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成也财务管控，败也财务管控 李丰涛
近年来，随着国内企业业务的不断拓展，企业规模的日益壮大，大多数企业管理者都面临一个共同的问题----如何有效地对子公司进行财务控制，实现对子公司财务管理的有效监控?财务管控的有效性决定了企业生存的命脉和发展的速度，可谓成也财务管控，败也财务管控。 L公司是北方某商业集团公司，集团主要以商业地产为主，于2001年成立。集团成立后发展迅速，先后在广州、北京、上海、武汉等地设立了子公司（服装批发商城），并且逐步涉足服装加工和服装生产行业。随着集团规模的不断壮大，该集团总裁越来越苦恼于财务问题：由于财务签字权被下放给各个子公司领导，使得集团财务成本日益攀升，即将面临财务失控的局势，经集团审计部审计发现各个子公司都出现了一大堆财务问题。此种情况下，该集团总裁不得不作出另一个极端的决定，即将所有子公司的财务签字权收归自己，然而新的问题又出现了，偌大个集团公司，每天仅财务签字都要花上总裁4-6个小时的时间。4-6个小时的时间对于一个企业高层来说是一个非常宝贵的数字，占据了其全天工作时间的大部分，将这大部分的工作时间花在财务签字上，这直接影响到企业高层对企业进行宏观战略管理的精力，对企业的发展是非常不利的。 此案例是比较典型的集团公司财务管控案例，财务管控是集团总公司和子公司管理控制的一部分，是多方面矛盾在财务管理上的集中反映。要想根本解决这个问题，必须从集团公司的治理结构和管理控制模式上进行整体解决。本文只是从财务控制的角度对下属子公司进行分析和解决。以上案例中的团总裁应从财务人员控制、财务运营模式的设计、财务目标管理体系以及内部审计控制等方面构建财务管理控制体系，将财务管理规范化、程序化和制度化，而不是将某一权力高度集中于一人。 传统意义上的财务控制是以财务负责人为主体，通过财务预算、财务决策、财务分析、资金管理、收入分配和评价等对子公司财务部门进行管理。但这是基于小规模的单体公司的财务管理控制，在企业规模集团化后，这种人盯人的战术已经无法真正形成对子公司的财务管理和控制，并往往造成财务失控的局面，如轰动全国的格林科尔事件等。因此，对于财务管理控制必须给予重新定义，必须是基于委托—代理理论，股东权益最大化是前提，股东会财务控制的主体是基于股东委托的具有经营权的董事会。因此，财务管理控制始终贯彻于集团公司管控的模式中，主要包括财务管理核心人员控制、财务部运营模式的控制、财务目标管理体系控制和财务沟通体系控制。 一、财务管理核心人员控制 集团管控体系中，最直接的方式就是对人力资源的控制，因此，对于子公司的财务管控最有效的方式就是对子公司财务部核心人员的管理和控制。一般来说，战略控制型集团管控模式中，往往控制到财务总监和财务经理，通常采用的方式是由集团财务部（或财务中心）负责人对子公司财务总监或经理进行提名，由集团总裁或总经理任命，其人事关系、考核权限、薪酬福利发放等均在集团总公司。子公司财务总监或经理主要负责管理子公司财务活动，参与子公司重大经营决策，定期向总公司汇报子公司的财务活动和资产运营等，子公司财务管理部门有一定的决策权。操作控制型集团管控模式中，从财务总监到一般员工都由总公司派驻，子公司财务部是集团财务部的执行机构，这种设置可以使母子公司财务部门有机融合，使母公司能全面掌控子公司的财务。 二、财务部运营模式的控制 建立以财务权限为核心的财务部运营模式，对子公司财务负责人制定明确的审批权限授权，通过财务流程和财务系统来约束其财务行为，从而保障集团财务体系的整体性。针对资金流，设定包括财务预算、财务分析、财务决策等的审批程序和财务处理程序，提高子公司财务控制的信度和效度，并通过流程控制使集团总公司财务部门可以随时调用和查询子公司的原始凭证、财务报表等财务信息，随时通过子公司的财务信息掌握公司的经营情况，及时纠正子公司的经营偏离。 