程成本管理思想
抓小放大，不能实现大成本
23
工程、生产、物控、采购、仓储等关联部门不配合，执行不到位
财务“巧妇难为无米之炊”！
24
很多企业甚至犯原理性的错误 例如：将制造费用、辅助生产记入管理费用，按照标准、定额成本记账等等
违反会计原理与准则制度， 成本、财务数据均受重大质疑
25
以为是财务部门的事，没有将重点放在销售、工程、生管物控等根源、上流部门
治标不治本
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成本核算所需要的数据不是从关联部门自动数据共享，而是由财务二次以上输入，业务之间不共享数据，缺乏数据牵制机制
成本数据失真，且工作效率低下
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用EXCEL、手工等落后的工具核算、处理成本——无优良的武器
没有好的工具，是导致中国企业成本核算管理控制不好的一个客观原因，实际上也是主观原因，现代成本成功的一个前提就是：工具的现代化！依靠落后的工具怎能实现现代化的成本核算、管控呢？
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没有站在整个企业的高度，从组织、业务流程的角度重新设计成本管控体制
这是成本核算管理控制不能奏效的终结根源：无体制。丧失最大最根本的保障！ 
     可以说：存在上述问题中的任何一个，对于企业的成本都会产生直接的、重大的影响，而中国企业——尤其是制造业，上述绝大部分问题都存在，并且是多个问题同时存在，这就不能不说是雪上加霜了。简单一点讲：成本管理成功就三个大的逻辑：第一是要先设计一个全面、完整、科学并且融入了现代西方成本管理方法在内的现代化的成本管控体制，第二是要应用ERP等工具实现信息化的管理，第三是如果前两样都没有，至少要做一个成本管理的改善项目。坦率的讲：中国企业，尤其是工厂在上述3个方面均塌方、缺失，有的是缺少1个，有的缺少2个，有的则3个都缺少。成本控制从何而来？成本的巨大直接经济效益从何而来？成本所带来的对生产物流等体系的规范化以及决策、战略的巨大影响又怎能实现？  
三、不容乐观的竞争环境  
   中国企业还可以依赖的几个优势随着改革开放的深入，WTO的加入，国际化，全球化，市场化几个大的商业环境的产生，已经越来越淡、弱化，越来越成为共有的优势、资源。这就使那些依靠上述优势起家的企业受到生存和发展的直接威胁和危机。
1、廉价劳动力
自从上个世纪以来，中国企业一直依赖本土的廉价劳动力，尤其是廉价工人而运作，也 因此取得低价成本，获得很低的入行资格；现在国内同行加入，国外同行也大量涌入，这个资源成为共有资源，依靠廉价劳动力或者劳务成本入市或取得优势已经越来越丧失甚至到一定时候会消失。
2、原材料涨价成为全球必然趋势
  权威机构统计：在整个工业行业的产品成本结构中，原材料成本一般占用60%以上，机械、化工等以原材料为主的企业则更高，也就是说成本升降的主要内容就是原材料。原材料基本上属于不可再生资源，地球就这么小，现在全球的不可再生资源已经被人类采掘、消耗得差不多了，有的国家，如：日本等部分资源几乎枯竭。因此，石油、钢铁等原材料的涨价，成本升高成为不可控因素。希望通过原材料压缩的空间不但没有缩小，反而面临越来越高的趋势。中国的企业，实际上是全世界的企业都必须做好这种准备。
3、“中国制造”的门槛与刁难
   众所周知，由于历史原因，中国企业的制造品在国际上质量并不好，因此“MADE IN CHINA”一直是被排挤和歧视的，尽管这些年很多中国企业通过自己的实际行为确实改变了这种观念，甚至超过了国外同行的质量。但是这种先天性的不公恐怕在未来相当长时期内都是很难消除和抹去的。“中国制造”的门槛与刁难无形中给中国企业增加了一道难关，尽管您质量不是问题甚至比国外同行高，这个“天灾”落到您头上时，您没有别的办法，只得接受。
4、管理规范化、信息化、体系化的落后、滞后
分析到现在，我们应该可以看出：廉价劳动力、政策等历史性的优势、资源已经越来越不会成为中国企业成本降低控制的依赖了？那么，是不是我们就没有救了呢？是不是中国企业就没有新的成本降低依赖了呢？有的，不仅有，而且只有她才是最大、最绿色、让您百年长青的资源与优势——管理、构造一个优秀的管理体制。依靠优秀的管理降成本。
   目前，绝大多数中国企业正在试图完成而又绝大部分未能完成：从经验人治等落后管理转化为3化管理——规范化、信息化、体系化。国外的很多优秀大企业确实是依靠优秀的管理来获得成本、收益的，依靠规范化、信息化、体系化的管理取胜的，而中国的企业呢？不仅会丧失前面讲述的资源与历史优势，而且，最差的就是管理。那么？您将用什么来持续赢利？持续发展？在未来更加险恶的环境下生存并战胜竞争对手呢？我想，您应该明白：就一条路：管理！
