基于战略目标的装备制造企业绩效管理初探

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    作者：湖南山河智能机械股份有限公司　李　兵

    绩效管理体系在现代企业人力资源管理中处于核心地位。21世纪企业的竞争异常激烈，而企业的竞争突出地表现为人才的竞争，企业要在竞争中立于不败之地，应加强对企业人才的管理与考核，企业的绩效管理已越来越突显其重要性。然而绩效管理的有效性不仅体现在企业的日常管理的能力上，而且体现了企业的战略执行的能力，但是不仅仅这些，高效的组织利用绩效管理把企业战略和方向自上而下地传达到每个层次，保证组织中每个个人都能够理解。所以，绩效管理不仅是评价员工个人工作绩效、衡量个人价值的有效手段，而且可以将企业的长期战略规划和阶段性目标及企业经营管理目标通过绩效管理具体到每个员工身上来实现，从而更好地促进企业的发展。现代装备制造企业的发展不能仅靠技术和资金，更多的是依靠企业人力资源能力的发挥，因而组织内的任何一个人，特别是中高层管理人员的工作绩效如何，都影响到一个企业的战略目标和战略任务的实现，其重要性已越来越引起企业的重视。
　　1　科学的组织结构是企业建立绩效管理体系的关键
　　1.1　企业类型的划分
　　按财政部、国家统计局2003年颁布的中小企业划分的标准：中小企业标准应根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点制定。工业（采矿业、制造业，电力，燃气及水的生产和供应业）中小企业是指从业人员数在2000人以下，或销售额在30000万元以下，或资产总额在40000万元以下的企业。只有这三项指标同时达到或超过的企业，才属于大型企业。中型企业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型企业。
　　自改革开发以来，虽然我国的工程机械企业取得了突飞猛进的发展，并涌现出像徐工、柳工、三一、中联等一批大型企业，但大多数企业仍属于中小企业范筹，大型企业也都是经历过从小型到中型，再到大型企业的历程。
　　1.2　大中型企业的一般运作模式
　　目前，在国内有不少大型企业和较大规模的中型企业由于产品种类比较多，甚至具备生产销售全系列工程机械，这些企业一般都是采用事业部制度或设立子公司，即按产品类别划分成一个个类似公司的事业单位，实行独立核算，子公司/事业部拥有自己的人事、财务、研发、制造、采购、营销、售后服务等部门，子公司/事业部各职能部门经理受子公司总经理和集团公司相应职能部门经理的双重领导。
　　这样做有其明显的优越性：由于按产品类别划分，有利于提高产品质量和提高技术人员、工人的专业技术，以做到精益求精；由于对各类产品采取独立核算制，便于集团公司了解经营情况和子公司/事业部间相互促进；由于权力下放，分工明确，又有利于锻炼和培养具有战略眼光和驾驭大组织的企业高层经营管理人才，有利于发挥更多人的才能和创造性。
　　另外，总公司对子公司/事业部在下拨资金、利润分配、人事管理等方面加以控制，是一种集权——分权——集权的模式，这为企业实施基于战略的绩效管理体系提高了有利的基础。同时，各事业部/子公司的经营管理也应该是再将该类产品按小种类或大体机型划分为多个项目，建立有各职能部门参与的，适应新要求的各项目团队，并充分授权，把子公司/事业部各职能部门的一些工作交由项目经理及团队全权负责，各职能部门员工都参与一个项目或多个项目，参与员工对项目经理和所在职能部门经理双重负责。逐渐地，子公司/事业部也将会转变为以项目为基础来经营运作的模式。子公司/事业部同样对各项目进行单独核算，对各项目经理进行单独考核，并分项目及时向集团公司汇报本子公司/事业部的经营情况。
　　1.3　中小型企业的一般运作模式
　　对于小型企业和较小规模的中型企业，其产品类别一般相对少，甚至有些中小型企业仅从事某一类产品的经营活动。对于这部分企业应直接转变为以项目为基础来经营运作的模式。即将该公司产品按小种类或大体机型划分为多个项目，公司对各项目产品经营情况实行独立核算，并从每个新产品的开发开始就按照现代项目化管理的模式来经营运作，公司对各项目的考核与下面要谈到的大型集团公司对子公司/事业部的考核体系类似。
