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案例---你的表扬对吗？
案例：（1xqing提供）
“蒂姆，这工作做的真不赖——是我几个月以来看到的最好的工作之一。你是一流的员工，我想你会因此得到赏识的。““啊呀，多谢了，头儿。这真是件苦差事，可是我很乐意作的。况且，为你做事，我总是尽心尽力的”。
一切都是那么的美好，知道吃过午饭，你在一个偶然的机会里听到了惠特尼和阿斯特里的的这样的一个对话：
“你能相信蒂姆居然去抢头功？要不是我们帮忙，他到现在还不知道怎么开始哪“。
“确实糟糕透了。但我看得出来，他还真让头儿相信他最能干了。除非他获得提拔，离开这里，否则我们摆脱不了这个家伙“。
问题出在了哪里？面对这样的问题，你怎么办？——相信谁？如何整合团队？
Gzprof分析：
This case displays:
1. Timu is a recognition seeker & a flatterer who maybe has some ability but you must restrain him and this unfavorable trend publicly, since PM should advocate and build an open, cooperative, and constructive ethos for his/her project success.
2. PM himself/herself has many problems: cannot create a good communication climate for Asteri and Huiterny didnot talk plainly and frankly about their complaint and dissatisfaction at Timu and PM; PM like flatterer; ... PM must solve this conflict and start from these to perform his/her healthy and efficient team development.
Karen分析：
我认为属于团队成员的不良行为。
其实，团队建设本就是一件不太容易的事情。从上面的对话看不出tim在团队中的具体位置，但是可以肯定一点，在哪里都存在枪打出头鸟的问题，如果tim确实十分出色，那么项目经理应该将整合团队问题提到日程上来。可以采用面对问题的方式，要让成员明白如果情况继续下去，会对项目带来什么样的后果，此行动一旦实行需进行到底。
Jeanne分析：
这应该是在人力资源和沟通管理方面存在问题。首先不能怀疑工作的结果。再者，任何一项团队合作完成的项目都不能将功劳归于一个人，如何肯定项目成员的工作并适当的给予奖励（口头的、书面的、公开的、或者是私下的）这应该是管理中的一门艺术。当然建立一份绩效评估计划和一个好的沟通管理计划最好。
当此种情况发生了，首先不应该去批评员工，而是采取其他的方式帮助他们。例如：开一个小型的会议或Party（等等手法）。减少惠特尼和阿斯特里的不满情绪。
liujian20说：
表扬团队工作，不应该仅仅是个人！
小小分析：
应该说这个管理者缺乏管理艺术，原因主要如下：
1，不应该在大庭广众之下盛赞某人，盛赞某人应在个人办公室，这好象发年终奖一样，各人年终奖的数目不对外仅存并严禁讨论也是这个原因；
2，平时没有常常肯定表扬每一位下属，蒂姆的回答有点受庞若惊，而另两位同事的议论则明显带有嫉妒，如果经常肯定下属的成绩，应该不会这样；
3，没有形成一个好的团队，一个融恰的气氛；
1xqing分析：
就我看来，公开表扬是没错，但是，表扬对了还是错了确是个大问题。
因为团队的和谐并不意味着要靠中庸的管理来实施，否则会造成实际意义上的不公平，（好的不奖励坏的不惩罚），从而渐渐形成一个低效率或无动力的团体。
但是，为什么在实际工作中，我们在实施表扬的时候都会患得患失哪？为什么会形成表扬一个人意味着惩罚了别人的状况哪？这难道不是我们想要的结果吗？但是为什么我们又惧怕这种结果？
我们非常希望团队的每个人和和气气的完成这项工作，互相团结互相协助。但是的确有不同的付出。面对这种情况，一定要有所差别。如果对于“正确识别“差别的处理有不良的回响，我想有必要就这个问题召集会议进行正确引导了。
