[原创]三星十年 “浴火重生”

刘胜军

    韩国三星电子2009年实现收入1178亿美元,由此超过惠普成为全球销售收入最高的科技公司.在1998年的亚洲金融危机中,三星曾负债170多亿美元,几近破产.短短十多年间,三星 "浴火重生":2002年,股票市值超过了索尼;2005年,又以149亿美元品牌价值名列《商业周刊》品牌价值排行榜第20位;2009年,三星净利润超过日本15家领先科技公司的总和.
    对苦苦思索如何从"微笑曲线"底端向上攀爬的中国企业而言,三星之路,无疑是值得借鉴的.
    重塑三星的,是公司创始人李秉哲之子李健熙和1997年出任CEO的尹钟龙.1988年,李健熙正式宣布要"二次创业",打造21世纪世界级超一流企业.三星人观念的新生,来自一个广为流传的故事:1993年,三星20多位高管来到美国洛杉矶,目睹了三星产品在电子卖场里无人问津落满灰尘的尴尬现实.为让三星人觉醒,三星先后组织了1800名高管去日本和欧美进行自醒之旅.随后,三星掀起了"除了老婆孩子,一切都要改变"的变革浪潮.
    三星的奇迹,首先因为战略的成功.战略的精髓在于选择做什么和不做什么.针对三星臃肿复杂的业务体系,李健熙提出要彻底改变"只追求商社数量而不追求质量"的坏习惯,只保留最重要最有盈利前景的核心业务,为此,三星集团将富川半导体工厂卖给了美国仙童(Fairchild)半导体,将重工业的建筑机械卖给沃尔沃,叉车卖给CLARK,所持韩国惠普45﹪的股份全部出售给惠普公司,并把集团内的飞机、机床、发电设备等非主流行业全部剔除.三星把大量资产出售获得的资金投入到研发、设计和营销中,不断积蓄实力、提升产品形象.1993年至1999年,三星广告开支增长了5倍,研发投入增长了3倍.1999年,三星聘请美籍韩裔Eric Kim主管营销,他大胆出击,把三星的年度营销预算增加了一倍,达到30亿美元.
    其次是品牌的重新定位.三星在五年之内仅就芯片领域就投资了190亿美元.三星于1990年推出第一个能全面运作的16兆比特芯片,1992年,首次跟日本同步推出了最新一代的DRAM存储器. 2002年,三星请来了IBM的设计神童汤姆·哈蒂为三星的设计师们授艺.因为三星认定:"创造力将成为商业竞争的关键,我们必须雇佣最顶尖的人才,一个天才的经济价值可能会超过10亿美元".1998年至2002年,三星共获得了17项美国工业设计协会颁发的工业设计奖,获奖总数与苹果公司持平.2008年,三星获得的美国专利数居全球第二.在记忆芯片领域,三星产品的价格比行业平均水平高17%,因为它60%的产品都是为戴尔、微软、诺基亚等公司定制的,而这背后的支撑来自其强大的技术积累.
    再次,是速度和执行力制胜.尹钟龙一再强调:在如今的商业竞争中,如果你比别人慢了两个月,你可能就没有机会了.为此,三星大刀阔斧再造组织,压缩组织层级,加快新产品、营销计划的反应速度.1998年,三星裁减了30%的雇员,出售了100多项非核心业务.三星从产品概念到产品上市,1997年时需要14个月,而到2003年已降到只需要5个月.与此同时,三星的主要考核指标从销量和产量转向创新和质量.三星还引入了"生产线叫停计划":任何员工只要发现一件有缺陷的产品,都可以叫停整个生产线,直到找出并解决问题为止.
    一般认为,软件和内容最为赚钱,但三星没有涉足软件产业,坚守硬件制造;在外包成为时尚的今天,三星大量自建工厂.三星也没有简单满足于一两件秘密武器,而是通过多元化和垂直一体化建立自身的产业链优势.三星是全球最领先的芯片和液晶显示器生产商,这为其电子产品提供了强大竞争力.在CEO尹钟龙的看来:"如今,每个人都能获得同样的技术,但是这并不意味着大家都能制造尖端产品.离开制造业,三星将会失败".反观我国家电企业在液晶显示屏等核心部件上受制于人的被动局面,三星的战略的确富于远见.
    同样面对升级转型,TCL、联想、明基、上汽、吉利选择了收购发达国家品牌,但到目前为止的经历表明,成功的道路上没有太多捷径可走.三星、华为、宏基则启示我们,唯有清晰的战略、变革与创新的勇气、肯下苦功夫的"傻子+疯子"精神,才是稳操商业竞争胜券的正途.
    当然,李健熙的入狱事件,不仅使三星遭遇重创,更揭示了三星在管理透明度和公司治理方面的缺陷.三星要实现在2020年跻身全球前五大品牌的目标,前面还有更大的挑战.
    (作者系中欧陆家嘴国际金融研究院副院长，为栖息谷特约专栏专家)本文刊于《上海证券报》2010-04-13