[转帖]关于商业模式

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商业模式创新循环：从环境分析到执行

商业模式创新的循环包含四个阶段：环境分析－商业模式创新－组织规划－商业模式执行－重新分析环境

1、环境分析
商业模式创新的第一步是建立一个包含不同知识结构的商业模式创新团队，这个团队的成员应该来自业务、流程、技术、客户关系、设计、研发、人力资源等部门。
让团队成员就商业模式的环境（社会、法律、竞争、技术水平等）达成共识，然后规划商业模式的框架。

2、商业模式创新
在既定的商业模式框架下，设计团队可以开始设计商业模式的原型。我的商业模式九大组成元素可以很好地用于描述商业模式，可以作为商业模式创新的基础思想。

这个团队和其他的执行者可以选择一个或几个商业模式原型进行测试（就是Web2.0中所谓的Beta）。我觉得像这样选择多个商业模式很像金融领域的投资组合（风险管理、投资和收益等），我称之为商业模式组合。

3、组织设计
完成了上面这些之后，在合适的商业模式组合的基础上，公司应该思考怎么能够将商业模式分解为业务单元和具体的流程，我称之为组织设计。同时应该规划用于支持商业模式执行的基础信息系统（例如电子商务系统、平衡计分卡、数据挖掘等）。

然后需要选择合适的人来执行。

4、商业模式执行
最后是关键的将设计好的模式（商业模式、组织模型、流程、信息系统模型等）付诸实践的阶段。在有了外部（例如风险投资）和内部（预算）保证之后，商业模式就可以具体实施了。从我的经验来看，这是最具挑战性的阶段，也是经常被忽视的阶段。

但是，这个流程远远没有结束！商业模式创新是个不断循环的过程，在对商业模式的评估阶段结束，然后在重新分析环境阶段再次开始，即使这个商业模式已经取得了成功……

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成功＝商业模式设计＋执行

许多写商业模式相关文章的作者都忽略了一个问题：如何区分商业模式设计和商业模式的执行。而重视二者的区别是非常重要的，因为二者所需要的技巧不尽相同，而一个公司的成功需要良好的商业模式设计和良好的执行，仅靠商业模式是不会带来成功的。很浅显的道理，但实际做起来却远没有这么简单。新闻记者、专家和经理人们往往将公司失败的原因归结于商业模式，而实际情况往往是执行的环节出现了问题。

我对比了健全的和有缺陷的商业模式设计/执行。B区域是完美的情况，健全的、有竞争力的商业模式设计和良好的执行。

A区域的情况是一个公司拥有很好的商业模式却不能很好地执行它并取得成功。这个问题要归结于很多方面的原因，例如经验不足（创业型公司）、资源不足、领导力不足等等。在这种情况下公司应该尽可能找到执行方面的问题并解决，从A区域移动到B区域。

D区域的情况是商业模式本身有缺陷，但是公司的执行力非常强。可能看起来出现这种情况很奇怪，但是连先前依靠健全的商业模式成功的公司都可能发生这样的情况。这种情况一般是由行业内创新型公司的崛起而引起的。当一个公司发现自己处于D区域的时候，应该首先重新设计商业模式。

C区域的公司没有健全的商业模式，也没有很好的执行能力。这类公司要想成功应该重新设计自己的商业模式并提高自己的执行能力。

今天就写这么多，我会专门写一篇文章，讨论商业模式设计和商业模式执行所需要的不同能力。

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一个简单的Web2.0商业模式检查

在下面的图片中我设计了一个简单的（很单纯）对Web2.0的商业模式进行检查的方法。我发现Web2.0运动是如此火热，我个人也使用了很多相关的在线工具，有时候我真的很想知道这些类似的服务是怎么产生的。当我看到Aref JDey的Web2.0服务的思维导图还有这个巨长的Web2.0产品/服务列表（他们号称是最全的）的时候，我真的感到惊讶。你不想知道这些工具的区别和他们各自的盈利模式吗？

有多少Web2.0工具能够通过“是什么”、“怎么做”、“为谁做”、“做多少”这样的测试呢？如果我想做一个Web2.0的工具，在开始之前，我会先问自己一些基础的问题：

• 是什么：我的工具是不是为潜在的客户提供了真正的价值？它能够满足什么需求？是唯一的吗？谁提供了一样的东西？与其他工具的区别是什么？
• 为谁做：我想为谁创造价值？我的产品能让他们知道吗？如果他们知道了，怎么能让他们成为我的客户？
• 怎么做：我已经知道了我要做什么和为谁做，我应该认真地考虑一下怎么做。我需要什么基础？我要雇用多少人？我需要与谁合作？我需要哪些第三方资源？
• 做多少：解决了上述的问题之后，我需要对预期收入和预期成本进行计算，用以评估未来的收入。

我不知道有多少Web2.0项目做过这样的检查。我不知道为什么这些聪明的风险投资商们会把钱扔到一些已经有人在做的项目上。不过，我欣赏这种创新的动力。我喜欢这种“Google乐透”的游戏，将赌注压在将软件和未知的盈利联系在一起。失败是成功他妈:-)

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商业模式设计和产品设计

我经常看到John Hagel和John Seely Brown两个作者一前一后的出现。在最近的一篇文章中，他们提到一个关于商业模式的观点：在21世纪，我们应该把注意力由“创造”转移到“创新”上。他们着重强调了当今竞争优势应该来自创造性的把新事物和现存的事物整合到一起的能力，而不是尝试着创造新的“银弹”（译者注：意思是解决一切问题的方法）。这是真正的商业设计：

如果我们能够将注意力由创造转移到创新上，我们的视野将变得更加开阔。创新——一种从创造中寻求经济利益的能力——真正能够带来国家经济和公司股东的利益双丰收。

我之前写过的一篇“VoIP业务提供商Skype的商业模式”是个很好的例子。这个公司将多个已经存在于市场上的技术整合到一起，塑造了一个极具创新性的商业模式。他们将P2P技术、VoIP技术、IM软件整合到一起并将其投入商用。Skype用于搭建商业模式的元素并不都是新的，但正是把他们有机地结合到一起才形成了通信市场上的破坏型创新。

这种创新和整合的能力将成为21世纪成功的关键：

创新并不仅仅是产品的商业化，更是建立新的实践、流程、关系和商业模式，还有开源等体制的创新——这些领域内都可以看到创造的影子。并且突破性的创新可以带来显著的经济价值，而维持这种价值需要持续不断的创新。

所以当有些公司还在致力于依靠发明新的产品或服务来获取竞争优势的时候，某些公司已经开始通过创新和良好的商业模式设计来求得发展了。这里有许多成功的例子：

• 苹果公司将硬件（iPod）和软件（iTunes）整合到一起，在音乐领域中取得了巨大的成功。
• Arvind Mills Ruf n Tuf Jeans将在分销渠道方面进行创新，将时髦的牛仔裤卖给印度人，依靠规模获取了巨大的利润。
• Grameen Phone（我的最爱）将小额贷款发放给通信行业的女性创业者以帮助她们将通信服务拓展到孟加拉国的乡下。
• Tecnovate将年轻的欧洲人带到印度的呼叫中心工作，使得他们可以承担欧洲的多种语言的呼叫中心外包工作。

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