[转帖]国有企业的小改制和大改制

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为了实现国有资产的保值增值、调动员工的积极性，使 国有企业重新焕发生机，进而促进社会主义经济的发展；党和政府与时俱进、锐意进取先后制定出一系列科学、可行、具体的改制政策指导 国有企业的改制工作。目前，我省的 国有企业改制工作正在有条不紊的进行着， 国企改制工作已取得一定硕果。
但在 国企改制的同时，我们也不得不考虑这样一些问题： 国企改制的初衷和真正目的是什么？改制后的企业如何发展？通过改制企业究竟改变了哪些东西？其实，许多人对 国企改制的认识不够深刻不够全面。有人认为改制只是为了贯彻国家的改制政策，完成上级安排的改制任务；有人认为 国企改制只是股权结构的变化，通过改制实现国退民进；有人认为改制只是资产处置的变化，通过改制对资产这块蛋糕重新划分；更有人认为只要新公司注册成立后，整个企业的改制工作就万事大吉大功告成了。事实 证明上述种种观点都是片面的， 国有企业进行改制其根本目的在于改变 国有企业存在的一些弊端，改掉和 市场经济发展不相适应的东西，以此来发展生产力促进经济的发展。改制只是一种手段，只是发展企业的一个前提；它是实现 国有企业重新焕发生机的一个必要条件，而不是充分条件。
针对 国企改制工作中存在的问题和一些人对改制的认识，在本文中我将提出和阐述“国企小改制”和“国企大改制”这两个概念。
所谓“国企小改制”是指通过完成股权结构的调整、资产的处置、人员身份置换和安置等工作，改制方案经过相关部门的批准后，新公司在工商局登记注册，至此整个 国有企业的改制工作就完成了。“国企大改制”是指通过完成国企的小改制以后，对新成立的公司继续进行改造，从 企业战略、 企业文化、 人力资源管理、 市场营销等方面彻底改变公司的管理机制，实现公司从形式到内容、从硬件到软件的全新发展。“国企小改制”是“国企大改制”的前提和基础，“国企大改制”的第一步是实现“国企小改制”。如果说“国企小改制”是换汤不换药，那么“国企大改制”则是换汤又换药；只有通过“国企大改制”大改制才能实现企业脱胎换骨的变化，从根本上建立现代 企业制度，进而在 市场竞争中不断发展壮大。如果只进行“国企小改制”，那么改制后的企业，除了股权结构、人员身份等形式性东西发生变化之外，新公司很难保证有实质性变化。
下面我将在“国企小改制”的基础上，从 企业文化、 企业战略、人力资源、 市场营销等几个方面阐述以下如何进行国企大改制。
国企大改制矛头之一—— 企业文化要改变
我们知道深化改革，最大的障碍是 企业员工旧有的 习惯性思维。著名管理学家诺思认为， 企业文化可在企业内形成一定的思维框架和评价参照系，即所谓“心灵结构”成为一种集体无意识，它不仅会阻碍制度改革，而且还会使新制定的制度失效。由此改革首先要冲破旧有的 习惯性思维，打破旧有 企业文化是制度改革的前提，其所谓“有破才能有立”。为此企业改革的第一步要从推动文化转型开始，通过塑造新的 企业文化来代替旧的 企业文化，实现员工心灵结构的转变，确立起新的 价值观。
大部分 国有企业由于受到政策的优惠，这些企业在建立初始时就获得了较好的机缘，发展得十分顺利，实力雄厚，在相关行业中占有垄断地位。垄断造成了公司内部和外部都缺乏竞争，通过垄断经营，公司在规模发展，实力增长和 利润获取等方面均取得了较大的成就，并由此衍生出的 企业文化具有一些不良特点：
■ 公司在高速扩容中，为了应付扩容过程中的正常运行，提拔的是经营型人才，不注意提拔有创造性的领袖型人才。
■ 良好的经营形势使公司经理层滋生骄傲自满浮夸的作风。
■ 经理层表现得过于集权、过份官僚，窒息了公司内部可能的创造性思想，造成经营保守，缺乏活力。
■ 公司内部连带关系严重，影响了人才选拔。
■ 公司大部分职员带有高傲的心理倾向，忽视顾客要素。
■ 平均主义大锅饭，没有树立起 市场经济条件下的良性竞争机制。

