ERP成功实施个案纪实──台湾旺宏电子股份有限公司

小斌子

个案数据主要来自于访谈采用ERP软件的个案公司──旺宏电子股份有限公司的经理和使用者，并参酌旺宏电子的相关次级数据整理而成。数据显示，企业流程改造结合ERP系统的导入是实现信息科技组织绩效的关键；ERP软件的最佳实务典范则是组织作业程序改造的重要参考；高阶主管的支持、信息部门的层级和使用者的信息素养都会影响使用的方式和态度；导入和使用过程中所建立的项目小组和使用者手册，以及新的作业流程，均会影响组织和信息科技间的社会互动。我们相信旺宏电子的经验在实务上可以成为其它企业导入ERP时非常有价值的参考。

1-1 个案公司简介

旺宏电子股份有限公司是一家集成电路研发、制造、测试及销售专业厂商。总公司坐落于新竹科学园区，拥有2座晶圆厂，及1座现代化专业IC测试工厂。主要的产品包括光罩只读存储器（MASKROM）和闪存（FLASH），是广泛应用于各类信息、通讯、消费性电子等电子产品，如个人计算机、文书处理机、呼叫器、行动电话、激光打印机、电视游乐卡匣等的非挥发性内存IC。

旺宏电子管理阶层从开始就以「创新、品质、效率」为公司经营的基本方针，并深信品质是全公司每一个人的责任。公司由管理阶层组成品质管理委员会，训练单位持续执行CWQC训练，生产在线人员则进行QCC活动，所有的努力都是为了要落实TQM的理念。该公司极为重视人力品质的提升，目前大专以上人力约占全公司人数65%以上，拥有这批高素质人才，这也是旺宏电子未来整体竞争力的最佳保证。

旺宏电子于1995年，开始实施一项名为CIS（Corporate Integration System）的计划，此一计划的目的在提供旺宏电子一个新的思考概念、新的经营观点，和新的企业企图心精神，并结合企业流程再造（BPR）及有效率的信息科技，以提升旺宏电子整体竞争能力，与永续经营的目标。

CIS计划主要分为3阶段。第一阶段为企业信息规划和企业流程再造；第二阶段为建立整个企业的信息骨干，即ERP的导入；第三阶段为在ERP 上的加值整合架构之建立，亦即提供企业在决策层次的辅助系统，如主管信息系统（EIS）和决策支持系统（DSS）。

旺宏电子希望透过企业流程的改造，将不合理、无效率的流程找出来，以提升企业竞争力、降低成本，而以ERP来将这些流程作一良好的整合，使金流、物流、信息流都能快速而正确地进行。因此旺宏电子希望透过ERP提供一整合的信息骨干，将企业内各子公司、部门、工厂及海外据点的信息加以整合，降低存货、增加顾客满意度，并能够符合公司未来发展的需求。

「目的可分成量化和非量化的来讲：量化的目的之一是订单达标率达到98%，也就是提高客户满意度；另一个是减少存货30%，亦即降低成本。非量化的目的，是要在未来5~7年间，管理与科技平台能够符合使用需求。」（A经理）

旺宏电子原来的信息系统虽然尚能满足目前大部分需求，但因为其为Novell网络、DOS环境下用 Clipper所写，整体的整合性虽然尚可，但是遇到要调整组织或是有新的分公司成立时，就必须要改写许多程序，费时且容易出错，故引进ERP软件来代替旧有系统。

「主要是要取代旧有系统，能够满足未来扩充的需求，增强Total Business Control，当公司扩张或变革时，信息系统可以很快速地调整以因应新的组织需求。」（B专员）

整个项目的导入团队组成攸关甚巨，基本上是由高阶主管组成的委员会、使用单位的代表、核心项目团队和顾问公司所组成。高层的实际参与不仅具有宣示作用，更可作为流程改造时冲突的润滑剂及裁示者，而各部门须派出熟悉部门流程的代表，负责作部门间的协商，在此旺宏电子将每个流程、子项目的拥有者，都归属于相关的部门，使得项目的推动更加有效。

「公司的作法是每个部门都有一个代表，作为部门和MIS的沟通接口，而每个Project的Owner，并不是MIS部门，而是使用者部门，这样会促使使用者花更多心力在项目上」（A经理）

