不要花钱买心

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不要花钱买心
  
   吴春波   

    你不能用金钱收买你的孩子做作业，也不能用金钱贿赂你的夫人做家务，更不能用金钱激励你的员工为你工作
　　这是美国一句著名的、关于人力资源管理的话，要吸引、留住和激励员工，不要仅仅盯在工资这一点上，企业能够给员工提供的主要在四个方面：物质待遇，这是最基础的；学习与提高，为什么有些人喜欢到跨国公司工作，工资高是一方面，但更重要的是能够学到很多；良好的工作环境、组织气氛，人才更多是被器重的，不是被挖走的；福利，在这点上国内企业不妨转变一下观念，把更多的福利货币化，因为我们的福利实际上给企业制造了很多矛盾。尽量压缩福利，使福利货币化和社会化，应该是未来一个大方向。
　　我们对我们核心人才的管理，可能还要用组合的手段，用弹性柔性化的管理措施应对。理念重要，但是实践更重要，管理面前人人平等。千万不要给人才搞特区，在特区生存的人才是没有生长能力的。
　　伟大的事总能吸引伟大的员工，建立自己的文化价值体系
　　要员工觉得所做的事业是值得的，企业文化建设的核心，是告诉员工我们为什么奋斗，远景和使命是什么？当年共产党人20多个人，从国外拿个小册子，没有奖金、工资、福利，什么都没有，连命都保不住，发展壮大到今天，靠的就是使命远景。
　　尊重与培养员工的成就感，建立一个绩效管理体制。我们许多企业做的人事考核，指标基本上套用我们党考核干部的指标，而企业的目的和政党的目的是不一样的；考核体系没有制约，考完了没有用，一答都是90分，遇上一倒霉蛋，犯错误了，60分。而国外领先的公司，里面有很多制约措施，第一点就是强制比例分布，你这个部门不管你干的好坏，一定要分出几个A、B、C。这样做第一个作用是牵引员工今天做什么，做到什么程度，改变管理的随意性；同时也是开发人力资源的工具。员工不显山露水，也许能够做出惊天动地的大事；绩效管理是对员工的关注，而关注人实际上就是关注资源。
　　员工在一个团队里干了一天活，希望听到别人的评价，这种评价实际上也是一种成就感
　　绩效关系是一种报酬体系，员工只有知道自己干得怎么样，才能自我批评，也才会有改进和提升。绩效管理不等于人事考核，而是试用人力资源的过程。就像两个车轮子，推动企业内部业务发展；从宏观上讲整个企业就是我们的战略目标，战略计划，实施这个计划，进行考核，根据考核给他一个报酬；从微观上讲，作为管理者即对每一个下属作出绩效计划，辅导员工绩效计划的完成，检查员工绩效计划的实现，最后给他报酬，不是给他工资，给他评价，是以员工的优异绩效能力不断持续的提高为重点。所以绩效管理不是打分就完了，各级管理者首先应该是一个合格的人力资源管理者。一个有效的管理者应该把80％的时间用在这上面，管理者不是干事的，管理者是调动大家的资源，组合大家的资源取得组织绩效的一个职责。管理最核心的是通过影响他人取得组织绩效，管理者的使命是把大家的积极性调动起来，形成良好的气氛，提高大家的技能，形成一个团队绩效，而不是自己跑在前面。
　　回到薪酬体系上，我强调几点，在薪酬战略上解决几个问题：绩效问题和绩效报酬这个理念。要转变的就是要给绩效发工资，薪酬一定要有自己的政策，把薪酬政策定位于促使公司成功的关键要素。当了解到哪些成功的要素支撑着企业的发展，就用薪酬刺激他，把这些要素复制出来，进一步促进公司更大的成功。给位置发工资，当然也要有职位评估。
　　一个组织绩效的提升靠什么？
　　第一个，个人素质，这是基础；第二个，动机，为什么做这个事；第三个，管理者的管理风格。不同的管理风格会产生不同的组织氛围，而人在不同的组织氛围下干活绩效是不一样的，因此从绩效管理的角度讲，我们要做的实际上要形成一个良性循不。
　　在许多企业，尤其是高科技企业正在建立一个任职资格体系，为那些员工的职业生涯设定提供通道：一个研发人员，销售人员干得不错，业绩非常好，给公司做出了很大的贡献，这时候我们要激励他，要回报他，我们怎么激励怎么回报？让他当官。但当官，不管是经营者，还是管理者，都需要天赋。有的人并不适合做管理者，不适合做职业经理人，要他去当官，就是把他和企业都给害了。不适合当官的不要让他当官，设立其他更多的职业生涯的通道，使他感觉到未来还有成长空间，也是留人很重要的手段，比如员工持股或者股票期权。
　　员工持股计划，实际上为员工带来一个金色的梦
　　美国500强中，90％的企业实行员工持股计划，美国的上市公司中，90％以上的企业实行员工持股计划。员工现在可能没钱，但是未来有一个梦。他一珍视自己的工作，管理者就好管理了。
　　员工持投计划的股票期权能够造就百万富翁，也能造就穷光蛋，是一个利益共享和风险共担机制。员工持股为什么？将励给股东创造价值的人。为什么企业发工资的时间越来越长？激励时间越长越有效，月工资只管一个月，年度奖只管一个，只有把这个收入拉长了，变得不可捉摸，才有吸引力。因为人的预期总比现实要高。员工持股实际给他一种长期的激励，使股东的利益和员工的利益结合起来，让员工分担公司的风险，同时分享公司的成功。另外员工持股计划是一个制度体系，在国外员工持股计划是一个大标题，里面包括：员工持股计划、股票购买计划、股票认购权，是一个体系，而不是一个单一的制度。但是一个企业如果没有建立起自己的考核评价体系，千万不要搞员工持股和股票期权，工资发错了，下回可以改，股票发错了，拿不回来的。
　　成长性的企业需要一种成长的力量，这种成长的力量是几种伟大的力量的合力，第一种力量是企业家的牵引，每一个不断成长的企业都需要企业家不断的牵引；第二，成长的企业需要成长的一个机制管理和制度；第三，成长的企业需要自己核心竞争力，需要优秀员工的不断成长。

leigang

有道理，不过中国老百姓太注重眼前利益。讲究实惠。