为什么战略规划经常失败

zllsh

       大多数的集团公司都会制定战略规划，并且通常会在一定的周期进行修订，常见的是每年进行修订，通常主要对象是业务单元，通过几个月的时间和各业务单元一起制定战略规划，并最终让董事会的战略委员会或其它相的机构进行质询。一定的周期性战略规划结束，业务单元再花两个月的时间去做预算和年度计划，随后总部会和各业务单元进行新一轮的会议，讨论业绩目标、资源投入等问题。

      然而，结果是：许多公司发现这个战略规划并没有给企业的决策起到应有的影响，同时每年的修订也并没有真正的和预算及年度计划完全接合。甚至有很多的业务单元领导人开始厌恶每年的战略规划修订，只是将其当作一个表面文章来看。(最起码我的经历的有这种情况)，这是什么原因造成的？问题在哪呢？

      本人觉得其中一条是：大多数的集团有几个以上的业务单元，而许多的战略规划问题不只是涉及到一个业务单元的，传统上的战略规划修订是以业务单元为基础的，这种方式导致各业务单元只关注自己的业务，对于业务单元间的合作和协调并不考虑充分。

       其二：固定时间的战略规划修订，并没有和实际的决策时间结合，往往是做完便放到档案室里休息

       针对以上问题，本人觉得战略规划应该以战略决策的问题为中心，而不是以业务单元为中心，组成专门的战略规划小组，小组成员可以是涉及的业务单元来组成，同时时间也不固定，以实际问题的发展来确定。这里仅仅是抛砖引玉，希望大家讨论。

dhgm

有道理,只做业务单元的基本上可以不称为战略规划的,战略操作层的.

kimi

我的理解是：

首先，什么是战略？这个问题很泛，也很虚；但是做战略就要先回答这个问题。我认为：战略是能力对环境的适应。在这个基础上，做战略就是三件事情：自己能力怎么样？环境怎么样？如何适应？

其次，怎么做战略规划？如果说战略是企业整体概念的话，那么战略规划就应该把这个整体概念落实到各战略要素上。这里首先要明确的就是什么是企业的战略要素；业务单元有可能成为战略要素。另外还要非常明确的是怎么落实；这里就是战略规划的机制问题了。目前对这个研究还不深入，只是有很多种方法而已。最后要考虑的是能否执行的问题；这个执行还是在企业整个层面的，不是跟底下讨价还价的结果。在这方面一定要保证相关职责的正常履行，因此，“弱化行政影响”，“提倡民主决策”，“聘请咨询顾问”等等方式就成为必要。

最后，有什么样的交付？这个跟企业的具体情况直接相关，比如企业文化、决策风格、外部要求等。这里也有很多种类别，我认为起码应该包括以下两类：战略要素类——比如战略要素调整计划、战略要素策略指导、战略要素重要事项说明等；关系指导类——比如外部环境与企业、企业组织结构调整及重要事项说明、其他新型关系引入计划。

至于说底下的预算那，年度计划呀什么的，就不纳入战略这个层面。其实对这些预算和年度计划什么的要充分分析其必要性，这是一方面是做领导的职责，另一方面也可以为战略执行节省不少资源。实在要做的，就要在上述交付的指导下做一些具体的安排；预算、计划等等以什么的方式，什么时间提供等都可以讲究——只要达到了相互理解，相互支持的目的就可以了（即使口头方式，有时候也是正常的）。

理论上，我觉得战略规划应该这么做才会成功。所谓战略规划成功，当然应该是楼主说的“应有的影响”。至于战略成不成功，这个就很难说，尽管当初的战略决策是那么的简单。

yum

每年对战略规划进行修订就是不正确的。

战略是企业长远发展的纲领性的说明，为企业照亮前方的路。比如一个人立志要在5年内盖一幢别墅（有花园有游泳池），他脑子里有这个梦想开始挣钱，第一年钱他挣钱挣得很少，他决定将来别墅不要游泳池了，这样可以便宜一些；第二年，他挣到了一些钱，但是受不了物欲的诱惑买了别的奢侈品，他对自己说，别墅没有花园也是可以的嘛；第三年，他。。。。。；在第五个年头，他还是一个没有片瓦遮天的无产者。

看到这里，大家都知道建别墅就是那个人制定的5年战略，他为什么没有成功实现？其一，他的战略规划是否具有可操作性，战略规划是通过对企业内外部环境的详细分析而得出的具有有效性特征的纲领性计划，制定规划的时候，要抱着严谨求实的态度，不能拍拍脑袋就盲目决定。其二，一旦战略规划被制定下来，那么各部门就必须保证它的执行，不能因为各自的情况而随意修改，再好的战略如果没有执行的决心和毅力都会变成纸上谈兵。