1-2 旺宏电子阶段性导入ERP的过程

1.第一阶段

(1)前期准备及规划

在这个时期，旺宏电子对CIS系统高层次的功能及资源加以规划，以及对各部门作业流程加以评估并列出其主要功能，并选择其CIS系统的顾问，以及选择ERP系统的软件，最后订出其导入的步骤流程及时间。

(2)顾问公司的选择

旺宏电子当初在选择顾问公司时，找了A、 B、 C共3家顾问公司，3家经过激烈的竞争后，旺宏电子选择了A顾问公司。主要的评估标准是以整体的规划来作一选择，看其是否能在规划的期间提供一套方法论，清楚地告诉旺宏电子，要完成目标应该如何来进行。因此，旺宏电子和A顾问公司一起工作了半年，完成了CIS系统的规划。

「CIS第一阶段比较重视规划能力，A顾问公司在这方面有相当好的口碑，且要评估顾问公司所派给我们的顾问是否经验丰富，A顾问公司提给我们的顾问中，有一位是相当有经验的博士。」（A经理）

(3)ERP软件的选择

旺宏电子在选择ERP软件时，先对4~5家的ERP软件作评估，主要是听A顾问公司的建议，旺宏电子再根据本身的企业范围及目标，把每个流程所需要的功能列出来，作一个确认表，把各软件符合本身需求的部分列出来；另外，高阶主管的主观判断也是影响采用A软件的因素，因为当时全世界的半导体大部分都用A软件为其ERP系统的软件，像是TI、IBM、lntel等都是，故高阶主管会偏好使用A软件。因此，旺宏电子综合主客观的考虑因素之后，最后选择了A软件当作建置ERP系统的软件。

「A软件整合性佳、功能强，大部分半导体厂商都选用，大家会采用表示其必定是适合这个行业，在同业使用的口碑还不错，另外总经理也觉得A软件比较适合公司。」（A经理）

「B软件在评估阶段时产品不成熟，而A软件已经相当成熟，且其开放性很高，后端的平台及数据库可以随时换掉，数据库上有一层View，将逻辑数据库和实体数据库作一良好的整合。以功能而言，A软件确实比较强。」（C专员）

(4)ERP软件顾问公司的选择

在选择ERP软件顾问时，亦考虑过几家知名的顾问公司，最后选择M顾问公司，主要考虑是M公司为国际性公司，不会有毁约的危险，且其在全球各地有丰富的人力资源，可以来支持；另一个主要的原因是M公司的业界经验丰富，其本身的半导体公司是半导体业的一个巨头，它在世界各地共有9个分公司，且都是使用A的ERP软件和它的旧系统来运作，因此选择M公司为顾问后，旺宏电子只要跟着M公司的经验及脚步来做就好了。此外，M公司的资源很广泛，除了可以学习它的IT外，在进行BPR时，旺宏电子也可以学习到M公司的成功实务作法。

「因为旺宏电子是半导体业，A顾问公司对A软件并无相关经验，而M公司本身就有半导体事业，其对导入A软件在半导体业有经验，且其派来的顾问相当优秀，另一方面M公司海外的顾问亦可以支持。」（A经理）

(5)企业资源与运作流程规划

本阶段主要由前述旺宏电子的导入团队配合M公司的顾问依据顾问的最佳典范、公司的企业流程、A软件的企业流程参考模式，共同决定整个导入的流程。以下分别就企业流程改造 （BPR）， 以及工作团队的配置两部分来描述。

A.企业流程改造（BPR）

BPR主要有3阶段。一开始由顾问和旺宏电子人员针对现行的作业流程，进行评估，由于M公司在半导体业的经验丰富，所以旺宏电子在这一部分会参考M公司的最佳典范，来进行其内部重要流程的改造。

有了M公司丰富经验的借镜，旺宏电子审视其内部现行的流程，重新定义重要核心流程 （Core Process） 的范围，以精简为原则，省去那些不必要的流程，并且列出各核心流程的愿景。这个顾景是根据各厂长、处长对于旺宏电子未来的策略与走向，本厂或本部门因应的一项计划，然后再请M公司顾问评估此一流程在A软件实作的可行性，将未来可行性低的流程再重新设计。