　　随着企业规模的不断发展壮大，中小企业经营的产品种类越来越多，组织越来越大，企业就应根据实际对企业组织结构适时进行重组，将已发展成熟的某些大类产品分类划分为子公司/事业部，受权其设立单独的各职能部门，在子公司/事业部下再以项目为基础来经营运作的模式。实现权力一层一层下放，责任一层一层承担，考核与实现企业战略目标层层展开。
　　1.4　大中型企业的一般管理模式
　　一般来说，大中型工程机械企业集团通常由总裁办、人力资源部、行政部、财务部、审计部、企划部、市场部等职能部门组成，各企业可以根据自身实际合并或增设部门，这些职能部门联合成立集团公司战略目标责任制考核领导小组，对下属全资和绝对控股的子公司进行经营目标设置与考核，对下属所有子公司/事业部统一管理。
　　集团和下属子公司/事业部均以资产为纽带建立法人治理结构和各种内部控制制度，相互间形成合理分工：集团总部作为决策中心、信息中心、融资中心行使管理职能，各下属子公司/事业部作为经营实体则是成本控制中心、服务中心和利润中心。
　　为了贯彻集团总体发展战略，充分调动各子公司/事业部的积极性，实现生产要素的最佳配置，从而促进产业经营计划的圆满实现，制订专门的“子公司/事业部绩效管理办法”和“子公司/事业部下属项目绩效管理办法”，并建立统一的以经营战略目标为中心的责任考核体系和激励机制，基于战略目标的企业绩效管理体系也就初具雏形。
　　2　集团公司对子公司/事业部的考核
　　集团公司对子公司/事业部的考核体系主要由经营目标考核和年度考核两部分组成，绩效的考核与奖励以经营目标考核为准。年度考核只是对经营目标考核的分解，它以事先责成子公司/事业部总经理在工资总额中扣存一定比例的年薪、然后由集团根据其年度目标完成情况决定是否返还和返还比例作为奖惩的主要手段。
　　2.1　子公司/事业部产品经营目标责任考核
　　在子公司/事业部成立、经营目标的规划指标确定以后，集团公司对子公司/事业部的经营目标进行统一设定。目标主要包括产品市场占有率、成本费用控制和利润目标三部分。
　　（1）市场占有率指标包括在国内国际同行中新开发产品的市场切入、产品市场成熟、老产品市场占有率提高等；
　　（2）成本费用控制根据会计科目设置，含子公司/事业部的研发成本、外协外购成本、制造成本、基础设施费、配套设施费、营销售后成本等等；
　　（3）利润目标：包括产品售价、净利润、成本利润率等指标。对超出目标的部分，集团公司给予子公司/事业部一定比例作为奖金。
　　2.2　年度经营战略目标责任考核
　　以企业的每一个会计年度为期，根据子公司/事业部考核书的要求和确立的指标，还需要对子公司/事业部进行年度考核。为建立科学的奖惩机制，强化激励手段，考核结果与子公司/事业部的利益分配挂钩。将在子公司/事业部总经理、副总经理等主要领导本年度工资总额中除按月发放以外的部分扣存（约占30～40%），然后在年终时根据考核结果决定是否返还年薪及其额度。
　　2.2.1　年度经营目标的构成
　　年度经营目标由经济指标和综合管理指标两部分组成，满分100分。其中经济指标占70%，综合管理指标占30%。两者的考核均实行百分制，在对每项指标逐一考核评分，累计所得分数后乘以各自权数即为该子公司/事业部当年两种指标考核的最终得分。
　　2.2.2　年度经营目标责任考核的分期
　　年度经营目标责任考核分为中期预核和年度考核。
　　（1）中期预核：在第三季度对指标完成情况进行中期审核；
　　（2）年度考核：次年1月对指标完成情况进行年度审核，奖惩以年度考核为准；
　　（3）年度考核完成后，由集团公司战略目标责任制考核领导小组根据财务内审制度负责审核，并经集团总裁签署审核报告后，核发被扣存年薪。
　　2.2.3　经济目标及考核分值计算方法
　　年度经济目标主要包括销售收入和管理费用指标。其中工资总额、招待费两项弹性较大的科目单独列出。其他的如项目开发成本费用等列入综合管理目标作专项考核。