集团各个层面的财务流程和运营模式，应通过管理流程和运营模式来划分和设定股东会（权力机构）、董事会（决策机构）、CEO或经理层（执行机构）和财务管理部门等四个层次的权限和责任，从筹资决策、投资决策以及收益分配等方面进行规范和管控，以实现财务的内部管理控制。 三、财务目标管理体系控制 1．建立财务预算体系 预算管理在现代的财务管理中非常流行和实用，完整的预算管理系统应该包括编制、执行、计量、分析、报告、评价、内部审计等步骤。集团总公司通过预算管理可以明确股东、董事会、管理者之间的责、权、利关系，以及他们的权限和责任，并向子公司指明董事会和集团总公司的成本控制体系和投资发展方向，将集团的战略转化为子公司日常经营的业务控制指标。集团总公司的预算管理体系是以企业集团的发展战略和规划为依据，根据子公司的行业特点、产品生命周期、管理成熟程度、组织结构、经营规模等特性，编制从下到上的财务预算方法，使集团总公司和子公司相互配合和协调,提高管理效率，减少摩擦,增强凝聚力，使集团总公司在运营的过程中，及时发现潜在的风险和问题，及时纠正子公司的发展方向的偏离，防止子公司资产和资金的流失。预算管理还能给每个子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系,便于子公司进行自我控制、评价、调整。 2．构建子公司的考核指标体系。 公司建立的目的就是股东（或公司）利益最大化，子公司在运营过程中就必须保证企业资产的保值和增值，完成预定的利润指标，一般来说，集团总公司会参照子公司所在行业利润率、过往赢利指标以及子公司的实际经营情况等，合理确定投资回报率以及利润指标，建立各项财务考核指标管理体系（如现金比率、流动比率、资产损失比率、净资产收益率等），以确保企业集团稳定和长期发展。 3．资金控制系统 对现代企业来说，控制了资金的流动就控制了企业经营的命脉。资金控制系统包括融资控制、现金控制和投资控制三个方面。集团总公司设立内部银行，借用银行的结算、信贷和利率等杠杆进行集团母、子公司之间的内部交易，通过内部业务的办理来控制子公司的资金流向和数量。子公司在内部银行设立一个费用账户，其采购、生产、销售等经营活动中的一切交易，都通过内部银行办理结算，内部银行可根据集团母公司为各子公司核定的资金额度和预算方案，结合子公司实际运营资金需求来实施贷款活动，还可以对资金超额部分实行有偿利率或利润分成等方式计算资金的价值，母分公司间的资金余缺统一由内部银行进行有偿调剂和调度，将资金风险降到最低点。 集团母公司根据企业集团的实际现金需求预测，对集团的资金构成进行研究，选择最佳的筹资方式和时间。子公司所需资金由集团母公司统一募集，并有偿使用资金，即子公司向母公司借款时须支付利息。集团母公司一般不会放权让子公司对外投资，即使许可，也会对子公司的对外投资管理都会实行事前、事中、事后控制相结合的管理方式，即事前设定收益目标、资金使用操作程序、利润回报等；事中严格遵循制度、程度的要求进行；事后进行跟踪、考核，并反馈结果、意见，以利改进财务控制。 四．内部审计控制 内部的监督对子公司财务控制具有非常大的作用，审计在集团母子公司的治理结构和管理控制中有着不可替代的作用，内部审计机制的建立是财务控制的重要保障。集团管控模式中，通常在董事会下设审计委员会，在董事会的领导下由外部和内部相关人员组成，定期和不定期对子公司的财务报表、资产、重大投资项目、经济合同、子公司总经理（或CEO）等进行审计，甚至对集团总公司、分（子）公司的内部控制体系进行审计。 总之，集团公司财务控制主要是从财务人员控制、财务管理系统等方面，构建财务管控体系。最终实现董事会对子公司的财务控制为目标，解决战略层、经营层和管理层之间的利益分配关系。 [em01] | 
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