「目前模块的流程，主要是根据公司现行流程、M公司顾问提供的半导体最佳流程，以及A软件Model，三者融合而成。」（A经理）

一直重复这样的程序，直到每一个重要流程都重新规划过为止，此为「概念性设计」（Concept Design） 的观念，旺宏电子订出6大主要的核心流程，即订单管理 （Order Management）、订单达交（Order Fulfillment）、生产规划 （Production Planning）、采购管理 （Procurement Management）、退货处理与售后服务（R&A），以及财务管理 （Finance Management）。在概念性设计阶段告一段落时，会规划出一张「事件流程图」（Event Process Chart；EPC），以方便日后在A软件系统上的实作。

根据上述6大核心流程的概念性设计，M公司顾问群与旺宏电子人员再将这些核心流程加以细分，即「细部设计」，把核心流程的子流程，以及子流程输出/输入的部分定义出来，这时后会顺便进行一些雏形，也就是A软件中的组态设定（Configuration），做完组态设定，EPC Chart会变成「企业交易描述」（Business Transaction Script），此为细部设计阶段中一项重要的文件。

小斌子

B.工作团队的配置 （Team Allocation）

旺宏电子在进行BPR的设计流程时，主要是由导入团队下的BPR Team和ERP Team来主持，由BPR Team负责联络各厂区、各部门的代表，包括厂处长和组员一人，来和ERP Team中M公司顾问与MIS人员，共同来规划流程的改造。由将来要执行这个流程的人，来当BPR范围界定和概念性设计阶段的主导，旺宏电子将每一个流程的所有者，归为使用部门，由其主导该部分的项目。至于在BPR后半阶段，即细部设计时，再由IT部门的人员来主导，以建构出一个确实可行的系统。

2.第二阶段

(1)自动化订单管理 （Automated Order Management；AOM）

经过前一个阶段BPR的流程改造后，旺宏电子以直接与客户有关系的订单系统，为所有欲导入部分的先行系统，牵涉到订单管理、产能规划与控制、制造、财务。以下就各个部分，加以说明之。

A.订单部分：旺宏电子在面对大环境市场需求的快速变化、接单本身的多样化，以及交货期短的多重压力下，经由M公司顾问的建议，决议公司ERP规划由订单管理这一部分，先行实作试验。预期做到海外的销售代表可以直接透过网络下单，且可经由电子数据交换（Electronic Data Interchange；EDI） 的方式，将各地的订单数据传回旺宏电子本部，以利下一阶段──产能的规划与控制的进行，确实做好产销协调的动作。

B.生产规划：接单后，再来就是要进行产能规划的部分，确定存货是否足以供应所需；生产的方式是要自行生产，或是交由外包商来生产；若要自产的话，会牵扯到原物料采购的部分，但如果是要由外包商来接这张订单，其间代工到什么程度，或是彼此沟通等等，都是这一阶段实施的重点。旺宏电子在生产规划（Production Planning；PP） 这部分，并没有使用A软件所提供的PP Module，主要是因为A软件的PP Module是以无限产能的概念为主，而旺宏电子本身在这一方面则是以有限产能的概念在运作，面对着这两种极端不同的差异，再加上半导体业产品特殊性质，例如以在制品出售，或是产品间可互相替代的特性，在在为产能规划增添许多变量。为此，旺宏电子选择了M公司在这一方面的解决方式，利用M公司开发的一种生产规划（PPE）软件，来满足这一方面的需求。

C.产能控制：做好生产规划后，就可以准备开始生产制造；但在正式制造前，会先对这张订单的客户承诺，什么时候可以交单；另外是一些例外情形的处理，如原料供货商供货突然短缺时，旺宏电子所要采取的应变措施等等。做好了这些事，才能安稳地进入生产制造的阶段。

D.制造部分：在这一部分，与旧有的系统 （MRP、MRPII） 系统的连结，是设计考虑的重点。至于在运作流程上，新系统与旧系统并无多大的改变，主要是旺宏电子以制造业起家，刚成立时即以制造部分为核心，那时候花了相当多的心力在这制造规划上，所以如今在A软件的实作上，就比较少改变到原来的营运流程。

