[原创]HR专家解读：企业员工职业生涯规划问题及分析

yuanmeng

摘要：
中国企业员工职业生涯规划正蓬勃发展，在积极尝试这种西方人力资源管理方法的历程中，一些企业取得了成绩，但是，为数不少的企业却遭遇了各种各样的问题，本文就以进行员工职业生涯规划的时间序，对该过程中已经出现和可能出现的各种问题进行剖析，希望能对后来者有些许借鉴意义。
什么是员工职业生涯规划
传统意义上，职业生涯被认为是职务在组织演进过程中不断发展变化的过程。然而，随着现代商业模式的变化和企业经营方式的转变，传统的职业观念（终身制等）正逐步被抛弃，职业不再能提供十分稳定的工作岗位和可以预测的逐级晋升，人们渐渐为职业的不确定性苦恼。相应的，人们对企业也不再从一而终，契约需要随环境变化而重新协商。因此出现了职业生涯管理也就应运而生。它是美国近十几年来从人力资源管理理论在实践中深化和创新发展起来的新学科，它是指企业和员工之间通过互相沟通，使员工认识到自己的长处、短处和潜能，以及企业的需要和发展目标，使企业了解员工的职业兴趣和愿望，结合员工和企业的需要，帮助员工制定切实可行的个人职业发展的计划、目标和远景，从而实现员工的职业目标和企业发展目标的统一，使员工在满足自身愿望、实现自我价值的同时也为实现企业的目标充分发挥聪明才智。它能有效抑制和纠正企业与员工在远期目标上的偏差，充分激励员工自觉开发其精神资源和利用员工潜在能力，从而获得具有更强的凝聚力和更深忠诚度的员工团队。

中国企业员工职业生涯规划现状
在中国内地职业生涯管理还是一个刚被引入不久的概念。2004年5月，国务院发展研究中心发布的一份人力资源报告表明，目前中国企业普遍缺乏针对员工职业生涯管理的相关计划。直到现在，中国企业中仍然严重缺乏针对员工职业生涯管理相关的计划与实施。泽炎博士曾说，在不同性质，不同行业和不同规模的中国企业中员工职业生涯管理都是极其重要的。然而在2004年5月3日，中国国务院发展研究中心发布的《中国人力资源发展报告》中显示，在被调查的样本企业中，不能按照制度执行的企业有142家，占有效总样本企业的7.8%。正在建立、拟建立或没有员工职业生涯管理计划的企业则高达1550家，占有效总样本总量的85%。而仅有274家有明文发布的员工职业生涯管理计划，占有效总样本的15%；其中却只有132家按照规划行事，仅占有效总样本企业的7.2%。专家们认为，这种现象将会殃及中国企业的凝聚力和吸引力，对它们的竞争力构成很大的伤害。

员工职业生涯规划中问题分析
虽然如此，在为数不多的实行员工职业生涯规划的企业中仍然有不少企业遭遇各种问题，下面就出现的一些问题简要分析：

问题一：企业是在做秀么？
目前，为数不少的中国企业宣称的所谓员工职业生涯规划，只不过是“做秀”，对外宣传形象而已，甚至有“炒作”之嫌。实际上，大部分人的职业规划是在经历数次跳槽之后得以实现。这也反过来说明职业规划的失败，或者职业规划能够实现的渠道过于狭窄。企业感兴趣的也是如何“挖人”，而不是给自己的员工提供良好的培训机会和发展空间。

HR专家解析：如果是基于吸引眼球的目的来进行所谓的员工职业生涯规划，只能说该企业在为自己将来才可能进行的行为透支信用，假以时日，必将会为今天的行为付出代价。很可惜，不少中国企业当归于此列。

问题二：企业是否需要进行员工职业生涯规划？
2000年，一家IT网络公司，人数50左右，为自身发展请了一位人力资源专家，帮他们做职业生涯规划。一个星期以后，人员流动率超过60%

HR专家解析：部分企业认识到员工职业生涯规划的重要性，并且敏锐的察觉到中国企业中正在悄然兴起的员工职业生涯规划热潮，所以在本企业进行了实践，然而结果常常是事与愿违。症结就在于虽然说员工职业生涯规划是一幅良方，后者说是一批砖瓦，但是却不适用于本企业。员工职业生涯发展有赖于整个企业发展环境。一个业绩下滑、不断减员的企业，谈规划员工职业生涯更是主次不分了。比如说对于规模小的企业而言，缺乏足够的纵横向职位空间，进行员工职业生涯规划实为行无米之炊，如何不败？所以一个企业在进行员工职业生涯规划之前，一定要首先明确一个问题：我们进行员工职业生涯规划，是在随大流，从大势呢，还是真正在为企业添砖加瓦？