可以把每年的修订改为核准，即通过各业务部门的实际营运状况与预期计划的执行情况来对其业绩进行核准。通过制定更好的战术层面的计划来完成部门的战略。如果业务部门要对部门战略规划进行修改必须提出具体的修改原因和修改方案报总公司审批，审批核准后，战略要具有可固化性。

如果一个集团公司每年都要进行修订才能执行战略规划的化，那就从一个侧面反映了最初制定的战略规划不合理或可操作性较差。如果每年的战略规划只是讲形式走过场的化，那说明集团公司的战略规划少了很重要的环节没有规划——组织结构的优化。

zllsh

通常的战略规划修订每年进行是考虑到现在外部环境的变化，以及内部本身的影响战略决定的因素，同时对上一年的执行情况进行回顾，一般的流程是：

 

michaelxue

楼主提了一个很好的，很有代表性的问题，这是一个很多中国企业，尤其是不成熟的企业经常遇到的问题。

对于一个真正的战略而言，是有两重含义的，一是战略方向和目标系统，其主要是指要达到的最终结果，是方向。二是战略实施系统，是路径，是过程。一个企业的大方向和最终的结果一般在确定之后是不能轻易变的，不然就没有意义了，而路径和过程是要随着环境的变化的变化进行调整的。路好的时候多走几步，路不好的时候慢走几步。但这并不意味着只要方向和大目标，就可以不要路径了，也就是说战略实施系统到底该如何认识，这其实是很多企业困惑的东西。从战略目标的实现来看，企业必须要设计适合的战略实施体系，在该体系中一定要设置阶段性的目标（为了达到最后的目标），阶段性的资源配置、阶段性的重点工作，只要这样，未来的战略方向和战略目标才能落实到日常工作中，战略的达成才会自然而然。

举个例子，美国著名的管理巨子李艾柯卡在做学徒的时候给自己制定了一个目标：20年内成为福特公司的副总裁，这是他的战略方向和目标，如果只是这样，那么别人只会认为他狂妄，但艾柯卡不是这样，他给自己还制定相应的战略实施体系，2年之内成为组长，多少年之后成为车间主管，多少年内成为部门主管，这样不到20年艾柯卡就成为了福特公司的总裁，后来又成为拯救克莱斯勒的民族英雄。艾柯卡在战略实施过程中一定会调整那年成为什么职位，有可能提前达到，这些因素是不可控的，是需要调整的，但他的目标是不变的。

从上面的例子可以看出：对战略方向和目标来说原则性是第一位的，是不应轻易改变的。而对战略实施体系来说，在坚持原则性的基础上要讲点灵活性的，因为微观的环境变化是任何人都无法预料的。这是可以调整的，但调整的原则还是要在大战略不变的前提下进行。

所以企业每年要进行战略规划的调整，调整的一定不是大的战略方向和目标，而是阶段性的目标和工作重点，但是这种调整不是脱离大的战略方向和目标来进行的。

ldcr

最根本的是对战略及战略规划的认知存在误识，加上目前流行的战略管理理论无法指导企业进行正确的战略构想和战略规划。这是企业普遍面临的现状，要改变这一点，必须从认知、从思想变革开始。

不知道楼主有没有接触过战略统筹理论？我是一个战略爱好者，为寻找一种科学的指导方法，我翻遍了中外流行的战略管理经典，最后我发现我奉为宝贝的那些战略管理经典著作和那些国际著名战略咨询公司的方法并不能真正指导我们在变换不定的环境中以不变应万变。

在我苦苦的寻觅中我找到偶遇了一种叫“战略统筹”的新理论，经过我认真的学习，我认为是目前我接触到的所有战略理论中较科学的一种指导方法。

 

附：战略统筹导引

战略统筹不同于战略管理。

    战略管理是国外管理学者把战略引进企业的经营管理中使用的一种管理方法，在含义上与传统的战略完全不同。

    战略统筹与战略管理使用的概念完全不同，它们的区别在于：（一）战略统筹针对企业自身的发展；（二）战略统筹使用中国传统的统筹思想和当代统筹学理论；（三）战略管理是针对经营的；（四）战略管理使用系统方法。

    战略统筹的基本特点：

    （一）战略统筹目的是为了企业的发展和不败
    企业的发展包括经营的发展，但后者只是它的一个条件，即取得效益和竞争制胜条件，但不是企业发展的全部条件。企业的发展作为实体整体决定了经营活动发展的方向和要求，决定了经营的制胜。
    整体决定局部，整体大于局部之和是战略统筹的理论依据。把企业与经营放在一起比较，就确定了它们的关系，同时也确定了战略的目的。
    战略统筹的目的是企业发展。
    战略管理的目的是经营制胜。