E.财务部分：包括一些应收/应付帐款、总帐部分，另外再加上财务预算方面，都是在这个部分施行的重点。

1999年6月为止，旺宏电子上线的情况，正处于自动化订单管理阶段，其中以6大核心流程的角度来看，已上线的部分有订单达交、退货处理与售后服务、采购部分，以及财务部分、生产规划部分和订单管理部分。

(2)全公司的整合 （Company-wide Integration）

全公司的整合，加上销售/行销/R&D部分。未来在这一部分，除继续整合各个主系统、子系统；再来就是如何透过一些销售的活动，来了解市场上的产品趋势，进而做到预测需求的部分。

3.第三阶段

当ERP软件为骨干架好之后，旺宏电子考虑导入主管信息系统和决策支持系统，使企业资源整合能达到更大的效益，从营业作业面提升到决策面，使整个企业的信息之附加价值更高。目前旺宏电子继续从流程的观点，进一步整合公司现有的各种软件，包括ERP软件、PPE软件和EB的软件等，这是旺宏电子在第三阶段所努力的重点。

1-3 剖析ERP导入的理论性架构

结构行动理论（Structuration Theory）为英国社会学家Anthony Giddens （1979, 1984, 1993）所提出，其中「Structuration」是由「structure」和「action」两个字所合成。Giddens提出结构的二重性（Duality of Structure）来说明社会结构（Social Structure）是社会行动（Action）的「媒介和结果」，社会关系则是结构的二重性贯穿时空所建构的结果。因此，结构行动就是指贯穿时空的社会关系建构的过程。Giddens的结构行动理论是近代非常重要的中程社会理论，引起为数不少的管理学者将其应用在组织层次，以及跨组织层次的管理研究领域。

DeSanctis和Poole 提出调适性结构行动理论（Adaptive Structuration Theory；AST）作为研究使用信息科技所带来各样不同组织变革时的一个架构。AST的中心观念─结构行动和征用（Appropriation）─提供了一个动态的图形来描述使用者在工作实务中导入先进信息科技（Advanced Information Technology；AIT）的过程。根据Huber，AIT须具备两方面的特征，使其对组织的设计、智能和决策的影响有别于传统的信息科技。基本的特征包括数据的储存’传输和处理的能力，AIT通常在这些方面提供了较高的能力。第二类特征是指AIT在通讯和决策辅助方面的属性。

根据AST的理论，组织中的使用者对科技结构所做的调适，是组织变革中一个重要的因素。AST促使研究者去挖掘存在于信息科技和组织的深层结构，借着了解这些深层的结构，以及它们彼此之间互动的方式，对于那些企业征用相同的特定信息科技，却呈现出不同的组织变革的表面现象，我们才能提出更有力的证据和更圆满的说明来解释。

为了探讨企业导入企业资源规划系统的影响因素，以及信息系统组织绩效的关键因素，我们假设企业资源规划系统符合先进的信息科技的特征，以及此一规划的组织变革是组织和信息科技间的社会互动所产生的结果。因此，AST提供了本个案所欲探讨问题的一个参考架构。

1-4 ERP导入的组织绩效──科技与组织互动观点

1.ERP导入的组织绩效

ERP的预期成效是什么呢？主要可分为4部分来谈：

(1)企业资源的整合：整合集团资源运用，达成经济规模。因为数据经过整合，信息的撷取变得更为快速正确，对数据采矿（Data Mining）及主管信息系统的建立，均可提供完整的数据服务。

