最近两个月，上海、北京地王相继被一些央企和民营房企高价拿下，表现出了对后续房地产市场的看好。在房地产场市场转好时，作为管理者来说，更应该思考如何应对可能的市场风险，如何为下一个寒冬做准备，如何增强自己的核心竞争力，而不是再次被火爆的市场冲昏头脑，只是希望在此时多盖房子多卖房子。我称这一类人为简单买卖人，不是有理想有抱负的企业家。
由于职业的关系，经常碰到房地产企业家会有一些困惑，所以写此篇文章是希望起到一个抛砖引玉的作用。文中观点都是从实践中总结分析得来，里面提到的问题经常是在实际项目中客户经常会碰到的一些问题，文中的解决思路也能给解答这些问题提供很好的帮助与启发。
客户经常会问到“到哪个城市去开发房地产？”与“进行异地开发房地产需要考虑什么问题？”两个问题。这使我想起了曾经做过的一个房地产战略项目，在一次战略研讨会上，客户董事长认为拿地最重要的三点是：一、地段，二、地段，三、还是地段。客户就曾经明确的提出进入哪个城市拿地首先平时要建立好研究城市的模型，这个模型应该是包括人均收入、GDP、消费潜量等等变量的。要系统的回答客户提出的这个问题，也就是“应该拿哪里的地？为什么要拿这里的地？”。房地产企业异地开发总体指标体系及操作流程图清晰明了的描述了整个分析研究过程，建立了一个分析的框架模型，很有操作性。
但是本人想指出的一点是，进入某个城市后，具体拿什么地方的地块，还需要再建立一个模型来具体分析该地块是否适合目标客户（前提假设是公司有明确的目标客户，而不是拿什么地盖什么房子）。拿地的分析模型分为以下三个步骤：进行客户细分，然后进行土地扫描/土地属性研究，最后是把土地与目标客户进行匹配。只有这样，才能进行后续的产品定位工作，并设计出能满足目标客户需求的合适的产品。举一个比较形象的例子，拿汽车来说，为什么新款的本田雅阁比大众的迈腾卖得好，因为广本的产品定位非常精准，满足了中国消费喜欢后座宽敞和外形高档的需求，而迈腾的尾部比较短，很像较低档的SATIGAR，后部空间也比较短。相比之下，广本的定位很准确，做为房地产来做，产品的定位和土地是分不开的，包括区域所在周边楼盘定位，周边的文化氛围，交通设施、生活设施、教育设施、休闲设施、自然实施等等都决定了该地块适合做什么样的楼盘才能卖得动，卖得好，赚的多。
对于大多数房地产企业来说，其成立的目的也就是某人或某企业刚好拿到一块地，手里有些闲钱，项目就抓紧启动，尽快赚一笔就跑。使我想起了曾经遇到一个大型民营房地产企业的运营部总监，他曾经说过的一句话：“什么是战略？对于我们公司来说，比较现实，战略就是在市场好的时候去跑马圈地，快速拿地盖房子销售，在市场不好的时候，想着怎么促销尽快把房子卖出去。”这其实是中国大多数房地产企业的真实写照。这些民营企业其实犯了一个严重的错误，就是没有意识到企业的资源是有限的，应该制定一个合理的战略目标，并制定相应的职能战略，从战略角度完成组织结构调整，理清关键制度和流程，建立健全人力资源等基础管理体系，并明确未来3年的战略实施方案与行动计划，才能集中有限的资源，更快更好的完成企业的战略目标。否则就好比赛跑，如果不讲究节奏与策略，最终是跑不过竞争对手的。
在SOHU（中国）上市前，曾经有人认为SOHO（中国）只是做项目的公司。其实房地产公司有两种做法，做项目或是做企业。做企业者如万科、中海，要有战略，有规划，有组织核心竞争力；做项目则不需要战略，也不需要稳定的团队，执行力完全基于老总的事必躬亲，老总充当最大项目经理的角色，这使我联想起了曾经做过的两个案例。
第一个案例，我曾经碰到一个客户想做大做强，但是苦于没有战略规划，做了10年还是2个亿的销售额，始终是单项目运作。而同时起步的另一个竞争对手由于有良好的战略规划和实施计划，已经成长为50亿的跨区域大型房地产知名公司，没有战略规划的公司注定不能培养组织能力。因为这种公司没有战略规划及实施体系，资源就无法有效利用，组织能力就无法落实到一个点上。资源是分散的，也就没有竞争优势了，做大做强只能是一个无法实现的梦。
第二个案例和老板的心态有关，老板的心态决定了企业能走多远。我碰到的这个企业的董事长想做百年老店，所以希望总部导入战略型管控，在企业的当前阶段，这种管控模式比较有利于培育组织能力，有利与企业的可持续发展。但是这个企业的总经理是个机会主义者，认为房地产企业没有百年老店，应该是趁热房地产热捞一笔就走。所以希望总部采取财务管控型，这样总部更轻松一些。后来的结果是总经理与董事长的理念不合，总经理走人了事。
从这个例子我们可以看出，企业未来如何发展？是做百年老店还是投机商，是做项目公司还是做企业，首要关键因素是老板做企业的态度。如果是做项目公司，就是以做好做长为目标，如果是做投机商，那就是以赚钱为目标，如果是做百年老店，那就是以做大做强、可持续经营为目标，这时就需要有长期的战略规划和具体的实施方案了。
最后，回顾国内企业在以上几个方面的表现，发现国内能把战略规划、产品定位、客户需求、土地特征、设计与产品标准化、成本研究等几方面结合起来打造竞争优势的企业并不多，中海、万科就是能做到这一点的少数几个企业中的一员。以万科为例：首先根据战略规划确定销售目标，然后做城市研究，接下来是做基于客户细分和价值定位的产品，背后的支撑体系是产品标准化体系，城市研究模型，成本分析体系、品牌体系等等的有机结合。所以万科的房子能很好满足客户的需求，成本体系也很健全，就能够在市场好时能卖高溢价，在市场差时促销降价快速卖出也不会亏本，有效的降低了企业风险。
该文已发表在《中国房地产报》2010年1月18日刊上
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