淡季培训怎样发挥作用

小河冰期

培训即是管理 制度成就实效
　　
　　销售培训的困惑
　　
　　A公司，一家快速成长的高科技企业，随着公司销售规模的迅速增长，每年都要增加大批销售人员，由于公司产品的科技含量较高，公司也很注重对销售人员的培训，除了对新进员工的入职培训，每到销售淡季公司都会进行集中的销售培训。眼下就快到销售淡季了，A公司的人力资源总监却犯了愁，今年的销售培训怎么搞呢?其实早在两个月前，总监就安排培训主管发放了《培训需求调查表》，下面是部分销售人员的典型看法：
　　销售总监说：“公司很重视销售业绩，所以经常组织培训，我接受培训时也感觉不错，但在实际销售中却没有多大的用处。现在一听到培训我心里就想，这会不会又是白花钱?”
　　西南大区销售经理认为：“培训的内容好，虽然现在我们公司用不上，但大家都觉得挺受益。可我们老板在培训后给我们提高了任务，加大了目标，我们有点怕培训。”
　　老销售人员胡某：“培训听多了，现在感觉就是那么回事，名称虽然不同，但内容大同小异，开始还新鲜，久了感到是被迫听，烦死了。”
　　老销售人员周某：“有的培训课程还真是不错，我也照培训老师讲的去做了，但公司没这样要求，其它人也没去做，他们还对我冷嘲热讽，说我是假积极，所以最后我也就放弃了。如果培训讲的好东西不去做，那还培训什么?”
　　新进销售人员王某：“培训很有必要，尽管我也有销售经验，但A公司的产品不同，用户的情况也不同，所以应该给我们新进员工一个全面的培训。”
　　为此，总监向总经理吴进行了汇报，吴总也觉得头疼：“是呀，培训是个难题。有的中层经理参加培训后，反而对销售没了信心，对工作应付了事；有的热情消失，对工作没原来那么苦干了；还有的不停抱怨公司这也不好那也不好。最麻烦的是，培训多了，他们也提高了，但不踏实了，野心变大了，翅膀一硬就走了，现在公司觉得投资培训亏大了。”
　　
　　销售培训如何做
　　
　　销售培训不做行不行?答案是很明显的，企业有了新产品，市场年年有新变化，竞争对手年年有新招数，企业都得进行针对性的培训。销售是一门科学，专业的销售人员是培训出来的。所以销售培训不能不搞，关键是怎样搞才有效，才能不白花钱。
　　为了让培训有效，企业和专家纷纷开出药方，比如：找准压力点，做好培训需求评价；做好培训系统的设计；设置培训门槛，使培训更成功；仅有知识与技能是不够的，重视对培训结果的应用是关键；使员工能有一个创造与分享知识的途径等等。
　　应该说专家提出了一些很好的解决办法，大多数企业也正在努力实践，但效果并不理想，前面谈到的问题依然存在。因此这样做还不够，还需要从以下几方面着手来进一步解决问题。
　　
　　把销售培训贯穿于企业的销售管理活动中
　　
　　客观上，在销售旺季，销售人员每天要做的事情很多，没有时间接受系统培训。企业必须利用销售淡季的时候对销售人员进行集中的系统培训，以提高销售人员的专业知识和销售技能。
　　这里要特别指出，销售培训工作是一项长期而艰巨的工作，我们当然反对认为招聘几个销售高手来就解决了销售培训问题的“培训是为别人做嫁衣”的思想，同时也反对指望销售人员听过一两堂大师的课就都能成为销售高手的“培训万能”的思想，因此销售培训不仅仅需要在销售淡季年年搞，更重要的是把销售培训贯穿于企业的销售管理活动中，即将销售培训溶入一线销售主管的日常工作。这就对一线销售主管的观念及能力提出了更高的要求：一方面，他们需要树立培训员工的意识；另一方面，他们需要提高培训员工的能力。
　　在当今飞速发展的时代里，企业间的竞争变成了知识与智慧的竞争，几乎所有成功的企业都高度重视培训，并将培训提到“培训就是管理，管理者就是培训者”的高度。这就要求我们每一位销售主管和销售经理都是培训师，要善于把种种命令、指示、要求以培训的形式下达，寓管理于培训，使员工由不知到知，由不懂到懂，由不会到会。一方面通过企业在销售淡季所组织的集中销售培训，让销售人员来系统学习和掌握专业知识和销售技能，另一方面通过销售主管和销售经理在日常管理工作中的“培训”，让销售人员对指定的、标准的信息加以接受和消化，影响其认识和行为，唤起他们的主体意识和自主意识，使“要我做”内化为“我要做”，激发出销售人员的干劲和热情，把他们掌握的专业知识和销售技能努力到销售实践中去应用和提升，转化为销售业绩，这才能把销售培训的作用有效发挥出来。
　　
　　销售培训方式一定要多样化
　　
　　一般来讲，对销售人员的培训有两方面的含义，一是长期性质的(职业生涯)解决方案，它就像是一个路径图，告诉销售人员在什么时间应该具备哪些能力、掌握哪些知识。这是一个较长时间的积累过程，可能需要2～3年或3～5年，最终水到渠成地完成量变到质变的飞跃。另一方面指近期解决方案，在时间紧、任务重的压力下，通过上一门培训课或者组织集训班，进行针对性较强的培训。解决方案的两个方面是缺一不可的。
　　为了让销售培训真正有效，可以学习惠普中国公司的做法。如在组织销售培训的过程中，惠普有多种实施方案：
　　拿来。当发现合适的专业培训机构时，惠普会把专家请进来。可以直接“拿来”的课程多限于知识传递类型的课程。
　　调整。培训公司所提供的培训内容并不都符合要求时，惠普会按照业务部门的要求把内容进行改编。如果培训公司的课程内容很好，但讲课的老师不令人满意，惠普就派自己的销售经理出去听课，获得此课的授权讲课资格，然后回来自主授课。
　　自编。销售人员培训最大的挑战是找不到合适的解决方案，此时惠普采取自己执笔主编教材的办法。挑选几位最出色的销售人员和经理，采访他们，让他们谈是什么素质使他们成功的，然后把他们的采访记录整理成文件，交给管理层审核、修改后作为培训教材。
　　角色扮演。有些培训之所以没有带来预期的效果——行为的改变，原因之一就是培训中理论甚多，实践太少。为了提高培训效果，惠普专门为集训班编写了一个系列角色扮演脚本。以惠普业务部门优秀的销售人员的成功案例为蓝本，针对IT行业和惠普的产品编写充满实战性的练习教案。要求销售人员在每天晚上下课后，分成4～6人一组，用当天所学的技巧，真实地演练客户拜访，现学现卖，从而加速行为的改变。由于集训班是把3—5门销售课程放在一起，而每天的角色扮演，犹如一条线索把这些根本不相关的培训课串在了一起，起到了画龙点睛的作用，因此，角色扮演被称为集训班之魂。根据脚本，集训班需要若干人扮演客户或合作伙伴的角色，公司里众多优秀的销售经理就