(2)创造更佳的经营效率：可以帮助企业快速、弹性地调整生产流程，简化企业作业流程，缩减沟通及作业时间。

(3)更佳的控制：由于整合及资料的正确，企业可以更精确地算出成本，了解存货状况，故可严谨地控制预算、控制生产排程等。

(4)良好的系统弹性：由于目前ERP软件多为对象模块的形式，企业可以在有需要时，导入新的对象模块，而不用担心整合性及接口的问题。

从调适性结构行动理论观点，我们设计了访谈问卷以便收集个案公司在导入ERP系统时的相关数据。这些资料经过整理之后，按照分析架构的构面所汇总的结果，如表所示。

个案公司资料汇总结果

构面	因素	个案公司资料汇总结果
ERP的 结构特性	模块化	模块化的特性，会影响到征用的方式，使企业可以分阶段导入，选择性的导入某些模块。
	开放性	良好的开放性，使企业在平台的考虑更有弹性，并可以和旧系统及其它软件沟通，影响征用的方式。
	整合性	A软件整合性强，会影响到各流程。
	全面性	资料缺乏。
	复杂性	因为太复杂，对MIS人员以及使用者来说，皆有负面的影响。
	客制化	客制化的能力越高，可以帮助让系统更有弹性，但在改版时有不良影响，且使用者手册也因客制化而不足。
	界面	A软件接口比旧系统麻烦，造成使用不便。
ERP的 设计理念	最佳典范	A软件的企业流程参考模式，会影响企业设计流程的方式。
	灵活性	较佳的灵活性，使得欧洲分公司或是新业务能很快设定好。
	自动化	自动化的精神，将一些原来人工操作的流程变为自动化。
	实时控管	实时控管的精神，使企业可以很快地取得所要的信息。
组织特性	高阶主管的支持	高阶主管的支持，有正面影响。
	组织的IT策略和信息基础设施	企业有规划的IT政策，对指导该如何做有帮助。
	组织的科技能力	有计划的研究新科技，帮助组织评估系统。
	组织文化	活泼、易接受新观念，有助于互动。
	信息部门层级	层级愈高，愈有助于导入。
	客户要求采用压力	对本个案没有影响。
	所处产业竞争强度	缺乏资料。
使用者特性	使用者经验和知识	经验知识越丰富，对新系统使用越容易。
	信息科技的素养	个案中素养高，容易学新系统。
	使用者的教育程度	平均教育程度高，对新系统会有较佳的适应力。
	信息科技工具的使用和学习能力	个案中都还不错，所以减少了一些导入的阻力。
ERP的征用	征用方式	因不同的ERP的结构和其它结构因素的影响，4种征用方式混杂在不同的模块使用里。
	忠实的征用	刚开始会有不忠实的征用发生，熟悉之后就改善很多，忠实的征用对系统有正面的影响。
	有目的的征用	因为对某些数据的运用目的不一样，造成讨论流程、数据格式时会有极大的困难，会影响到社会互动的过程。
	征用的态度	项目前后的态度有变为正面的趋势，正面的征用态度，对系统会有好的影响。
浮现结构──规则和资源	技术文件	技术文件、使用者手册，会影响使用者使用。
	流程改造文件	流程改造文件，会影响下一阶段的征用。
新的结构──规则	标准作业程序	个案中有产生新的SOP。
	工作职责	有变动，但不是大范围的。
	新的组织结构	只有部门内微调，对组织结构影响不大。
新的结构──资源	新的决策方式	员工或主管作决策时，会较依赖A软件的数据作决策。
组织绩效	提高效率	目前整体而言有提高效率。
	降低成本	使用新系统后，能降低库存等成本。
	提高顾客满意度	新系统的启用，整体客户服务水准提高，进而提高顾客满意度。

旺宏电子进行CIS（Corporate Integration System）计划到目前为止，已经在许多方面展现了具体的成效。例如，过去在处理客户抱怨的周期时间不容易掌控，实施CIS并导入ERP软件后，抱怨处理的周期时间可以有效控制在3~5天内完成，这是从客户观点所实现的具体利益。

旺宏电子导入各种数字管理工具后的成效还包括：需要整合订单、库存和产能各项信息才能完成的生产规划，过去要15天的时间，现在只要数小时就能完成。从客户下单到确认可以接单的时间，也从过去的3天大幅缩短到几分钟内就能回复客户。以光罩只读存储器的产品来说，从接单到交货的平均时间更从3年前的17~24天，减少到目前的12~14天。

