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主持人：各位腾讯网友，大家好！欢迎来到腾讯财经会客厅，今天我们邀请到的作客嘉宾是中欧国际工商学院杨国安教授，杨教授将和我们一起就跨国企业如何突破人才瓶颈以及全球化人才选拔标准的话题展开探讨。
杨国安：大家好。
我就是一个非典型教授
主持人：我知道杨教授以前担任过宏碁集团首席人力资源官，现在是中欧国际工商学院教授，并且担任很多大型国际企业集团的顾问。我想问一下在学者和职业经理人两种角色之间，您是怎样实现转换的？
杨国安：我本来是一个学者，我在美国密西根大学拿博士，后来到加州大学教学，我是偶然的机会才进去企业界的，我是97年、98年，在密西根大学负责亚太区的业务，突然有一个宏基人力资源副总裁接触到我，是我的学生，当时宏碁要建一个标杆学院，那是企业大学，专门培养宏碁集团总经理，就找我去这个企业，当时我做企业做了三年半。应该说是学者为主，碰巧去了企业做了三年半。
后来因为宏碁碰到很大的困难，所以我变成整个集团首席人力资源官，把当时的宏碁集团转型，转型成功之后，我2002年年中回到学术界，把企业界和实战工作多年的经验整合、整理，希望不单单为一个公司服务，应该为中国更多企业服务。
所以后来我决定来中欧，中欧是一个好的平台，让我有机会影响更多CEO，而且每个CEO高管都可能影响一万个人，所以就借助一个平台。我自己回想我自己的成长经历，其实我是一个非典型教授，不止做学问，什么都做的。
主持人：您的实战经验给您的管理理念带来了哪些灵感？
杨国安：我念博士的时候，我的老师，他也是我的榜样，他说你要念书的话，作为一个好的管理学院教授，不要单单闭门造车做研究。除了做研究，你还要是一个好的授课者，影响其他人，除了这个还不够，还要有企业实战经验，三者结合。通过实践发现企业需要，通过研究有系统了解问题，然后把研究成果变成教学内容，教学又可以到企业里面做实践。
企业实战锻炼帮助我了解我的用户的需求，因为我觉得商学院教授的不是一个高度抽象的理论，而是一个应用学科，应用学科到最后又帮助企业解决问题，好像医生一样，不是纯理论的一个东西。所以我觉得我在企业里面的互动实际是很大的帮助，虽然企业给我付工资，但其实我应该给钱给企业界，因为我是从他们那边学很多东西的。
“杨三角”：组织能力三条腿
主持人：您这次也带来了您的新书：《组织能力的杨三角：企业持续成功的秘诀》，能不能讲讲这本书的创作过程，您的实战经验对您这部书有哪些影响呢？
杨国安：我想最主要的，这个组织能力、“杨三角”框架，我在1997年已经形成了，当时比较偏向理论，从理论推出来的。后来我发现通过我12年在不同国家，在不同企业，不同行业里面跟很多高管，几千个高管上课、互动，我发现大家高度认同，觉得很有用。后来编写案例作为应用讨论，越来越多，讲整个组织能力的时候，能够做到里面更核心的思想。
组织能力是我自创的，你也知道，谁开始搞这个理论的话说实话自己也不完全搞懂，只是这个框架，通过多年上课和经验之后，还是对这个“杨三角”比较有信心的，能够抓到企业最关键的问题，而且组织能力“杨三角”最主要的问题就是帮助企业比较系统地分析、诊断它的问题，而不像很多企业，最典型问题是什么呢，就是企业在成长或转型过程中有问题时，不经诊断就随便吃药，看了一本好书，这本讲什么，就马上拿到企业去用。
但我这个“杨三角”主要是说，这个工具或方法很好，但是不一定对你公司有用，什么对你公司有用呢，要搞清楚你公司的战略，你公司需要具备什么组织能力，而且这个组织能力带来三个问题，你有没有合适的人，合适的企业文化、思维模式，有没有好的资源体系来帮助员工成功，然后了解三条腿的要求之后，对现状要有系统诊断和提出改善对策。这个框架主要是想给企业的老板、高管面对企业发展有系统性思路。
