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市场竞争犹如沙场演兵，你来我往，互有攻防。在“双寡头竞争”的中国移动通信市场，中国移动与中国联通之间的竞争也是如此。在整个市场的地理区划设置中，县级区域市场代表着整个市场的基数。伴随着移动运营市场竞争的深入细化，中国移动改变了以往“乡镇合作建厅”为主导的县级渠道体系布局，开始效仿邮政系统，在县级区域所属的乡镇设立像支局、所一样的自有营业厅。自2006年开始，中国移动已经在各县所属乡镇全面建设自有营业厅，并以此为据点继续深入发展，其“县分统管、乡镇自营、合作为辅、村店深入”的新布局开始呈现。对此，中国联通将如何应对，笔者将与您共同探讨。 中国移动自建渠道的原因 按照正常的渠道建设观点，建设众多的自有营业厅不仅需要巨额的投资，而且在营业厅建成后，还需要支付大量的租金，并雇佣大量的员工，这将使企业的经营、管理成本及未来的服务成本居高不下。为了寻求更好的发展，中国移动开始自建渠道，以下是中国移动自建渠道的具体原因。 （一）表层原因 1．提高服务质量。因社会合作渠道经营人员文化素质参差不齐，且其经营的最直接目的是赚取利润，所以在服务上很难满足中国移动所提出的要求，而由于自营厅是统一直管可以解决这方面的问题。 2.完善服务功能。目前移动社会合作网点只能办理入网、交费、套餐修改等业务内容，补卡、详单查询等重要功能因安全、保密因素不允许这些网点办理。乡镇自营厅的设立使这些问题迎刃而解，社会合作网点的服务缺陷得到了弥补，极大地方便了客户。 （二）深层原因 1.为渠道现有体系可能发生的改变做好准备 社会合作渠道与中国移动进行合作的前提是遵循“利益驱动”的原则。在即将到来的3G时代，移动运营商的数量肯定会有所增加，届时围绕市场份额的争夺将会无比激烈。一方面，竞争激烈导致各运营商利润下滑，这自然会波及到以依靠代理移动业务获取返利为生的合作渠道。当现有利润不能满足自身需要时，以“利益”为合作基础的社会合作体系会自然瓦解。社会合作渠道可能退出市场或由专营转为多营。另一方面，新进入的移动运营商为了能够更快确立自己的市场地位，会以各种新的利润分成模式来拉拢和策反现有运营商渠道加入它们的阵营，并通过它们手中掌握的客户资源来争夺市场份额。 2.为3G时代服务、产品的推广做好准备 未来竞争的焦点将聚焦于服务。移动通信进入3G时代后，应用将比现在丰富很多。中国移动建立“移动梦网”模式已经调动了大量SP参与内容的开发。一旦进入3G时代，向用户推介、宣传、办理服务及处理服务中的许多问题将对渠道提出更高的要求。基数庞大的乡镇社会合作渠道是否有相应的素质承担服务值得评估。如果把过多的希望寄托于通过培训来提高这些社会合作渠道的素质，对于中国移动在3G时代的业务发展是不利的。 中国联通的应对策略 作为“双寡头竞争”的另一方，中国联通如何应对中国移动的渠道变局？就公司实力而言，中国联通无论是在市场份额上，还是在公司利润上，目前尚不能与中国移动相匹敌。面对中国移动咄咄逼人的气势，中国联通要想在阵地对攻战中不处于弱势，应当遵循“横者曲取之”的道理。 （一）解决服务问题 对移动运营商而言，服务对象有两个：对外的客户服务和对内的经销商服务。只有同时解决好两个服务，整个服务才能提高和完善。由于实力所限，中国联通现阶段不可能像中国移动那样按照行政区划在乡镇普遍设立自营渠道来解决服务问题。中国联通可以用“分片分区”和“店员派驻”的方法达到异曲同工的效果。 “分片分区”就是将县级区域以乡镇地理位置、交通连接为依据划分为几个片区，并在几个乡镇的交通集中点设立片区办事处。县级公司通过办事处来做好对经销商的服务。办事处的职能如下。一是对所属片区内经销商进行服务，如卡资源配置、业务变更、资料录入等；二是了解并收集所属片区内的市场信息；三是发展和管理村级代理；四是维护所属片区内的大客户与集团用户。 “店员派驻”主要是解决合作厅服务质量难以提高和服务功能难以扩展的客服问题，具体内容就是利用自己训练有素的员工进驻到合作厅担任前台营业员的角色，为合作厅办理缴费、入网、销售等业务，为公司履行客户服务、形象宣传、新业务推荐等职能。这样既弥补了代理人员营销技能上的不足，增加了销量，提高了收入，又改善了客户服务效果，提升了公司的品牌形象。在管理上，店员接受县级分公司为主和合作厅业主为辅的双重考核。 中国联通建立“分片分区”和“店员派驻”可达到中国移动自营渠道的效果，而在场地租金、人员数量、员工工资、运行效率及管理成本上又可优于中国移动。 （二）利用合作间隙 社会合作渠道与中国移动进行合作的前提是遵循“利益驱动”的原则。随着中国移动乡镇自有营业厅和“一村一店”渠道体系的构筑完成，其乡镇合作营业厅的各项业务收入必定会大幅下降，营业收入也将会连带受损，进而影响日常运营。虽然利益有所削减，乡镇移动合作营业厅不甘心轻易退出自己经营多年的市场，它们将改变经营手段来弥补自己的损失。一方面它们会建立起自己的下线渠道来与中国移动自有厅进行竞争，另一方面它们会考虑代理其它业务来增加收入。因此这对于中国联通来说是个可乘之机。 合作厅受到中国移动自营渠道的经营排挤，利益的减少将会直接导致其忠诚度的下降。在利益驱动下，代理中国联通的业务将会成为它们的一个选择。中国联通只要在利润分成方面与之达成默契，就可以将它们作为与中国移动争夺移动高端用户的一个杀手锏。 （三）推行中国联通缴费站 中国移动依托乡镇自有厅向下延伸设立“一村一店”渠道体系，形成县、乡、村三级垂直管理层次，但其村店代理并不能做到真正意义上的独家代理，原因如下。一是村级区域范围太小，只代理移动业务不能形成可观收入；二是村店代理人的文化素质不高，加之利益驱动，很难培养忠诚意识。基于这两点，中国联通同样也可以利益为导向，让移动村店代理人加盟中国联通缴费站。 中国联通缴费站的运作模式应以街道或行政村为单位，以小卖部、农电工、邮电代理人员等为发展对象。中国联通应通过与合作伙伴建设的支付系统，以发送短信方式为用户充值，解决农民居住分散、营业网点密度低、缴费不便的难题。该形式是中国联通以“低成本、大覆盖”方式服务农村市场的有效途径，缴费站业务将大大提升中国联通在农村市场的通信服务优势。 作为中国联通服务渠道的延伸，缴费站成员承担起了联通业务推销员和宣传员的职能。在管理层次上，可以将缴费站列入中国联通片区的管理范围，这样可以作好服务工作；在营销职能上，可以将缴费站作为合作厅的补充，用无须填交资料、低面值的预付费业务来发展用户，尽量减少工作的复杂程度。 | 
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