小斌子

2.个案资料的其它发现

(1)项目目标应与企业目标一致

一般部门多少都会有本位主义，因为原来每个部门都有其运作方式，若是流程被变动，虽然对整体来说会比较有效率，但是可能之间的权责改变，使部门丧失某项权力，或是需要多做某些程序，因此在做企业流程再造时，都会遇到阻力。然而若是部门主管彼此都有共识，以企业目标为考虑，那么推行起来就会较容易，因此整个项目的目标设定很重要。以旺宏电子来讲，其有明确的企业愿景，并设定企业目标，依此来订定企业策略，而ERP的导入，正是为达成企业目标而实行，部门主管和员工清楚知道最后所要达成的效果是什么，也知道新系统和新流程会为企业带来哪些好处，所以阻力就比较小。

(2)人员的培训与教育训练

在公司面临一项重大变革时，充分的宣导、沟通与训练是必要的，以变革的3阶段来看，解冻阶段需要营造变革的气氛，此时公司大力宣导，并与员工充分沟通；而在变革阶段，需要更多的沟通和对IT或是流程观念的训练；在再冻阶段，需要予以充分的教育训练，以使员工能够运用新的系统去达成组织目标。

而MIS人员的培训是导入前和导入后都一样重要的课题，尤其是目前ERP软件人员欠缺，必须做好培训；而使用单位也必须培养「种子教官」，成为使用单位的教育训练人员，如此方能使新系统顺畅运行。

(3)由使用单位主导项目

许多公司在推行信息项目时，经常是由MIS部门去主导整个项目的过程，而使用者单位通常是在被动的地位，都是向信息部门提出需求，「我要什么」，而不是「怎样做最好」。但是旺宏电子的例子，给我们一个思考的机会。旺宏电子每个子项目的所有者，都是相关的单位，而不是信息部门，他们希望使用者单位把项目看作是他们份内的工作，成败的责任他们要自己负担大部分，此时使用者单位会积极去完成这项项目，主动与信息单位沟通，而使项目的推动更加容易。

(4)顾问公司的选择与影响

顾问公司的选择，攸关项目的成败，旺宏电子在规划阶段和导入ERP阶段选的顾问公司是不一样的。在选择顾问公司时，他们的考虑有3项：一为该公司的规模，是否有海外的人力可以支持；二是顾问公司的专业领域在哪里？经验足够吗？是否在此一阶段是最佳的；三为顾问公司所选派来参与本项目的人员，他的经验和能力是否足以担当此一任务。可以作为选择顾问公司的参考

顾问不仅在导入的方法论上、流程的设计上、在参数的设定上，甚至于客制化的程序，都有相当大的影响，而且在对MIS人员的教育训练上，也有不小的影响。外部顾问的经验、领域知识会影响到互动的过程。

「以顾问来看，整体还算可以，项目初期多是外国顾问，大都是跟高层接触，后来有亚洲地区如新加坡的华裔顾问，后来才有本土顾问。本土顾问因为语言一样，所以跟公司人员的互动最佳。以程序人员来看，大多是学校刚毕业的，稍嫌经验不足，所以软件品质的QC可能不大够，但是好的顾问会监督程序人员，达到一定的水准。」（C专员）

顾问的流动率，对项目会有相当的影响。

「项目顾问及程序人员流动相当大，但项目经理并无更动，对项目的进行有一定的影响，因为新人来要适应一段时间。」（C专员）

故我们得知，顾问的经验、领域相关知识，以及顾问的流动性，对整个导入及使用的过程，有着显著的影响。

1-5 ERP导入的关键成功因素

为了因应瞬息万变的企业经营环境，以及日益激烈的全球竞争，现代企业需要一套整合的信息系统以建立良好的企业信息基础建设，进而降低营运成本，整合垂直的供应链及水平的策略联盟，协调运用全球的资源，以全球为市场，调整其企业策略、组织架构和全球运筹。于是企业资源规划系统遂渐风行，越来越多大型企业为了有效配置企业资源，纷纷导入ERP。美国财星500大企业大多数都已导入或导入中，国内近年来亦有越来越多的企业导入ERP，尤其以高科技产业居多。

然而不管国内外，企业在导入ERP时都面临相当多的问题。企业往往花了大把银子，却得不到应有的效益，万灵丹一下子变成企业毒药，究竟企业在导入ERP过程中，会因哪些因素而导致失败呢？[2]