　　（1）成本费用总额和成本费用率采取双向控制、统配使用，可支配费用随收入增减而增减。如：某年的管理费用指标245万元÷收入指标6200万元×100%＝当年的成本费用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的费用。经济指标以“经营收入为核心，成本控制为调节因素”为考核分值的原则；
　　（2）经营收入的考核办法为：以各项实际完成收入的数值除以各项核定指标再乘以各项收入占总收入的权数，得出此项收入的考核分值。经营收入考核值为各项目收入的考核分值累加数。设定：Ai为实际收入； Bi为经营指标数，i为权数，则经营收入分值为：ΣAi/Bi×i×100%；
　　（3）计算出经营收入的考核分后，以实际完成的经营收入（ΣAi）为基数乘以核定的费用率，得出实际完成收入应该控制的费用（用β表示），再将实际发生的费用（用α表示）除以实际完成收入应该控制的费用（β），以100减去，即为成本费用指标考核得分。设定：α为实际发生的费用，β为实际完成收入应该控制的费用，则成本费用指标考核得值为：100-α/β×100；
　　（4）经济指标的总分值为：［ΣAi/Bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70% 。
　　2.2.4　综合管理目标及考核主要内容
　　综合管理目标考核为：根据子公司/事业部发展与经营情况，按满分100分设定各项管理工作的内容、分值与考核办法，由子公司/事业部领导会同集团相关职能部门根据对子公司/事业部的检查记录进行评分。
　　（1）新产品开发项目进度：重要的进度目标，每项每迟延若干天扣一定的分数；
　　（2）财务管理：包括财务纪律、预算编制与执行情况、前面所说的专项费用控制等等；
　　（3）综合管理：包括集团的劳动人事制度执行情况、员工培训、信息沟通、规划设计和营销方案等重大事项的及时上报审批、合同管理、文件、车辆、档案、物资、保密等事项的管理等等；
　　（4）安全管理：有健全的生产安全管理机构与制度、不发生民事转刑事案件和非正常死亡、无重大职工人身安全、盗窃、火灾等事故；
　　（5）品牌建设：包括认真执行集团的CIS系统、争创统一的集团品牌、客户投诉率控制在一定数值以内等等。
　　2.2.5　奖惩办法
　　总分70分以下，原扣存年薪不予发还。70～90分，得分每增加1分，返还5%原扣存年薪。90分以上，全额发还被扣存年薪并发放奖金。
　　2.3　经营授权
　　在现代企业管理的“委托—代理”关系中，权力和责任应该是对等的。因此，集团公司对下属子公司/事业部的管理应坚持“宏观监控、微观放开”的原则。简单地说，集团公司主要通过预算控制等手段加强宏观监控，但对被考核方的诸多微观指标不作具体考核。同时，对考核目标的责任人——子公司/事业部的总经理或副总经理赋予下列权限：
　　（1）拥有结合各自实际情况制订年度、季度、月度等各类经营计划及专项促销活动、报经集团公司审批同意后执行，并要求集团公司各职能部门给予配合的权力；
　　（2）拥有授权经营的子公司资产管理权和预算计划内资金的使用权（流动资金的调度、公司制度明确规定未授权的除外）；
　　（3）拥有子公司内部人事任免权和调配权（由集团任免的人事及子公司间调配的除外）；
　　（4）拥有子公司内部机构设置、调整或撤并权；
　　（5）拥有对子公司内部员工进行考核、奖惩和经济分配的权力；
　　（6）拥有集团各项规章制度及集团总裁授予的其它权力。
　　2.4　经济指标的调整
　　为确保经营目标考核的严肃性和科学性，目标本身的设置应该是刚性的，考核期间集团公司对子公司/事业部的经营目标一般不作调整。但为增强子公司/事业部考核的可操作性，更好地达到预期的效果，如出现以下情况，可经集团总裁批准后适当调整有关经济指标或抵计相应的考核指标：
　　（1）因子公司/事业部合并分立及由集团公司决定的重大经营政策调整等因素影响；
　　（2）集团公司指定工作形成的较大费用（指集团因特殊需要且不在子公司/事业部年度计划之列的工作形成的费用）；
　　（3）因宏观经济形式、国际国内政策、市场形势发生重大变化或不可抗力等因素影响。
　　3　对事业部/子公司职能部门经理的考核
　　基于战略目标的实现，企业对事业部/子公司各职能部门经理的考核主要应是如下几点：