    （二）战略统筹是针对企业生命和生命力的发展
    企业是有生命和生命力的组织，在竞争达到一定程度和企业发展到一定复杂程度时，它按自身发展规律自组织各种要素和资源，新陈代谢，并形成自己的文化理念和风格。企业发展是其生命力的发展，生命力的发展是协调平衡，而企业竞争力是追求差异化优势，追求不平衡。
    战略统筹针对企业生命力的平衡发展，也包含了竞争力作为它的条件的发展。
    战略管理是针对竞争力不平衡、优势差异的增长。

    （三）战略统筹的对象是根本利益、主要矛盾和发展自由态势
    企业有生命力的发展，表现为根本利益和现实利益的关系合理，战略统筹的对象是从根本利益出发，促进和调整根本利益和现实利益的关系。
    在竞争中协调根本利益与现实利益，必须推进和转化主要矛盾。
    这就必须始终保持和提升自由发展态势，以自主、主动适应各种环境变化。
    战略管理的对象是现实利益及各种经营机会和资源。

    （四）战略统筹是指导组织工具
    战略统筹的目的、针对性和对象决定了它是指导组织工具，是指导解决问题的工具，是指导解决问题的方向、方针、原则、要求，促使正确的解决各种困难和问题。
    战略管理是解决问题的工具，是解决问题的成效和成本的方法。

    （五）战略统筹运用“求势”的方法
    战略统筹按孙子兵法提出的“求之于势”，运用“发展趋势—发展态势—发展优势”统一的方法，使方向目标与政策措施统一一体，互为前提。
    战略管理使用假设条件下的SWOT方法，即假设环境不变，目标方向既定的前提下，分析优势、劣势、机会、风险的方法。

    （六）战略统筹实践是构想和组织的统一
    战略统筹的实践表现为战略构想和战略组织两体系的统一，在战略组织中不断提升战略构想，在战略构想中完成战略组织和调整，形成内在整体循环。
    战略管理在实践中分为战略制订、战略实施、战略评估三个相续任务。这样使战略成为外在的、主观的。

    （七）战略统筹以预见为前提
    战略统筹依据战略预见，是根据企业自身的周期规律对其命运和可能预见，没有预见就没有领导。
    战略管理依据市场预测，用主观使用的工具，从现实的要求对经营的机会和风险测评。
    

   （八）战略统筹利用战略情报
    战略统筹所使用和利用的信息是多方面的，但最重要的是使它们构成战略情报。战略情报是最简单又最深刻的知识信息。
    战略管理使用的是分散的信息，难以构成网络关系。

    （九）战略统筹的原则
    战略统筹组织和使用各种方法，根据不同对象组织使用不同的方法。使用不同方法依据三个原则，即“未来决定现在”原则、“整体决定局部”原则、“关系决定作用”原则。
    战略管理对不同对象使用同一方法，即“环境—目标—问题—措施”模式，使方法脱离对象成为外在的东西。

    （十）战略统筹是最主要领导者的工具
    战略统筹的目的、对象、方法和作用都决定了它是企业最主要领导者的依据和工具，要求由最主要领导者直接运用。
    战略管理是所有企业管理者的工具，甚至全体员工。这种工具不具专业特性，不符合社会分工协作规律的要求。

    （十一）战略统筹的本质特点
    战略统筹的本质特点是思想性、发展性、整体性、科学性、艺术性。
    战略管理的本质特点是不变的工具性。

    （十二）战略统筹是不断发展的体系
    战略统筹会随着企业发展，在应用中不断发展。由简单的战略目标逐渐发展出战略意图、战略目的、战略方向、战略方针、战略任务、战略阶段、战略组织、战略部署、战略保障等等许多环节和概念，并形成不断完善的体系。
    战略管理是经营管理的变形，与经营管理交错。
    在复杂的环境中（包括简单的激烈的竞争），人才和知识资源是必要的，而战略思想和策略思路是根本的、决定人才和知识资源的方向和有用。

中国发展战略学研究会战略管理咨询中心

[此贴子已经被作者于2006-5-20 17:44:52编辑过]

gewen1211

不会吧！公司的战略规划需要年年修改吗？ 我看那只能算个年度计划吧

john008

战略规划年年需要进行滚动修订！修订的是对战略目标影响的因素和确定下年度经营目标而服务！不是对企业战略（涉及的核心业务）进行修订！目的是促使企业内部高层中层基层在新的年度达成目标的一致！

richardsonhou

嗯