总之， 国有企业改制的同时，应该从 企业文化的角度改掉上述国有 企业文化的弊端，树立起崭新的适应 市场经济和现代 企业制度的 企业文化：
■ 顾客至上的文化：增强服务意识，不断提高顾客满意度。
■ 以人为本的柔性和亲情文化：重视人才、制定科学的 绩效考核制度，能者上、庸者下；企业是员工的大家庭，人人都有发挥自我的舞台；业绩优于资历，敬业爱岗讲贡献。
■ 创新文化：创造是变革时代的生存之道；以创求进，容忍失误；科技领先，敢于进取。
■ 团队合作文化：责任共担，利益共享；领导和员工同甘共苦，一起 创业；平等沟通，真诚合作，提高企业的凝聚力和向心力。
■ 学习文化：从领导到员工要不断学习专业知识和 企业管理知识，不断提高自身综合素质；通过学习，为公司发展注入新的活力。
国企大改制矛头之二—— 企业战略要改变
我们知道 企业战略是企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划和方略。一个企业没有自己的 经营战略，它就会随波逐流、迷失自己的发展方向，最终碌碌无为，不是在竞争中倒下，就是在沉默中死亡！我国的绝大部分 国有企业诞生在计划经济下，在计划经济的摇篮里发展壮大，企业的发展基本上都是在国家宏观政策的指引下进行的，企业没有自己独立的可行的 战略规划。改制前的 国有企业在战略方面一般存在两个错误倾向：第一个是战略趋同导致的鸡肋现象。战略趋同就是不管什么产业，先进去坚持到最后就是胜利，然后做产业的整合，想得非常简单。从80年代最初拼胆量，到后来拼宣传、拼渠道、拼规模，成功的 企业家个个身经百战，每一次都是相同的思路，相似的手段，规模在扩大，产业在延伸，但是真正的实力未必有根本性的提高。第二个是机会拼凑导致的短命现象。很多的 企业家利用机会获得资源，运作一个项目，通过项目圈更多的钱。用更多的钱获得更多的资源，运作更大的项目，然后这个项目与机会不断转。一个企业像滚雪球一样发展起来。但是巨大的危机是，万一某一个环节崩溃，一个企业的崩溃像楼房倒下一样，速度也非常快。中国的企业一旦失误，看起来是很小的失误，往往是全局的毁灭性失败。根本没有考虑企业的发展思路。更重要的很多企业把一、二次成功的经验总结为企业的指导方针，以此指导未来的发展，在目前 市场经济竞争激烈和剧变的环境下这是最危险的问题。
而通过改制， 国有企业基本上改成了 民营企业，在企业 发展战略上也将会发生重大变化，改制后的企业在战略的制定和实施上要做到以下几点：
■ 在战略的选择上一定要进行充分的 市场调研和可行性分析，不要简单的凭领导的脑袋拍板就定。
■ 战略的可行性和前瞻性的有机结合。战略制定既要结合企业的实际情况，又要把握宏观发展趋势；人无远虑必有近忧，如果你不考虑未来的发展趋势，必然会有很大的问题。
■ 要从早期就关注战略，减少决策随意性。战略的塑造需要一个长期过程，等到 企业发展出现问题时再制定和实施战略就为时已晚。企业不要“摸着石头过河，走一步看一步”， 市场竞争变化迅速，商海越来越深，已经无法摸到石头了，再往前走就有被淹死的可能。企业在不同的成长阶段应该把握住自身发展特点，在战略的指引下健康发展。
■ 战略制定出来后，要及时、规范执行，不要束之高阁，不能高枕无忧，不能放在书架当成装饰品。
■ 领导高度重视，加强 战略管理。一头羊领着一群狮子打不过一头狮子领着的一群羊 ，这说明了领导的重要性。 企业战略实施更需要企业 领导人的亲自抓起。
■ 战略要细化，结合 目标管理的方法， 战略目标要层层分解，层层落实。
■ 组织结构要调整和优化，克服传统 组织结构的弊端。组织要沿用 业务流程和 价值链的概念和方法，界定战略范围，找出战略涉及的关键对象以及他们的相互关系，紧接着设计相对应的 组织结构；再就是在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。
　 国企大改制矛头之三—人力资源制度要改革
　我国的 国有企业近几年来之所以发展缓慢、不适应 市场经济的节奏，在很大程度上是由于 人力资源管理方面存在较大问题：对领导的考核力度不够，领导层求稳不求变；员工的积极性没有调动起来；人才的引进力度不够，引进人才又留不住人才；企业按资排辈，重资历、轻潜力，职工没有明确的上进的 职业生涯规划。以上问题突出表现在以下几点：
　　1、正激励与负激励不足。正激励不足主要表现在：骨干人员付出的劳动和企业得到的利益相比，其收入明显偏低；企业科技骨干的价值在收入分配上也体现得不明显；与其它所有制形式企业的骨干人员收入相比， 国有企业也低得多，从而导致了一些 国有企业骨干人员工作效率降低，积极性不高。负激励不足则体现在：经营者只负盈不负亏，没有建立起真正对国有资产负责任的机制，企业搞垮了，责任由政府背起来，大不了异地再做，缺乏有效的约束机制。