主持人：我注意到您这个书里面有很多企业案例，能不能挑一到两个给我们网友讲讲你的主要管理思想。
杨国安：有一个案例，是波特曼丽嘉酒店，这是很卓越的公司，他们目标客户群是高端客户，这些客户的期望和要求是卓越服务，他们的客户对服务非常敏感，对金钱不敏感，如果对钱敏感的话就去如家了，不是到波特曼丽嘉了。
但在中国整体这个环境，对于高端服务不是我们目前的强项，我们的强项是低成本制造，所以要在中国建立卓越服务这个组织能力就变成他们一大挑战，但我看到这家企业确实做的很好，他们找对人，看重的不是学历、经历，而是基本的价值观，这个人是不是很友善，愿意帮忙、热情，这些素质是不能够培训的，一定要找对人，然后给他培养。思维模式方面怎么激励他，愿意不断服务好高端客户，很重要的是高管非常关怀他的员工，让这个员工得到主管很多关怀，他愿意服务好客户。
我看到很多企业整天在骂员工，你给做多点，做快点，而且要扣员工薪水，加班，福利又减，这种苛刻的老板你让他对待好客户很难的。整天都给老板打打打骂骂，老板还要说你要好好服务我的客户，很难，除非这个人精神分裂，不然的话他一定会找机会找他客户出气的。所以丽嘉酒店很关顾员工，员工休息的地方和客人是一样的标准。要服务好客户，丽嘉酒店在员工治理方面也提供员工很多授权，很多信息支持。三条腿要匹配，他要建立的是一个卓越服务。
还有一个微波炉大王格兰仕，他们用的是低成本，不会找一些高端学生，都是找内地二三流的大学，家里清贫的，吃苦耐劳的，可能不会给你很多钱，但带给你很多关怀，每年新年给你三个东西，一封信是问候你家人的，给你一个爱心红包，路上看到有失业的人给人家的，给你一个温度计，体现公司对家人的关怀。
波特曼丽嘉酒店和格兰仕用的是不同的组织能力，要求的三个腿，员工能力、员工思维模式和员工治理方式都不一样，所以用的工具也不一样。我这里面案例比较多，比较容易讲解的一个是卓越服务，一个是低成本，完全不一样。波特曼丽嘉酒店这套，如家不能用，因为客户不一样，战略不一样，组织能力不一样。
中国机会太多 不用急于跳槽
主持人：感谢杨教授丰富的案例。根据您这么多年的研究，您觉得华人企业和欧美企业人才各具备怎样的优势？
杨国安：欧美企业的管理比较成熟，因为他们发展没有中国企业这么快，所以他们有比较多时间培养人才，而且欧美大学、商学院都是有很多年的，你去美国，学校多得不得了。
中国的挑战是跟其他新兴市场的挑战一样，一方面企业的问题是它不断要占领和掌握商机，但它又要同时面对人才普遍欠缺的问题。
现在我觉得中国人才比较欧美人才的几个特点，第一个整体成熟度即稳重程度、扎实程度没有欧美企业这么强，主要是实践和经验积累不是很够。
中国人才好处是什么呢？聪明，大家很勤奋，愿意不断学习。但是我觉得从经验和判断角度，有些是需要时间的，对中国人才来说，给他养成的时间比较短，但是要他马上做大事情的机会很多，所以有一点赶鸭子上架，变成很多都是授权、承担的责任超过了他的能力。
还有一点，就是比较浮躁，期望太早，一两年没晋升就走了。而且很多人期望太高，想着要拿多少钱，这个与人才市场供需有关，可能是经济起飞的过渡时期，将来慢慢比较成熟了应该会慢慢改变。
但是我觉得对中国人才来说，中国真的是提供大好机会，太多好机会了，我建议中国人才应该比较扎实地练好实际功力，将来机会很多，不要老是跳槽。
主持人：您提到现在一些人可能比较浮躁，急于成功，通过对精英人才进行培养和教育能否改善这些问题？
杨国安：传统很多大学、商学院比较偏理论，跟企业实际有一个比较大的脱节。第二，尽管中欧商学院比较靠近实际了，但是我觉得人才培养不是单单靠上课的，上课我一直说是人才培养里面的10、20%，很多是要靠实践锻炼，实践锻炼就是我们怎么给人才更多的舞台，给他很多新的项目，或者更大的授权。