此外，小小提到的表扬不是个经常行为所以导致了嫉妒，我想根子是否也应该归于如何正确看待表扬和奖惩这个点上？
但是如何引导哪，这又是个问题。 -：）
rainday分析：
从案例描述上难以看到整体的情况，所以也就很难评论是否应该表扬，或是表扬的对错的问题。
不过我认为，在表扬一个团队的某一个成员之前，作为PM应该首先有一个周全的考虑和对被表扬的人员和其工作的充分了解，也就是说不能盲目表扬。
其次，表扬的方式和场合也需要视情况而定，任何一个PM也不能保证他所了解的情况是真实可信的，也就是说那个被表扬者是否真的应该表扬是难以肯定的，那么，PM当然认为自己的判断是正确的（不然他就不会要表扬该员工了），也就需要表扬，在这种情况之下，表扬的方式和场合就显得很重要，不同的表扬方式和场合直接影响了表扬的效果，也就是其激励效果。
其三，对与团队成员的了解十分重要，当团队成员听到团队中的某个成员得到上司的表扬时，不同的成员的反应是不同的，有的人嫉妒，有的人会更加努力。作为PM如果对团队中的成员性格有一个充分的了解的话，采用中庸方式还是奖罚分明的方式就很清楚了。所谓因人而异嘛。
小小分析：
公开表扬当然没有错，就象发过节费一样，但有一个前提是“平等”，大家都500，而年终奖则不同，同一个部门，如果工作没有太大的区别，但“小小”拿9999，而1xqing只拿1111，你有什么感受？盛赞与年终奖一样，你可以给“小小”拿9999，给1xqing只1111，但不宜在大庭广众下公开！
小小引用下面一篇文章《领导艺术-欣赏与团队》，只想说明一个问题：建设一个优秀的团队，欣赏与表扬是应经常给予的，你的下属渴望欣赏与表扬。表扬是一种艺术而不是中庸！
领导艺术-欣赏与团队
两名保龄球教练分别训练各自的队员。他们的队员都是一球打倒了7只瓶。教练甲对自己的队员说：“很好！打到了7只。”他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想，下次一定再加把劲，把剩下的3只也打倒。教练乙则对他的队员说：“怎么搞的！还有3只没打倒。”队员听了教练的指责，心里很不服气，暗想，你咋就看不见我已经打倒的那7只。结果，教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员打得一次不如一次。
这个故事当然是杜撰的，但它告诉我们，赞赏和批评其收效有多么大的差异。
我们都不止一次听到过这样一个笑话。一位家庭主妇给客人端上米饭，客人称赞说：“这米饭真香！”主妇兴奋的告诉客人：“是我做的。”客人吃了一口，又问：“怎么糊了？”主妇的脸色骤变，赶紧解释道：“是孩子他奶奶烧的火。”客人又吃了一口：“还有砂子！”主妇又答：“是孩子他姑淘的米。”你看，人的根性显露出来啦。对于赞赏，她是那么爽快的接受了下来；对于指责，她就千方百计的推托。也许您会说这位主妇特别的喜好居功而又善于委过于人，没有普遍意义。但您只要真诚的问一问自己，难道你就喜好受到指责而讨厌得到赞赏？其实，希望得到他人的肯定、赞赏，是每一个人的正常心理需要。而面对指责时，不自觉的为自己辩护，也是正常的心理防卫机制。
一个成功的管理者，会努力去满足下属的这种心理需求，对下属亲切，鼓励部下发挥创造精神，帮助部下解决困难。相反，专爱挑下属的毛病，靠发威震慑下属的管理者，也许真的能够击败他的部下，但是，一头暴怒的狮子领着一群绵羊，又能创造出什么事业呢？
一次同朋友谈起这个话题，朋友给我讲了他的哥哥的一个真实的故事。我这位朋友的哥哥叫朱玉良，在我们莒南县农业银行担任财务科长，一天他与几个同事到临沂城办事，在一家饭店吃午餐。餐桌上的烧羊肘子特别合他的口味，吃光了肉他又拿起骨头来啃。这时恰恰被这家饭店的厨师看见，问他：“怎么啃起骨头来了？”朱玉良回答：“师傅您烧的肘子实在是太好吃啦，我实在是没吃够，舍不得把骨头就这样扔啦。”厨师听了这话，顿时心花怒放，当即走进厨房，端来一个新的烧羊肘子——算是他请客。这位厨师是不是有点个神经兮兮的，听到一句好话就这样激动不已。不，一点也不奇怪。赞赏烧羊肘子就是赞赏他的手艺，赞赏他的手艺就是肯定他的价值。还有什么能够比得上肯定他的价值更能让他高兴的呢？我想，他得到赞赏的渴望也许很久没有得到满足了，毕竟世界上多的是善于抱怨得顾客，以至于他对一点点赞赏的反应就超乎寻常的强烈。
您的下属也有着如此强烈的渴望，因为他们也好久没得到赞赏了。面对这样的“渴望”，您该怎样做呢？
