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从“联合舰队”到“航空母舰”ffice ffice" />
----------医药企业集团商业模式谈
董继业
中国的医药企业集团大部分是由原来的行政机构转型而来，集团内部的企业是原先医药管理局下属的企业，这些企业之间只是松散的联合，有的集团内部企业之间甚至还出现品种上的竞争，互相抢夺对方的市场，造成集团内部资源上的浪费。集团内部的企业几乎完全独立，各自为战，每个企业都有从生产到销售、从研发到采购的全套机构，集团根本形不成综合战斗力。
如果把各个企业比喻成是“巡洋舰”，现在的医药集团充其量就是“联合舰队”，有时还互相开炮。
虽然有些医药集团的年销售额已经过百亿，但从其内部来看，集团的每个企业营业额并不大，个别企业会达到10—20亿左右，而大部分企业连过亿都难，每个企业的实力都不大。
所有的这些问题都为医药集团的发展埋下了巨大的隐忧。
要解决这些问题，仅仅从人的问题上去寻找答案，必然得不到正确的解答，只有转变“商业模式”，才是解决问题的真正出路。
那么，选择什么样的商业模式呢？
从企业发展的过程来看，走向“事业部制”是企业发展的必然。
医药集团可以在分析本集团内部的情况之后，在几个方向上建立事业群，形成“利润中心”，集团内的各个企业以生产为主，形成“制造基地”，集团统一管理。我把它称为“航空母舰”模式。
形成这种模式的关键是在集团打造四大平台：
1、行销平台：由事业群构成。
2、制造平台：各个企业
3、研发平台：市场导向的产品研发。
4、采购平台：大宗原辅料采购，机器设备等的采购。
“航空母舰”模式的优势显而易见。
首先，“航空母舰”模式有利于集团公司战略的执行。
松散联合的企业集团内，各企业各自为政，每个企业都有自己的一套，而集团公司的战略往往难以执行。
其次，“航空母舰”模式有利于集团根据集团公司的发展战略统一进行资源配置。集团公司可以根据集团发展的需要，集中资源，进行项目投资。
第三，“航空母舰”模式有利于建立成本优势。
统一的采购平台可以大幅精简供应商的数量，减少交易成本。而且，通过比价、招标、网上采购等措施，可以降低采购价格。集中采购的另一大好处就是对大量采购的物品可以获得更多的折扣。
集团内的各个企业转型为生产基地之后，不在从事采购和营销，可以将精力集中在生产管理上，有利于提质降耗，降低成本。
对于市场需要的品种，通过集团的统一调配，利用制造平台，实现快速量产，达到规模效益。
著名的华人管理大ffice:***arttags" />ersonName w:st="on" ProductID="师石滋宜">师石滋宜ersonName>博士非常强调“控制成本”对于企业活力能力提升的重要性。他举了一个例子，某一个企业生产一个产品售价250元，成本是225元时，利润是25元。当售价不变，但是成本降低10%，成本变成202.5元时，利润就从25元变成47.5元，增加了将近一倍。
当利润进一步降低为原来的20%，变成180元时，利润变成了70元，增加了近两倍。
而台湾《数位时代》杂志副总编ersonName w:st="on" ProductID="张殿文">张殿文ersonName>先生在其揭示台湾首富郭台铭领导的富士康集团高速发展的著述《虎与狐》中，更进一步指出，就上面的例子如果反过来推算，结果会更让人吃惊：如果这家公司预定要赚70万元时，如果用原来一开始的成本去做时，它必须出货2万8000个产品；如果能省10%的成本，则只要出货约1万4000个；如果成本降低20%的话，竟只要出货1万个！
节省成本不只是出货量少三分之二的问题，再从公司整体战略来看，赚相同的钱，要打下三倍的市场，花下的人力物力都很可观，所以成本控制非常重要！
集团通过建立统一的采购、制造平台降低成本，打造成本优势，可以明显增加集团的竞争优势。
第三，这种模式有利于建立市场导向的新产品研发机制。
一方面，由于集团统一管理之后，集团的发展战略得以有效贯彻执行。明确的战略目标，使研发的方向更明确。
另一方面，集团会集中更多资源用于研发。显而易见，如果一个集团的销售额达到上百亿，只要拿出10%的研发经费，就是一个可观的数字。
第四，“航空母舰”模式有利于树立统一形象。
松散联合的企业集团内的各个企业，都以自己的形象面对市场，各有各的名称，各有各的做法，集团的统一形象很难体现。
而“航空母舰”模式使得集团能够以统一的形象出现，面对市场，面对消费者，更有利于建立品牌形象。
未来10年是制药企业生死攸关的10年，单凭某一方面的竞争优势，还能否保持企业的长足发展，将是一个问题。只有将技术竞争力、组织竞争力、人才竞争力、管理竞争力等等各项竞争力综合起来，才能实现企业的综合竞争力。而商业模式的选择实际上是企业综合竞争力的选择。医药集团如果不能建立综合竞争力，未来必将被市场无情的淘汰。
医信横通马宝琳点评：
上文所谈的是很多医药集团的共性问题，解决的方法看起来也是必然手段，我根据自己接触集团管控的粗浅理解在这里补充几点。
一、 事业部制、低成本战略、流程再造是解决集团管控问题的三大手段，其中事业部制和低成本战略是方向，而流程再造是落实，问题往往出在流程再造上，因为后者涉及人事、架构调整，涉及责权利重新分配的问题。
二、 除了文中所说的四大平台以外，实际操作中还要注意三个平台和一个关键。这三个平台是战略管理平台、品牌管理平台、投融资管理平台，这三个平台是集团管控平台的重要部分，一个关键是要有强势的变革驱动力。
1、 战略管理平台：集团要确定发展方向，落实到各事业部，最终通过其他四个平台来实现，集团负责匹配资源，监督落实。
2、 品牌管理平台：品牌建设路径是从产品品牌到公司品牌，然后通过公司品牌带动产品品牌，行销平台解决的重点是产品营销，在创造销量的同时要对产品的品牌有统一的规划，这样就能为集团的品牌银行了不断地存钱，逐渐建立集团品牌，所以集团的品牌平台要立足集团战略，规划集团品牌，然后落实到事业部，事业部负责把品牌活动纲领落实到个子公司并最终到产品。
3、 投融资管理平台：这当然是集团总部的事情，因为事业部是虚拟的，子公司孙公司可能实力不够，所以投融资平台一定是集团来负责。
这三个平台是集团管控的主要内容，并且要高于行销平台、制造平台、研发平台和采购平台。
三、 一个关键：是要有强势的驱动力
事业部制和低成本战略的实施必须通过流程再造，因为大型医药集团多为国企或央企，调整涉及的面较大，所以这个调整难度很大，如果没有非常强势的力量，势必造成调整流于形式。强势的驱动力可能包括行政力量、资本力量、行业外力量、高超的管理技巧和非常严峻的市场压力带来的变革共识。（医信横通马宝琳 《医药经济报》2009-12-7） | 
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