但是很关键在领导者，在项目授权过程里面，很重要的是帮助下面的成长，而不是放牛吃草，授了权就不管了。所以更好的培养人才还是结合实际的工作来培养人才。
中国很多企业花绝大部分时间在业务，在人才投入时间不够，很多的企业不是看长久成功，不是看未来。高管、主管应该花多一点精力培养他的下属，这个企业才能成功。这个局面不是单单商学院能够解决，商学院有它的角色，但企业本身内部是培养人才最核心、最根本的一个地方。
中国企业人才国际化没有捷径
主持人：现在很多中国企业急于走出去，对于具有全球化视野的人才求贤若渴，您对这个问题怎么看，中国企业到底缺怎样的国际化人才？
杨国安：确实是很缺。国际化人才的建立，当然不是上课搞的定的，你去欧美最一流大学念完MBA也不等于你是真正的国际化人才。真正国际化人才其实是需要有舞台，有实践锻炼，通过国际间合作，国际开拓市场、兼并，你在过程里面不断实践、交学费、反省、成长，这个过程是没有捷径的，当然培训可以加速，但还是要摸。
过程里面主要原因是什么呢，过去中国企业普遍来讲比较少走到国外，过去三十年经济改革是把外面的资源、技术引进来，经过三十年的改革，中国企业做大了，要走出去，但走出去的人才和在国内打天下的人才不一样。从这个角度来讲，还是需要时间积累培养。
比如好的商学院，像中欧这里，确实是可以培养国际化人才，但很多还是依靠企业里面的实际锻炼，给人才的舞台，但最好的舞台和锻炼的是小步快跑，不要突然间搞太大的风险。因为这个来讲会令企业失败的风险比较大。
主持人：柳传志也在公开场合表示，外来的和尚未必好念经。这是他总结的联想国际业务亏损的教训之一。杨教授能不能谈一谈中国企业要走出去的话，在国际化这块难点到底在哪儿？我们到底是直接用外国的顶尖人才，还是说本土人才其实更适合？
杨国安：长期一定是本土自己人才，但我觉得联想回头看过去三年用了IBM的CEO，包括后来的一群Dell的空降兵来帮忙他，我自己客观来讲，我觉得联想当时没有这群人给它撑三年的话也很难搞，因为国际化是需要时间的，人才不是突然间就是国际化了，给你一个职称，不等于你就是国际化人才，还差的远。
国际化人才需要经验，需要能力，需要格局，需要视野，甚至需要语言，国际化人才，你要带跨国人才，你的英语搞不搞得定。联想用了三年，同时联想内部的人员，很优秀的高管也是快速成长，培养起来。
所以一定要内部培养出来，好处是解决文化的问题，外面空降的问题是找了四面八方的高管但好像联合国一样，要形成一个公司文化，一般来讲挑战比较大。
所以要全球化，要走出去，第一就是国际化人才，中国是比较缺的。第二个难题就是有没有全球化的员工的思维模式，不同国家的人，能不能形成一个互相信任的团队，一直大家能合力把公司做好。发展中国家到发达国家的难点就是这个，发达国家，美国、德国来中国容易，老外管老中容易，但发展中国家要管发达国家的人很难，你要管日本的，管德国的，管美国的，这些人不服你，你是谁，当他们想到“老中”，觉得你们很基础，你们做我们主管，我们心里不服你，这是一个思维模式的挑战，就是大家信任的基础，是中国企业走出去、全球化的难点，因为里面的人不一定服你。
第三点点是组织架构设计，怎么授权，信息系统怎么搭建，这些都是要建立全球化这个组织能力的三条腿的要求。但第一个要解决的是国际化人才，国际化人才搞不定后面这两条腿要负的代价太大了。
“老中”兼并“老外”更易引起震荡
主持人：刚才一直在谈中国企业走出去，换成外国跨国企业是否同样适用？
杨国安：一样，美国公司，欧洲公司到亚洲也是面临一个问题，人才怎么吸引，它自己的文化也要扭转，美国公司不等于国际公司，可以说大部分美国人都没有护照，什么意思，就是没有离开美国，他们的一个优势，因为他们是发达国家，形象比较有说服力。
