七：管理变革一般是怎么进行的
企业内的很多不太成功的变革大多可以用如下四句话来概括：
轰轰烈烈的开始，
跌跌撞撞的执行，
不了了之的收场，
或有或无的影响。
企业是一个很实际的组织，任何的管理变革必须要融入到管理实践中去，成为日常运营的重要组成部分，这样的管理变革才是有效的变革，只是落在书面文件，或口头会议，或领导人的要求之中，是没有什么意义的。但仅有这一点还不能算着成功的管理变革，因为任何的变革或管理的运营，都是有成本的，许多管理不能真正执行的最根本的原因就是成本问题，所以太过复杂，无法执行，或者执行成本太高，收益太低的变革即使能够坚持一段时间，也必然是短命，当然也就谈不上成功。
八：变革中存在一些悖论
A：了解情况的无权推动变革，有权的不了解要怎么变革。
这种情况在一些领导的主要工作就是签字的公司是比较普遍的，由于相关主管领导对具体的业务不是很熟悉，或者不是很愿意去了解具体的业务的开展情况，一心对上，对下只是发号司令，传达指示。在实际运营中，有很多问题，下层想去做改变，但是对相关岗位，相关制度，相关部门的协调上，经常没有一定的职权做保证，全靠私人关系或利益交换，难度很大，上层对此又没有足够的兴趣和关注度，下层提一提，上层拖一拖，最后大家都没什么兴趣了，不了了之。
B：不改肯定不行，改了也不知道行不行。
企业中有的一些问题已经累积到一定程度了，需要去改，大家已经觉得不改不行了，但是到底怎么改，大家莫衷一是，变革的主导人员，对此也没有足够的信心，人人都是抱着做做看的想法，个别人可能还抱着看别人笑话的想法，变革的方向不明，行动不协调，力度不够，时机不佳，最终很可能成功的变革，也做成了夹生饭。
C：人人都想改，但人人都不想损害自己。
变革的过程，常常伴随着利益的调整，人人都想保护自己，别人吃亏自己占便宜，对改革过程中的利益协调机制我们常常考虑不周，不能提供充分的博弈机会，而是满足于制度的宣讲或命令的传达，管理变革常常成为激烈的对抗和抱怨，或者招至不配合的消极抵抗。变革过程极度痛苦，效果不佳。
D：人人都在改，但不知道为什么改
企业内部的变革总体来讲是一种常态，企业管理不可能一成不变，但为什么而改，什么时间去改，由谁推动去改，这一系列问题，必须要搞搞清楚。企业内经常会出现一些为变革而变革的情况，尤其是管理部门发动的一系列管理变革，业务部门对其改革的目的性，针对性，没有共同的认识，感觉变革就是穷折腾。变革给人整体的感觉就是朝令夕改，表格满天飞。
E：人人都在让别人改，但自己从不改。
企业内经常会出现要求别的部门或人员做出改变的要求，但很少有人会经常站在别人的角度，对自身提出变革的要求，并在自己的工作范围内积极实施。站在客户的角度很容易把自己对服务的期望和实际享受的服务进行对比，发现服务的差距，进而提出变革的要求，如果企业在整体运行上，各部门都能立足客户的角度，把自己作为一个服务供应商，审视自己的服务提供情况，企业迫切需要的变革将在合适的时机被提出，并付诸实施。如果各部门均把自己视为一个资源部门，权力部门，管理部门，监督部门，那他们的目光将会直接对准别人，不停的要求别人改这改那，而自己永远是正确政策思想的发源地，永远不会错。除了这样一种情况外，还有一些部门把自己定位为执行部门，以执行制度为自己工作的唯一使命，表面上他们没有把自己作为权力部门，管理部门，而是把自己放得很低，其实这样的定位实际上还是把自己放在了权力部门或管理部门，而且是不需要负任何的责任的权力部门或管理部门，这种只服务于制度的想法是一种推卸责任，高高挂起的想法。
F：只有员工要改，领导永远正确