问题三：是否所有的员工都需要进行员工职业生涯规划？
一些企业拥有大量的依靠技能和经验而获得报酬的职位，例如制造型企业占大多数的都是基层操作工。他们正很多人并不需要有明确而细致的员工职业生涯规划，更多的则是依靠员工自身的分析和努力。

HR专家解析：问题在于，其一，应该对多大比率的员工进行职业生涯规划？其二，应该挑选那些人进行员工职业生涯规划？对于第一个问题，应该针对企业的具体情况来确定比率，但是一般而言，根据自然界普遍通行的二八法则，可以考虑针对企业中的20%的员工进行员工职业生涯规划。对于第二个问题，很明显，需要对有才能，有潜力，处于可发展岗位上的员工进行职业生涯规划。
根据人力资源主执业驱动力，团队管理幅度（宽度和深度），人力资源流动负面影响程度，根据以往实践总结： 小型公司主要对两个关键岗位做职业规划辅导，比例在10%左右（部门内比例） 市场面骨干，技术面骨干 。中型公司主要对主要管理层和关键技术骨干做职业规划辅导，比例在12%~17% ；大型公司主要对管理层和执行层做职业规划辅导（17%~22%），在条件容许的情况下对部分员工提供职业规划线上支持50%~70% ；特例：部分大型外资或合资企业推行全员职业生涯规划辅导，资金投入大（仅外包咨询费用就过百万），周期长（1~2个季度）

问题四：员工对企业的这一做法理解么，支持么？
如果一个企业在进行员工这一生涯规划的过程中，员工不理解、不认同，他们会认为企业提供的机会是空的，是表面文章，那么，企业辛辛苦苦的投入就会没有任何效果，更严重的是，可能会导致员工之间的权力争夺和信任危机。

HR专家解析：企业在进行员工职业生涯规划之前，需要对员工进行辅导和教育，让他们明白企业为什么要进行职业生涯规划，进行职业生涯规划对于他们将来的发展有什么好处，对于企业又有什么益处，需要让他们认识到，进行员工职业生涯规划，对于他们和企业而言，都是一件有意义的事情，而不是笼络人心的花架子。


问题五：企业能否兑现员工职业生涯规划所作的承诺？
有些企业由于各种原因，可能不能兑现在对员工作出的职业生涯规划中所作的承诺，毫无疑问，没有兑现比没有承诺更为可怕，没有兑现承诺会严重打击员工的积极性，降低忠诚度。在人力资源管理上，我们知道求发展的员工是最有价值的员工（忠诚度高、积极、创造性工作、负责、成本低），承诺无法兑现的时候对这部分人伤害最大，而且这种伤害是无法修复的。甚至会造成关键性岗位或大批量的人力资源流动。

HR专家解析：企业在制作员工职业生涯规划的时候，需要慎重分析，全面考虑，需要仔细的考究每一步，每一个时期对于员工的要求和自己给出的承诺，以免遇到这种开空头支票地情况，防范于未然。

问题六：各级别被访者的回答和实际情况是否存在偏差？
只是具体针对员工执行员工职业生涯规划的时候可能出现的情况，由于沟通、理解、语言等各方面的因素的影响，制作员工职业生涯规划的人力资源工作人员在与具体的员工进行交流以便获得数据的时候，可能会获取到于实际情况相去甚远的信息，进一步，制作出不符合实际情况的员工职业生涯规划，为将来的执行、控制、矫正都带来了隐患。

HR专家解析：对于这种情况，只能依靠有多个人力资源工作人员与被访者交流，对实际情况进行分析，集中讨论等等办法来尽量使他们得到的资料接近真实，从而为员工职业生涯规划提供可靠的资料，这也是进行员工职业生涯规划最为关键的因素之一。

问题七：在执行员工职业生涯规划的过程中是否按部就班，一成不变？
在执行员工职业生涯规划的过程中，公司难免会遇到新的情况，发生新的变化，而员工也很可能出现新的情况，这就需要跟随实际情况及时调整职业生涯规划，使之适应当前的环境。如果仅仅固执死板的按照以前制定好的职业生涯规划来只执行，难免会遭遇和当前情况不匹配的尴尬境地。

HR专家解析：工职业生涯目标的设计必须有跟踪管理制度。生涯目标并非一成不变，由于每个人的学习能力及适应能力的差异，在不同的职业发展过程中，将对预先制定的员工职业生涯目标产生一定程度的缺陷性修补。生涯计划制定好后，员工将沿着设计的发展通道不断地从一个岗位转移到另一个岗位，从较低层次上升到较高层次，直到生涯目标。伴随着岗位和层次的变化，员工必须不断接受新岗位和层次的变化，不断提高自身素质，改善素质结构。为此，企业仍需加强对员工生涯计划实施跟踪和指导，定期或不定期地对其工作进行反馈和评点，勉励和肯定好的一面，帮助其克服存在的不足，督导员工往生涯设定的目标方向发展，最终实现生涯目标。