三十年前的中国人看到白皮肤的人，心里面就觉得他优越，他讲的东西比较愿意听。反而跨国公司以前叫黄种人来管大家不一定服，香港、台湾、新加坡的外籍主管为什么拿这么多薪水；老外、白人拿这么多薪水，大家服；香港、新加坡人拿这么多薪水，不服。
主持人：这种心理作用会在一段时间里长期存在？
杨国安：需要长时间，十年，跟国力有关。现在好的地方是，中国国力在金融危机之后有很大的成长，中国国际地位现在有影响力了。但中国整个仍然是发展中国家，地位比较低的，中国主管要管老美怎么管，管日本怎么管，老美看你老中就没有说服力了，所以跟国力有关。
以前我在台湾管宏碁电脑，70、80年代台湾制造产品卖到国外去，有一个最大挑战就是“MIT”，就是台湾制造。什么叫台湾制造？就是代表低价、低成本。目前中国制造，在很多欧美消费者心目中一样是代表低成本、低质量，这个形象地位要改，需要时间，跟整个国力有关。
主持人：对于外媒鼓动的G2集团的说法，您怎么看？
杨国安：中国的崛起，在过去五年里面、十年里面，对欧美很多国家有威胁论，这个比较严重，我去达沃斯的世界经济论坛，很多欧洲人很担心中国崛起影响他们的事业，抢他们饭碗。
还有外交、军事都有很多担心的地方。所以，也不要突然间自己觉得自己太厉害，还是要按步就班。当你太过老大的时候，自以为是的时候，往往也会带来很大的危机，所以还是要比较谦虚的，按步就班的。
中国会慢慢变成强国，当中国越有实力，越多资源的时候，对这个世界应该有更多的责任感，而不是打压、讲话大声而已。
主持人：回到跨国公司人才困境的话题，我们知道跨国公司在并购过程中，两个团队、两种文化很难磨合，在这个过程中甚至会导致高层震荡，针对这个问题您是怎么看的？
杨国安：需要时间。唯一能够稍为改善的方法是之前大家多一点沟通，多一点理念的交流，让大家一起定新的核心价值观。但这些东西搞三个月就差不多了，而且都是比较虚的。
什么是实的呢？怎么会令大家真的互相信任呢？就是当两个团队合在一起的时候能不断打胜仗，不断成功，大家才信服你，觉得你们这套东西确实厉害，你们“老中”这套，确实有道理，我开始服你了，所以你叫我去东就去东了，这个需要时间，时间长短就靠你的成功经验。
企业文化不是空谈价值观，必须是一个行之有效的经验的总结，大家觉得我们这样管人才，我们这个团队合作，这个公司就会成功，这个才是真的文化，不是嘴巴讲讲。
所以开始的时候，大家可以花点时间，多点脑力震荡，这点我帮很多公司做了，后来成不成功，就看你过程里面有没有打胜仗。关键点是找到一些速赢，令这两个团队发现三个月内我们一起的话可以更好的双赢，越来越形成正面循环、滚动，建立大家互相信任的基础，当大家一起成功，有钱赚的时候，我觉得这个才是真正互信的基础。
主持人：结合您刚才提到的黄种人和白种人的心理作用，您觉得发展中国家兼并发达国家更容易引起管理层震荡，还是反之。
杨国安：当然发展中国家兼并发达国家，容易造成震荡。因为人家不服你嘛，人家对你没信心，很多容易造成震荡，这是比较容易的。一个就是他脑海里面，心里面就没有真正服你，有一家公司，我不讲名字了，很大的中国公司兼并一家很大的跨国公司，准备宣布了，结果外方被兼并的总裁在宣布前一周不玩了，已经另谋高就到另外一家公司去，说明什么？我对你这个公司没信心。这个来讲，就是发展中国家兼并发达国家的一个难处。
另外一个问题为什么比较难呢，发展中国家的组织管理体系不成熟，很难套到人家那边去，而且我们这套东西，人家看你们这么低端也不服，兼并一定有协同，就是文化要连的起来，另外两家公司的血液、经脉要连得起来，你的流程能不能连起来，当你没有一套东西的时候怎么连，自己都很混乱，还要让人家用你，这个是比较难的。比较发达的成熟企业就有一套，所以它兼并你的时候它套过来你就能够连的起来。
员工要勇于挑战自己的舒适区