　　3.1　部门执行力的考核
　　各事业部/子公司的经营管理，如果是在内部建立起按各种产品或大体机型来划分的各个项目团队，并对项目经理充分授权，子公司/事业部把各职能部门的一些工作交由各项目团队全权负责，在事业部/子公司内完全转变为以产品项目为基础来经营运作的模式的话，对事业部/子公司各职能部门经理的执行力考核，则应主要是以各项目经理提交的各职能部门对各个产品项目的支持程度，依次作为职能部门经理执行力考核依据。当然，这要求各项目经理在制定产品项目计划前要与各职能部门进行计划可行性沟通。
　　3.2　对员工的培养与提拔指标
　　要根据各职能部门经理培养下属员工情况为指标，对部门经理考核。因为企业的发展关键还是在于人才，现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争。特别是中小型企业一般在经过几年的市场历练后，企业发展会进入快车道，销售额激增，逐步向大型企业迈进，但企业的整体管理水平却相对滞后。此时，企业需要补充大量的中高级管理人才。但是，与此相悖的现象是创业初期与老板一起打天下的功臣被逐一提拔到中高级管理职位，这些人员虽然具有很高的业务实战操作本领及忠诚度，但是管理能力却未必很强，最终这种“低级人才高位使用”便会造成公司整体营业收入增长缓慢，利润率不断下降。因此，企业在发展过程中，对中高层人才的培养也应该是重点，而从基层员工中培养出合格的中高层后备人才的重任主要落在职能部门经理的身上，但往往由于企业没有对职能部门经理进行人才培养的定量考核指标，甚至很多部门经理比较保守，害怕下属员工会超过自己，使自己位置不保，就导致了企业出现中高端管理和技术骨干后备人才的紧缺。因此，对下属员工的培养提拔程度应作为对职能部门经理考核的一个重要依据之一。
　　3.3　运用360度绩效评估法
　　360度绩效评估法的演化体现了一个渐进的过程。初始是“一度绩效反馈”，即由传统的上一级领导来进行考核以及自我评价等；第二是“90度绩效反馈”，即是指由同一层级的其它同事进行绩效反馈，这也是一项简单有效的考评方式；第三是“180度绩效反馈，即是指由直接的下级来进行绩效反馈，这对某些上级主管来说，可能难以接受。事实上，许多工作都必须由下级去执行，如能了解他们对于上级主管的评价，不仅可以帮助主管加强对自我的认识和工作改进，更可以拉近上下级之间的距离，使得下级对于上级的领导工作更加信任和支持；第四是”360度绩效反馈“，即指包括上述全部以及外部工作关联者的考评与反馈，它与传统考核方式最大的不同在于它提供了更为完整、正确、客观与有效的考评结果，它不但容易为本部门成员所接受，更是改进人力资源管理绩效的基础所在。
　　4　对一般基层员工的考核
　　一般而言，因为企业内部分工的不同，对于人才的考核方法也不同。在市场经济情况下，基于企业战略目标的实现，装备制造企业一般应该根据员工对于企业所作出的贡献作为考核的依据，这就是绩效考核方法。绩效考核计划要以企业战略目标实现为主线，分到各子公司/事业部，再分解到各个产品项目组，最后分解到每个员工，并根据员工的工作成绩的数量和质量两个方面，对员工在工作中的优缺点进行制定。绩效考核计划做出来以后，要相应制定有关考核办法，一般有以下主要方法：员工比较法；关键事件法；行为对照法；等级鉴定法；行为锚定法；目标管理法等等。
　　对于工程机械企业，基层员工一般可以分为四大类，即技术序列、管理序列、操作序列、营销序列。而对于一般员工的考核，则应该是企业在建立起科学的组织机构和业务流程的基础上，由员工所在的职能部门经理和产品项目经理联合考核。即由经理根据生产经营的实际需要进行科学的工作分析与职位设计， 合理设置岗位并进行规范的分析描述，确定各个岗位的工作职责，并以此为基础建立基层员工的绩效管理体系，将绩效考核结果作为员工劳动合同管理、岗位变动、职务晋升、薪酬分配、教育培训、职业发展、荣誉奖励等工作的重要依据。当然，绩效考核是由人来进行观察和评估的活动，它无法排除主观随意性，不可避免地受到个人心理、好恶的影响，因此绩效考核应坚持公正化、制度化和及时反馈原则，用公开、公正的科学方法对员工进行评估，切实提高管理效率，提升管理水平。