企业的运营实践中，我们经常会看到，一些领导号召员工加强学习，改变工作作风，在工作中对员工的工作，经常提出这样，那样的要求。由于领导一般情况下比员工会更有经验，更有见识，领导对员工做些指导，提些要求是很正常，也是必须的。但在一些重大变革面前，领导率先垂范，首先从自我改起，是很有说服力的。因为一些重大的变革，相当程度上存在变革探索的过程，领导冲在一线，将及时感知道变革的冷暖，可以及时调整变革的方向。同时领导亲自参与，对变革信心的确立也是很重要的，一些大规模的变革，对变革成功的信心比实际的变革方法更重要，人人都认为会失败的变革，是绝对不会成功的。领导参与变革，承认自己在探索变革的过程曾经做过不当的决策，错误的判断，并和下属一起共同调整，最后走向成功，将在公司内有效的树立起鼓励尝试、进取的工作作风。否则极容易培养出大量的事后诸葛亮，定目标，想方法，尝试执行的时候没有人，事情做得差不多的时候，评头品足的很多，一旦企业形成这样的风气，其后果就是，企业作风保守，新人很难容入，新的举措很难推行，没人敢承担责任，企业无法做合理适度的授权，所有的事都必须老板亲力亲为，否则无法推进。这样的企业，管理变革将变成领导拍脑袋，领导关心的时候强力推行，领导不关心的时候就不了了之。
九：管理变革中的几个基本认识
A：目标越明确、具体、有共识，变革越容易成功。（目标）
管理变革涉及的人和部门很多，而且要用新的管理规则实际代替原有的管理规则，行动难以统一协调，矛盾冲突多是管理变革中的常态。如何凝聚众人的力量，让变革顺利进行，是所有变革要考虑的第一条，不能执行的变革，只是一场闹剧。因此，让管理变革的目标尽可能的明确，具体，让相关人员有共识，对变革中存在的利益调整有心理预期，事先充分表达意见，让相关人员成为变革的一部分，而不是旁观者，甚至是阻碍者，变革将要容易得多。变革的主导者，要积极的和相关人员不停的沟通变革的目标，千万不可以大而化之的目标去忽悠别人，自己装高深，也不可以玩阴谋手段，表面宣传一个目标，实际想实现另一个目标，合作者如果对改革动机有怀疑，变革将会成为什么样子就很成问题了。
B：所有的变革只会是变革整个管理规范中的一部分。（空间）
比较理想化的管理者，经常会容易出现一些变革冲动，希望一切一天就变好，对变革涉及的外围配套考虑不足，所有的变革全部是在现实的环境中展开，我们无法把他们假定在我们设想的环境中，人就是那个人，企业就是那个企业，行业就是那个行业。在实验室做的变革规划，是无法拿到实际工作中来的。尊重历史，尊重习惯，了解现实，是变革成功的一个基本条件。
C：所有的变革必然会有中间过程。（时间）
这一点，是我在观察中看到的很有意思的一点，很少有企业的管理者会注意到变革肯定有中间过程。要做变革时，提要求做制度，大多都是很强硬的要求怎么怎么做，很少会化比较多的精力去考虑从旧的情况如何协调转换到新的规范里面去。这些具体的转换常常是扔给一些具体执行的人自己去做。在上IT系统时，最大的困难不是运行以后的情况，而是一开始怎么切系统，做管理变革其实也是这样的，如果让运营体系从一种状态，平滑的过渡到新的状态上，在做管理变革设计时，是必须要充分考虑周详的。
D：变革的过程要保持适度的集权。(由谁主导变革)
管理变革本身有一定的复杂性的，除了集思广益，利益充分博弈之外，还是需要相关的人员做深入的研究和思考，把变革的关键问题想清楚，把握住，同时利益的平衡也需要相关的仲裁和协调，全部是你一言我一语，是没法保持变革的节奏，步调，和目标的达成的。管理变革一直议而不决，无法落实到实践中去，长期无法达成目标，就标志着快要宣布其失败了。
有重大利益冲突的一方，是无法主导和对方紧密相关的重大管理变革的，不对管理变革的成败负责任，而只是所谓的牵个头，也不是合适的变革主导者，对变革没有设想，没有热情的，也不能成为变革的主导者。