主持人：刚才我们谈到的是企业发展全局层面的人才战略，您能不能从微观层面，也就是具体到企业员工，讲讲如何提高自身能力？
杨国安：员工个人能力有两方面，一个是专业能力，就是你要把你这个岗位做好所需要具备的知识技能，当然你要不断进修，在自己领域里面学习。我觉得学习是很关键的，就是学习的态度，愿意尝试一些新的东西。
另外一个就是你愿意不断尝试锻炼，实践锻炼。我自己回想我自己的成长经历，其实我是一个非典型教授，不止做学问，什么都做的。为什么我什么都做呢，我以前一个博士论文的导师，他曾经在GE做了两年克罗顿维尔的企业大学校长，这个人当时给我一个建议，说你将来要成长，必须挑战你的舒适区，要不断尝试。
因为这个建议，我过去这么多年都不断实践锻炼，尝试新的东西，这个很重要。一个是心态，一个是你愿意尝试不断学习锻炼。另外一个你要自己很清醒的反省能力，总结经验，哪个好，哪个不好，不断提升，这是一个专业能力。
另外个人能力要提升，得到上司的赏识、委以公司的重任，这个人本身的心态也很重要。第一你有没有全局观，不要老是单单想自己这一块，自己的利益最大化，能不能帮忙想整体的东西，你这个能不能比较主动的，比较有责任的。
我也讲自己的例子，过去我能够在事业上，算爬的蛮快，蛮成功，因为我很穷，什么都没有，从小学就已经很困难，一直爬上来，我觉得过程里面得到很多贵人的相扶，有很多人愿意帮忙我。为什么人家愿意帮忙你呢，因为我可靠，我尽责，我努力。人家交待给我，我一定做好。
所以我觉得个人的品格，素质也很重要，上司交待给你的，你要尽责，要不断学习，要有全局观，这些都是帮助你个人在事业上做成功的关键因素。
主持人：感谢杨教授，给包括我在内的腾讯网友上了一课。
杨国安：没有，年纪比较大了，可以总结一下经验而已。
30年内有望出现世界级中国企业
主持人：我们从节目开始提出了两个问题，即跨国企业怎么突破人才瓶颈，以及在选拔全球化人才的时候应该参照什么标准。节目的最后，请您做一个最后的总结。
杨国安：我觉得大家都可以很努力，但是人才的潜力是不一样的。所以找对人才蛮关键，找到一些有高潜力的人才，包括我刚才说了，就是这些人学习的心态、意愿、努力，这是一个蛮重要的，就是要找到对的苗子，这点我觉得对一个公司的国际化人才蛮关键。
但是短期内，可能还是要借助一下在外国已经有经验的人，换句说，人家交过学费了，你不需要再全部交了，可以交少一点。
人才选对高潜力的，我觉得还是要给他多点时间锻炼的机会，让他成事，而且在过程里面最好人帮忙，减少失败。
我对未来中国企业在全球事业舞台是看好的，绝对有信心。我觉得我们中国企业现在有这么好的发展势头，基础这么强，主要是自己不要弄坏自己，不要像日本，90年代自己搞坏自己，外面世界的市场，结合我们中国人才资源，有好的体系，令大家能够发挥整体团队的战斗力，我觉得中国企业未来三十年是能够有机会成为真正的世界级企业，不是单单营业额，是真正令人，受人尊敬的世界级别企业，所以我是非常期盼这个日子的来临。
主持人：您心目中世界级的企业具备怎样一些条件？
杨国安：世界级企业是令人敬佩的企业，不是你市场价值最大，不是单单你的营业额大，是在这个行业的影响力，人家很佩服你的，人家觉得你的东西很有信心的，管理能力很成熟的，说实话，中国很多企业，在中国第一，世界已经是第一了，但不代表是世界级的企业，所以世界级的企业是其他人对不对你很尊敬，包括你的客户，包括你的员工，包括你的竞争对手，这些都是衡量真正世界级企业的指标。而且往往表现在最后的市场价值。真正世界级企业是能够持续的发展和成长的。
主持人：感谢杨教授的精彩观点和丰富案例，相信给我们腾讯网友带来了很多的启发。因为时间的关系，今天访谈到此结束，感谢杨教授。下次节目再见。
杨国安：谢谢。
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