　　2、激励思维和激励方式上的平均主义，造成了新的“大锅饭”现象，表现在 企业员工人人都是主人，但又人人都不负责任。
　 3、忽视了对激励方式的研究，激励手段单一，忽视了物质激励与精神激励的有机结合。
　 4、忽视了约束与激励的结合。无约束的激励将会导致员工的放任和懈怠，在获得短期的激励效果后，这种激励就会失去存在的意义；同样，片面地依靠制度来管人，强调员工的责任，而忽略激励的作用的做法，同样难以真正调动员工的积极性。
5、人力资源部门定位太低，许多 人力资源管理的功能远未完善，大多数 国有企业的 人力资源管理还处于行政 人事管理阶段。
6、内部竞争机制缺乏，外在压力不够。领导竞聘、员工竞争上岗、淘汰退出等，还只在小范围内操作， 人力资源管理体制整体上还没有引入足够的自由竞争机制，改革的深度还不够。 由于竞争不足，压力不强，大部分员工仍保留着散漫的工作作风。
通过改制， 国有企业的人力资源制度也要发生根本性变革，从而有效的实现领导和员工等各个层次的责权利统一。具体来说，就是要做到以下几点：
　 1、建立明确可行，科学严格的绩效考评目标体系 。
通过建立一整套财务的和非财务的关键绩效指标（KPI）体系，并将其分解到每个部门和业务单位，以此作为考核和评价部门和员工的依据。
　　2、设计公平合理的薪酬结构，薪酬和个人绩效紧密挂钩。
采取自上而下的岗位描述，明确细化的 岗位职责及考核标准。按照工作职责、 绩效考核结果和岗位差异三个要素合理拉开差距分配。
　3、运用多样化，形式多样，长期有效的激励手段。
根据马斯洛的需求层次理论，不同激励方式对不同的人所起的激励效果不尽相同，因此要结合实际情况采用不同的方式激励 企业员工。
4、继续完善和更好的发挥人力资源部的职能。
人力资源部要结合企业 发展战略和具体规划的要求，有目的、有针对性的 招聘人才、培训人才、考核人才、激励人才，进而为企业的发展储备好人才，并调动每个人的最大积极性。
　国企大改制矛头之四— 市场营销要改变
在计划经济条件下， 国有企业生产的产品基本上不用考虑销售问题；而进入 市场经济以后，大部分 国有企业在 市场营销方面的薄弱能力被暴露无疑！这主要体现在以下几个方面：
1、企业的营销观念没有转变。公司领导和员工缺少 市场营销意识，没有真正了解 市场营销的含义和作用。在竞争激烈的当今时代，一些 国有企业对买方市场仍然奉行传统的生产观念、产品观念和推销观念。
2、整个企业缺少全员 营销管理，营销资源没有得到最大程度的优化和整合。
首先，营销部门和其他职能部门的营销优势得不到全面利用。企业的每个部门、每个个体都具有自己的营销职能，但在高层管理缺位时，则只有营销部门发挥作用。在这种情况下，其整体营销职能会大打折扣。其次，决策缓慢影响销售工作高效进行的许多问题不能得到及时、有效的解决，这样一来，该决策的问题不能及时决策，对企业的营销业绩造成负面影响，甚至，会重挫业务人员的工作积极性。
　 3、许多企业没有明确的 营销战略。企业的 领导人甚至营销部门的负责人都不清楚企业的营销规划和计划。 营销策略没有连贯性、 广告宣传没有计划性、 市场开发具有盲目性。
4、 营销管理水平落后。目前大部分 国有企业对 现代营销发展的最新趋势把握不准，不知道如何利用 营销技巧和策略来加快企业的发展。例如： 销售人员的积极性没有调动起来，销售 组织结构不完善， 销售渠道建设不完整， 促销力度小。
改制后，企业应该改变原来的营销思路，加大营销工作力度。具体表现在以下方面：
1、借助改制这个契机，导入CI进行 企业形象策划，重新塑造改制后企业的崭新形象。
2、通过周密的调研，制定可行的 营销战略和具体的 营销计划、工作步骤。
3、注重 品牌建设，进行 品牌营销。
4、树立全员营销的意识，加强企业各个职能部门的配合。
5、加强对 销售人员的培训，提高业务人员的素质。
6、完善营销 组织结构，加强对 销售人员的 绩效考核制度管理。
总之， 国有企业的改制是一项具有战略意义的系统工程，我们应该用大视野、长远的眼光来审视改制工作。分步骤、分阶段，统筹规划把改制工作做得有声有色，真正做到小改制和大改制的有机结合；在第一步小改制的基础上，要深入到 企业管理的内部，以发展的思路来进行 企业文化、 企业战略、人力资源、 市场营销的改变来做到大改制，从而真真正正的实现 国企改制从形式到内容的巨大变化。

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咋一看有点道理，但是改制后如注入私人股份，那么机制就会不同，考虑利益分配的出发点就会不同，就不会出现您上诉所说的问题。

你上面说的大改制的思想要点，其实国企人都知道，但是不会去做，为什么呢？

机制问题，所有制问题，分配激励问题，等等才是关键