执行力是组织的自然能力，组织的执行力基于其内的个人的执行力，在培养、整合与激励等多种因素影响下，组织执行力和个人执行力存在很大的弹性空间。
在组织之中，个人分享组织的成果，是应有的权利，个人执行组织的工作安排，是应有的义务。这是组织能力形成的基础。
组织与个人执行力的大小，一取决于二者理念层面上的统合度，《孙子兵法》说：“上下同欲者胜。”，《论语》说：“道不同，不相为谋。”，理念上的差异，没有存异求同的空间，只有合则留，不合则去的办法。其二取决于员工个人能力的物理极限、个人与组织之间以及组织层级之间的力量传导机制，这是本篇短文主要谈论的内容。
第一个问题是组织能力建设和员工个人能力建设的关系。员工个人能力存在物理极限，这是一个客观现实问题，每一个人的能力都有边界，但这是一个静态概念，事实上，在动态的概念中，个人能力能够通过学习与培训得到增长，能够不断地突破自己的能力极限。
组织能够从员工个人能力的增长中得益，这是毋庸置疑的。但是，依靠员工个人投入来增进的能力，是忠诚度很低的能力，在组织内部对能力增强的员工不能及时给予认可时，他们就很容易产生失望情绪，甚至选择离开，并转投到对其能力给予认可的组织中去。
组织主动打造浓厚的学习氛围，提供条件帮助员工增进个人能力，能够增强他对组织的忠诚度，这也是公认的事实。但是，组织如何形成学习氛围，打造学习团队，也是公认的难题，现实情况往往是口号响亮，却落不到实处。
我以为，打造组织的学习氛围，增进员工的能力和对组织的忠诚度，必须从重点员工身上入手，肯为他们的成长投入经济资源和时间资源，以此带动整个组织向学习型组织转化。
第二个问题是成为学习型组织要把握的关键点。 对如何成为学习型组织，机构的最高层次必须有深入的思考和有效的规划，一是在“我们需要什么样的人才”这个问题上，要有清晰的答案，要通过一个组织上下众所周知的权威的文件作方向性的指导，使员工的个人学习行为脱离纯个人化轨道，使个人能力发展目标和组织人才需求有挂钩的墙，使个人的职业道路规划和组织发展目标结合变得紧密起来；二是组织的学习活动要和“谁是我们现阶段最需要增强能力的人”这个问题紧密结合。我认为，多数组织最需要增强能力的员工是底层机构负责人，这一部分员工应当是典型的复合型人才（亦是最易流失的人才），他们既是一级机构的行政主官，又是业务指标推进工作和客户关系管理工作的主要执行者，是组织参与市场竞争的地面作战主力部队，他们既要拥有一定的管理技能，同时亦要具备相当的营销技能，但是，这两大主要技能不可能天然形成，也不可能靠短期集训养成，甚至很难在工作实践中锤炼形成，然而，有计划有目标的学习培训却能大大降低这两大技能的养成难度。可以想象，如果拥有一批熟练掌握管理与营销技能的基层领袖，组织的工作推进能力必将得到巨大的进步，组织的执行能力比将有一个质的飞跃。
因此，强化组织执行力的关键点应当是：在组织的最高层面，把底层机构负责人这一部分员工（甚至可以把有潜质的未任职员工纳入进来）的培养科学化、制度化，当大事来抓。这件事要建立在组织所有员工这个人才富壤上，由组织最高层面的人力资源部门来有意识地选才，有计划地训练，有耐心地培养。（在实际操作中，通过培养程序的员工由组织授予任职资格，具备任职资格的员工才能参与下层组织的底层机构负责人竞聘，以此将培养权和用人权分离，减轻组织中间层的人才培养压力，又不削弱中间层次的管理权限。）
以上内容阐述了组织执行力建设与员工个人能力建设的关系，认为现阶段员工能力建设的重点是组织底层机构负责人。
本篇短文是我在本机构执行力建设论坛上的发言稿节选，欢迎批评指正。
PS:名词解释 单元制组织：指采取总部、地区分部、地区内同类型支部这种层级式架构形成组织形态的机构，如银行、保险公司、电信公司等。
该贴来自群组：武汉金融＄财富
[此贴子已经被作者于2009-7-2 21:38:18编辑过] | 
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