其实，又何至是成本呢？生产、物控、财务、HR以及整个企业的效益、发展。哪一样不是依靠科学规范的管理取胜的？！优化管理不仅不需要投入更多的资源，而且是最绿色的长青之路。说不定，如果您构建了一个优秀、科学、规范的成本及企业管理体制之后，加上目前仍然拥有部分的廉价劳动力、土地等资源，甚至会战胜国外竞争对手。但是问题是：中国企业对于管理体制构建——包括财务、成本、生产物控等分体制到整个企业管理体制构建是最缺乏知识和经验的，因此，借助外力，聘请外部顾问师做改善项目成为很多企业管理改善成功的首选策略。
四、是否需要建立、理顺，是否值得建立、理顺呢？  
1、是否值得建立、理顺？  
   前面我们已经分析了中国企业在成本管理方面存在的严重问题和外部环境，竞争的压力。现在自然该回答第三个问题：既然存在这些问题，而环境又日益急迫，竞争加剧。那么，企业是否需要建立（对于新企业）、理顺（对于老企业）呢？构建一个全面、完整、科学、规范的现代化成本核算、管理、控制体制是否有必要和值得做呢？
   回答是肯定的，因为企业是一个相互消长的有机体，就如人体的细胞一样，白细胞是肯定存在的，问题是它与红细胞的数量比重谁占优势？白细胞多人就生病，红细胞多人就健康，可谓此消彼长！成本如果搞好了，能使企业获得以下4个方面的效应（同时）：一、直接增加收益，甚至相当于直接增加现金收入；二、养成员工节约的正面文化心态；三、促进工程、生产、物控等关联业务和全企业管理的规范与上档次；四、增强企业机体抵抗力和竞争力，铸就长远发展的坚固平台。反之，如果成本没有搞好，则上述4种效应俱失，企业会于不知不觉中减弱竞争力甚至走向衰亡。
结论显而易见：成本管理是绝对值得做的！
2、何时建立、理顺？    
   第二个问题是：何时做呢？这个问题其实简单：只要企业有基本的准备，在不是“病急乱投医”的前提下，当然是越早越好，因为如果早一天做，就早一天同时获得上述4个效应，否则，不要说晚几个月几年，就是多耽误一天，肯定就会多丧失一天的4大效应！如果我们打个恰当的比方，就象：人生病了，是否早点看医生呢？成本管理改善同理，结论不辩自明，越早越好。
3、成本改善的投入——产出分析  
   接下来，我们该做一个简单的投入——产出分析了，做成本管理的改善，肯定是需要一定的投入的，包括：时间、人力、财力的投入，有的管理者因此就开始打鼓了：是否值得做呢？这看起来好象是一种投入，实际上是一项收益，是一笔最值得做的“一本万利”的大买卖！看下面的演算：
我们以一个500人以下的中小工厂为例：
材料费日节约：２０００＋人工费日节约：１０００＋折旧费日节约：２０００＋水电费日节约：９００＋其他费日节约：１０００＝６９００／１日节约Ｘ３０＝月节约２０７０００ Ｘ１２＝年节约２４８４０００Ｘ１０年＝２千四百多万！  
     其实，这个算法还是比较保守的，一般来讲：500人以下的小厂都做得到这个成本降低、节约，那么？1000人，10000人甚至更大的中大型企业呢？这个数字恐怕就是翻倍，5倍、10倍，甚至更多！  
                                               结   语  
     最后，我们再作一种概括：中国的企业家其实基本上分为3种：一种是以营销和经营擅长的，第二种是以内部管理擅长的，第三种则是二者兼有的。但是，从总体比例上来看，中国的企业还基本是属于依靠机遇和营销、经营见长的。依靠严谨、科学、规范的内部管理，尤其是成本管理起家的屈指可数。回到一开始我们的定义：企业是以盈利为主要目的的社会组织，利润的来源一是增收，二是节支。这两种来源中，第一种是不肯定的、有风险的、不一定有的，而第二种则是肯定的、100%的、无风险的，也就是说：只要您做，成本效益就有！无论您属于哪一种企业家，第二种效益都是绿色的、长青的、肯定的！ 
      用人体打个比方：同样的天气，同样的环境，为什么有人感冒，而有人就是不感冒呢？如果说依靠吃补药和依靠锻炼等自身的强壮而提高抵抗力，您愿意选择哪一种呢？答案不言自明：依靠自身机体的锻炼、提高抵抗力肯定胜过吃补药！目前，面临着同样的条件、环境，中国企业目前最大的机体与抵抗力是什么呢？——就是成本！外部环境是相同的，补药会起负作用而且中国企业吃不起，那么，我们就只有依靠唯一的选择——加强内部管理，提高成本管理能力，成本决定现在、决定未来，成本决定兴衰，成本决定企业的效益与成败，也只有成本，才是中国企业长治久安的唯一可行的、最坚实最牢固的道路。想长命百岁吗？想强身健体吗？我们不会送您补药，我们要做的是送给您强身健体的方法和道路——因为它不仅成本最低，而且同时也是收益最大的，最坚固的可持续发展的绿色通道与办法。成本决定成败，管理决胜未来！就让我们用这个强身健体的方案送给绝大部分渴望赢现在、赢未来，渴望长治久安的中国企业吧。