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正略钧策管理咨询 顾问 滕聪 一、问题现状 LB集团成立13年来，目前已发展成为国内著名的大型日化企业。近年更以每年销售额增长超30％的速度跨越式发展！从某种意义上而言，LB集团的发展历史无疑也是与经销商不断紧密一体化，不断共同发展壮大的历史。通过早期实行的专营专销制度，LB集团搭建了厂商战略合做伙伴关系，将经销商和LB集团的长远发展利益捆绑在一起，营造了双赢局面，有效地增强了公司产品在市场上的渗透性和覆盖率，并提高经销商忠诚度。接着，LB集团又通过建立商会制度，使得经销商之间建立了相互合作、共同沟通的桥梁，提高了经销商忠诚度，并有效的稳定了市场价格，和谐的控制了市场秩序。然而，随着LB集团快速发展，管理不断提升的同时，很多经销商却已经跟不上LB集团的步伐。 首先，LB集团产品线比较长，涉及的品类较多，由于各品类的市场操作模式，对经销商管理、渠道分销、终端的覆盖等要求也不尽相同。然而目前LB集团的所有品类都只能通过一个销售渠道进行分销，导致很多新品牌、新品种无法得到快速突破。尤其是随着LB集团业务规模的不断扩张，多品牌多品类的共同发展已经提上议事日程，营销及分销能力集中在粉精皂等LB传统产品的现有销售系统无疑成为了LB集团实现多品牌多品类共同发展战略的绊脚石。 第二，LB集团经销商数量众多，尤其是小经销商数量多，大经销商少，从2006年LB集团经销商销售数据报表来看，年销售额在1500万元以上的大型经销商占经销商总数的8％,其销售额占整体销售贡献比重达到29%。然而，销售额在500万元以下的小型经销商占经销商总数达到56%,其销售额占整体销售贡献比重仅为23%。虽然经销商规模参差不齐，LB集团对经销商的管理方式却都一样，缺乏对经销商的分类管理，由此导致了LB集团无法准确地规划各个区域内的经销商布局，更无从针对不同等级的经销商给予相应的政策及扶持。 第三，经销商缺乏先进的营销理念。经销商普遍存在依靠多年摸爬滚打的感觉来运作市场，缺乏运用先进的营销理论来运作市场的理念。而且LB集团没有形成客户经理制的经销商管理模式，对经销商缺乏有效的业务指导和组织规范，因此不能有效支持经销商。
在这样一个背景下，LB集团提出了“百年LB，百年客户”的口号，通过打造更紧密的经销商一体化系统，提升营销管理及业务运作的精细化程度，持续推动LB集团跨越式发展。尤其是LB集团要从目前销售几十亿的规模，在短短的两三年内，发展为销售百亿甚至更大规模的企业，实现多品牌多品类共同发展的战略，无疑对其管理体系提出了更高的要求。 二、经销商一体化体系设计思路 LB集团经销商一体化体系好比是一个人，只有各组织各器官都正常运行运转，才能推动LB集团的长远健康发展。因此，在构建经销商一体化体系时，要充分考虑构成经销商一体化体系的各个部分的体系联动。 经销商一体化体系的“骨架” 如果说，经销商一体化体系比喻为一个人的话，LB集团销售公司组织架构无疑就是这个人的骨架。只有一个稳固的骨架，才可以支持整个体系的有效运作。然而，LB集团销售公司的组织架构已经日益无法满足LB集团快速发展的需要。其三级管理平台并没有有效地搭建。主要体现在总部平台组织架构设置不合理，整个销售公司总部只有一个销售管道，不导致能对多品牌多品类的共同发展有效支撑。而且分公司职能单一，缺乏营销管理、品牌建设、生意管理等管理职能，实际上从事的工作更像一个“大推销员”。因此，搭建与LB集团战略目标发展相匹配的组织架构，有利于满足LB集团多品类发展需要。一方面要对LB集团现有的组织结构进行优化、重组、明晰各部门职责。改革后的销售公司组织架构只设置两级管理体系，改变了原先管理层级过多的局面。