戴尔·卡耐基的《人性的弱点》中有这样一段话：美国钢铁大王安祖·卡耐基选拔的第一任总裁查尔斯·史考伯说，“我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。”“再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心。……我赞成鼓励别人工作。因此我急于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。”这就是史考伯做法。但一般人怎么做呢？正好相反。如果他不喜欢什么事，他就一心跳错；如果他喜欢的话，他就是什么也不说。他的员工会说：“一次我做错了，马上就能听到指责的声音，第二次我做对了，绝对听不到夸奖。”史考伯说：“我在世界各地见到许多大人物，还没有发现任何人——不论他多么伟大，地位多么崇高——不是在被赞许的情况下，比在被批评的情况下工作成绩更佳、更卖力气的。”史考伯的信条同安祖·卡耐基于出一辙。卡耐基甚至在他的墓碑上也不忘称赞他的下属，他为自己撰写的碑文是：“这里躺着的是一个知道怎样跟他那些比他更聪明的属下相处的人。”
心理学家研究证明，积极鼓励和消极鼓励（主要指制裁）之间具有不对称性。受过处罚的人不会简单地减少做坏事的心思，充其量，不过是学会了如何逃避处罚而已。我们常常听到这样的议论：“干工作越多错误越多。”潜台词就是：为了避免错误，最好的办法是“避免”工作。这就是批评、处罚等“消极鼓励”的后果。而“积极鼓励”则是一项开发宝藏的工作。受到积极鼓励的行为会逐渐占去越来越多的时间和精力，这会导致一种自然的演变过程，员工身上的一个闪光点会放大成为耀眼的光辉，同时还会“挤掉”不良行为。
有人也许会说，这没有什么好讲的，无非就是说好话、恭维人。不是的，赞赏和恭维有本质的区别，一个是真诚的，一个是不真城的；一个出自内心，一个出自牙缝；一个令人激赏，一个让人肉麻。所以说，赞赏是掺不得假的。说到这里，又想起一个笑话，说的是一个老酒鬼，喝了大半辈子酒，唯一的遗憾就是没喝过不掺水的酒。一天，见到一个酒坊，门前挂一横匾，上面写着：百年老店，绝不掺水。酒鬼急忙进店，买了一大碗。略一品尝，便皱起眉头。伙计一见，赶紧赔笑脸，伸手抓碗说：“客官甭介意，我这就给您再掺上一点。”酒鬼大怒：“还掺什么劲？不掺就已经快没有酒味了。”伙计笑道：“客官您误会了，咱是老字号，酒里绝不掺水，只往水里掺酒……”酒里掺水本来就糊弄不了人，水里掺酒就更不会有人买你的帐。学会赞赏，就是要给你的下属喝真正的纯酒，不然，只需略一品尝，就会让人皱起眉头来的。要想学会真诚的赞赏，首先就要学会从下属身上发现闪光点，特别是在面对某种失败的情况下，更要善于找到积极的因素来进行鼓励。改革开放初期，我们县里有一个企业第一次直接同外商做生意，亏损2万元，县长在大会上表扬了他们的“首创精神”，给这一失败的行动创造出了积极的情绪。该企业总结经验，汲取教训，继续努力，结果第二笔生意就开始赢利了。用好赞赏的技巧，关键是把你的注意力集中到“被球击倒的那7只瓶”上，别老忘不了没击倒的那3只。要相信任何人或多或少都有长处、优点，只要“诚于嘉许，宽于称道”，你就会看到神奇的效力。
本案例中两个人在抱怨，那么抱怨是怎么产生的？
根据马洛斯需求层次原理，人有多种需求，在工作中也是这样，满足不了，便可能产生抱怨，试看下文的分析：
抱怨产生的原因与激励因素
一、抱怨产生的原因
抱怨对团队管理是毁灭性的,因此消解抱怨,减少误会是我们团队管理的首要工作,哪些地方容易滋生抱怨呢?
经研究发现与工作环境有关的因素都是滋生抱怨的土壤,主要有工作条件、安全、工资、监督、公司政策、人际关系等。这些都是员工在感到不满意时所常常抱怨的外部因素。
这实质上是马斯洛层次理论中的前三层次：生理需要、安全需要、社会需要，这些因素如果不好则会导致员工的不满，但这些因素即使好也不会产生强烈的激励作用，只能防止不满情绪而已。
二、激励因素
马斯洛的需要层次理论中的尊重和自我实现这些高层次的需要则属于激励因素：包括承认、工作本身、责任、晋升、个人的成长与发展等。这些因素可以起到对员工的强烈激励作用。
［回讨论］
为什么不给他们承认以激励，而任纵其攀比而抱怨！请多点欣赏与表扬！ |
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