选择合适的变革主导者，并配备必须的资源，是保证变革正常进行的基本条件。
E：管理规则考虑的顺序：利益划分均衡（包括经济利益及话语权）、堵住重大的漏洞、业务执行的顺畅、更高的效益、更高的效率、更高的满意度。(权重)
成功的管理变革所创立和支持的管理规则考虑的首先一条是利益划分的均衡，包括经济利益及话语权，如果不能在这个方面做合理的协调和安排，管理规则执行的基础就是有问题的，因为不可能有永远的输家，共赢是合作能够进行的基本条件。这就是说管理变革首先是协调和沟通，而不是命令和规范，变革的主导者不要自以为高人一等，你应该比别人更多的付出和思考，而不是更多的发号司令。
成功的管理变革，肯定要有切实的收益，只有成本，没有产出，是没有什么意义的。在这方面，我把堵住重大漏洞和业务执行顺畅，放在更优先的位置，主要是考虑企业的实际情况，在目前的业务情况下，一个重大的漏洞，可以抵效很多效率和效益的提高。但这儿有一个问题是堵住重大漏洞，不能成为怀疑一切，企业管理的漏洞是永远存在的，没有永远不破的马其诺防线，在现实的条件下，找到真正的漏洞不是谁都能简单做到的。业务执行的顺畅，是减少漏洞的一个基本条件，没有顺畅的执行，效率，效益和满意度均无从谈起。
因此，在管理规则的设定上，我们要注意，大体上相关部门能接受，重大问题能解决，实际执行能够顺畅进行就可以了。而不要太多的追求过分完美的东西，因为我们毕竟不是在实验室里做实验。
F：改革的分层性。（粒度）
变革方案，不要试图去穷尽一切可能和一切细节，首先现实世界是丰富多彩，动态发展的，试图穷尽一切是不可能的。其次，变革方案可以去抽象，去建立一些模型，让管理的实际和模型做一定匹配，但是要让实际执行的人有匹配的动力，别人不用你的模型，其实做太多的规定也是没有什么意义的。管理变革的主导者应该更多的关注变革的总体框架设计，把框架内的内容，更多的留给相关的部门和人员去设计，一方面他们对情况可能更了解，做得可能更专业，更符合实际，另一方面，这也调动了他们的积极性，让他们成为变革的推动者，他们也会更珍惜管理变革的工作成果。变革的主导者不应该试图包办一切。
十：管理变革中，我们怎么做
管理变革是企业管理永恒的主题，所有的人从自身进步的角度，都应该要参与到管理变革中来，作为个人，我们应该怎么做呢？我的建议是：
首先：观察管理变革的实践，学习变革的经验。
管理变革首先是实践，我们应该多观察实际的管理变革，学习变革的经验，一个企业的变革经常会以同样或类似的方式被提起和执行，企业间的变革也会有很多共通的地方。
其次：从自我做起，开始变革。
把每个人自己看成服务的提供者，从为他人提供更好服务的角度，不断的调整自己的服务方式和手段，协调和相关人员的关系，尝试着做一些变革。
再次：从周遭开始参与变革。
无论你在公司处于怎么样的职位，总会有一些业务变革和你有关，作为公司的一员，你完全有权思考，并在合适的时候表达你的意见，只要有一点头脑的领导，都会欢迎你的意见的，你唯一要确保的是你真正是思考之后再表达你的意见。
最后：享受痛苦的现实。
你有发表意见提供建议的自由，但你不能确保别人会采纳你的意见和建议，因为你不一定完全正确，从你这个角度是正确的，不一定意味着从别人的角度看没有问题，即使全部都正确，别人是不是采纳，他们也有他们的自由。所以我们在工作中，还必须要学会享受痛苦的现实，要记住，很多机会是等来的。你要做的就是机会来了的时候，确保能够抓得住就可以了。 | 
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