1.组织因素

(1)高阶主管的全力支持与否，是成败的关键因素。

(2)该项目是否有专门负责的经理人，组织中参与的人员是否足够？

(3)对专案的认知：是否被认为功能性而非整合性的？

(4)是否经过企业流程改造，还是将建置在旧有流程上？A软件的理念是希望企业的流程可以参考A软件所提供的Best Practice的模式，而B软件却是主张由其系统来适应企业的流程。不管采用哪一种ERP系统，企业都需要将流程作合理的改良。

(5)人才及训练问题：由于ERP专业人员相当缺乏，企业须花大笔金钱投入对人才的培养，但是一旦培养好了，人才的流动问题就浮现出来。而对一般使用者，企业亦须花相当多的金钱及时间来教育使用者。

(6)变革的管理：企业在导入ERP过程中，首当其冲的是信息部门人员的工作负担更重，并且需要有跨部门人员所组成的团队来协调，而组织的架构亦可能会改变。然而跟组织中大部分人员有关的，是工作方式的改变，这必然会造成各种抗拒，产生项目实施的困难。

(7)成本效益问题：由于ERP项目花费庞大，动辄上亿元，且陆续的教育训练、顾问谘商、软件改版等费用，更是惊人。企业是否能在决定导入时，就能估计出实际的花费，避免后来一再追加预算，让ERP项目变成一个「钱坑」。另一方面，项目将带来的各种有形和无形的效益也要事先评估，并尽可能建立可衡量的标准，以减少无法回收信息科技投资所产生的疑虑。

2.供货商因素

(1)对供货商依赖程度高，仰赖供货商提供产品、技术支持、经验、教育训练等。而供货商的导入经验、投入人力是否专职、供货商的投入程度、口碑等，会直接影响到项目的成败。

(2)由于ERP的导入需要顾问来帮忙，故顾问的选择是成败的关键之一。美国Gartner顾问公司曾指出，选择顾问的4个绊脚石：时间、成本、信息的找寻及缺乏一结构化的过程，这些因素使得要选择好的顾问是一件相当麻烦的事。

3.ERP软件的特性

(1)ERP是一个既庞大、又复杂的系统，几乎没有一个人能对特定的ERP软件非常了解，大部分都只能了解部分的模块。

(2)由于复杂且牵涉到企业的流程再造，故往往导入部分模块就需要1~2年了，故项目都是分阶段进行，拖的时间非常久，而项目越久，失败的机率就越高。故一些ERP供货商，纷纷提出快速导入的方法，例如SAP的Accelerated SAP（ASAP）。

(3)软件改版问题：一个软件要存活一定要一直作修正，ERP也不例外。而一旦改版时，企业是否要再花钱买新的版本、新版的导入问题、人员的再教育，会直接影响系统在组织里的生命周期。

综上所言，企业在作导入ERP的决策之前，首先要认清企业的问题出在哪里，是不是ERP所能够解决。在决策过程中也需要衡量企业本身的状况，仔细评估ERP将带来的总成本与效益，同时更要慎选ERP软件及其供货商，以创造成功导入ERP的有利条件。一旦决定导入，急功近利是非常不切实际的想法，全体动员，上下一心才是要道。

旺宏电子导入ERP软件是其整个CIS计划的一环，缜密的事前规划加上严谨的实施管理，旺宏电子的工作团队充分地发挥了ERP软件整合企业资源的功能，为运用信息科技厚植企业竞争能力做了最好的批注。

bobbie

深入学习一下。

hphy

QUOTE:

以下是引用小斌子在2005-1-2 17:46:43的发言：

......

综上所言，企业在作导入ERP的决策之前，首先要认清企业的问题出在哪里，是不是ERP所能够解决。在决策过程中也需要衡量企业本身的状况，仔细评估ERP将带来的总成本与效益，同时更要慎选ERP软件及其供货商，以创造成功导入ERP的有利条件。一旦决定导入，急功近利是非常不切实际的想法，全体动员，上下一心才是要道。

......

说的不错，对需要引入ERP的企业有重要的参考～！

骑士精神

先顶一下，再深入学习～～

感谢把心得拿出来跟家人分享～～

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