同时，增设了作为销售公司“大脑”的销售营运部，有利于承担着计划统筹、信息调研、渠道管理、销售管理等管理职能，加强了销售总公司决策的统一性，协调性和专业性；另外，根据不同的渠道管理模式设置三个销售部，每个销售部都有自己的渠道优势和渠道重点，使得整个公司营销体系中将根据集团不同产品及品类的特性，在三个销售部中选择最适合分销该产品的销售管道；另一方面，更为关键的是搭建起三级管理平台（总部管理平台、省级分公司为管理平台和以经销商管理平台），进行科学合理的集分权设计。 经销商一体化体系的“肌体” 通过明确经销商组织及运作规定，经销商销售团队操作规范和建立经销商评估系统，LB集团加强了经销商管理并提高其运作的规范性。首先，对经销商和LB的合作伙伴关系进行详细阐述，明确双方的权责；其次，对经销商的组织进行了规范，标准化经销商组织架构，使其和LB集团组织架构进行有效对接。第三，从人员管理、利润管理、库存管理、订单管理和信息管理等方面对经销商内部管理及规范提出要求，以帮助经销商提高运营效率；第四，针对经销商不同销售团队，明确其工作目标和工作职责，细化工作流程并规范操作标准；第五，多维度设定经销商准入门槛，规范LB经销商准入，挖掘与LB发展相匹配的经销商；第六，通过建立经销商动态评估系统，准确反映经销商系统运行质量，分级管理，抓住合作重点和重心，并针对被评估为A、B 类客户的经销商，进行信用等级评估，以此确定授信额度及授信期限。 经销商一体化体系的“心脏” 随着管理的逐步规范，LB集团销售公司的薪酬与绩效管理体系暴露了越来越多的弊端。LB集团原有的绩效考核体系实行分层级考核，很多指标不具有可操作性，尤其是过程性指标。因此，重新设计科学合理的薪酬和绩效管理体系，有利于充分调动销售团队的积极性，更好地服务于经销商和市场。在设计销售团队绩效考核体系时,以平衡计分卡的方式优化并完善LB集团销售团队的薪酬与绩效管理体系。首先，基于平衡计分卡的公司战略目标层层分解，从四个层面进行成功关键因素逻辑分解，其次，通过可理解原则、可控制原则、可实施原则、可衡量原则、可低成本获取及与目标性一致原则六个维度对逻辑分解指标进行有效性评估，并通过有效性评估的指标，应用到相应部门；第三，就同一个部门内同一个层面的指标，分别进行相关性测试，排除出现正相关和负相关的指标；第四，将所有岗位分为业务类、管理决策类、职能支持类和业务支持类四大类，并结合LB现状，设定相应的薪酬结构。 经销商一体化体系的“血脉” 在明确需要梳理的LB集团销售公司基础运作流程时，首先依据企业的主价值链和辅助价值链确定LB集团的一级流程地图。一级流程地图主要包含业务类流程、业务支持和决策类流程、职能支持类流程三大类。业务类流程描述了从产品输入到消费者购买结束所涉及的业务模块。同时，业务支持和决策类流程描述的是对业务模块起到支持和决策作用的模块。接着，将一级流程地图中的一级流程按照各个业务模块分解为二级流程地图；接着，通过对基本运作流程的系统化梳理，不同层级不同岗位人员都将清晰理解各自的使命，各自的权限，各自承担的责任。 经销商一体化体系的“神经系统” LB集团通过建立良好的信息通道及有效的沟通机制，从而保证经销商一体化系统的有效运行。作为销售营运的“神经系统”的销售总公司会议管理体系支持整个销售系统的基本运转；通过科学的会议管理流程，LB集团销售系统实现了经销商团队的信息管理及信息输出，省级分公司销售平台的信息管理及信息输出，总部平台的信息管理及信息输出，实现了三大平台之间的信息交流及政策的上传下达。会议管理体系总共有九个形式的会议，包括：经销商销售团队晨会、经销商销售团队周总结会、经销商月度生意管理会、经销商年度生意展望会、区域销售管理会议、省级分公司月度销售管理会议、销售总公司月度销售管理会议、销售总公司季度销售管理会议、销售总公司年度销售管理会议。九个层级的会议承担着不同职能和信息的传递和任务，保证了整个会议系统的完整性与全面性及时效性。
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