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是现成的宝库，他们有非常丰富的客户经验，能把各种场合下、各种性格、各种态度的客户演得活灵活现，让销售人员用所学的知识、技巧和态度来应付、处理和引导客户。因此，惠普把销售经理称为集训班之源。由于邀请的经理多数就是参加培训的销售人员的直接老板，也有上一级经理，他们在扮演角色时不仅可以直接向他们的员工介绍自己的经验，为员工做当场指导，同时还可以观察本部门的员工在集训班的学习表现。
　　点评。每次角色扮演之后，还要花很多时间来做点评。惠普认为，这是一个非常重要的、获取全面反馈信息的难得机会。点评一般围绕职业销售人员在一般销售场合下应做到的动作、应具有的素质和心态展开。点评会是多角度、多方面的。培训讲师的点评会强调课堂理论在角色扮演中的得与失，销售经理则专门点评在销售过程中需要经验积累的常识。成人学习最有效的方式之一是从同事身上学习，所以惠普的集训班还很重视来自学员之间的点评。点评在集训班中的作用是为学员提供一个多面镜，让他们清楚地看到自己在销售中的优势与劣势，因此称之为集训班之镜。
　　无疑地，惠普的做法是值得我们企业认真学习和借鉴的。不是消极地进行形式上的培训，而应积极地开展有效和有用的培训。除了在有组织的培训课程中采用惠普的经验——拿来、调整、自编，在培训形式上运用角色扮演和点评等多种方式外，我们完全可以在日常的销售例会上广泛运用角色扮演和点评的手段和方法进行非正规课程的培训，这是让销售培训真正发挥作用的有效途径。
　　
　　结合培训内容制定相应的销售制度
　　
　　我们可以呼吁企业要更新观念，培训是回报率最高的投资；我们可以指责一些企业犯了“急功近利”症，他们只看到眼前的利益，而看不到企业的长远发展后劲。但如果培训既不能解决企业眼前遇到的问题，又不能整体提升销售队伍的素质，还不能改进企业的经营绩效，这种呼吁和指责就会显得很苍白而没有号召力和说服力。
　　笔者认为，企业应结合每次培训内容制定相应的销售制度、规定和办法，甚至是规范的销售手册，来巩固和强化培训效果，是当前要让销售培训真正起到作用的最为重要的一件事情，而这恰恰没有被大家所认识，可以说是我们企业的培训管理工作缺失了重要的一环。
　　试想，当企业为了提升销售人员的素质进行了《销售人员基本礼仪》的培训，其中有很多如着装、言谈举止、握手、交换名片、接打电话等实用的知识和技巧，企业里上至老板，下至每个销售人员都认为非常好，企业应该这样来做，但企业却没有动作，既没有对销售人员提出明确要求，又没有将适用的内容写进公司的销售手册，那么，这样的培训是不是花了钱却没有什么好效果。
　　
　　建立一套严格规范的培训制度
　　
　　有了明确的培训规定，工作就有章可循。而大多数中小型公司都是应急式培训，85％的培训是临时决定的，随意性很大。当他们在销售上出现了问题或业绩较长时间不景气的情况下，才临时想到要搞培训并把希望寄托在培训上。
　　有条件的企业，或是销售上了一定规模的企业都应建立健全各部门管理者的培训职责、培训考核、培训与使用、培训与管理、培训与奖惩等制度。没有培训，出了问题就要追究领导者的责任，要把培训作为管理者的职责，与管理者的绩效直接挂钩，以确保企业的销售培训工作健康有序地进行。
　　培训制度中应对培训目标的确立、培训计划的制定、培训内容的设计、培训课程的安排、培训老师的选择、培训效果的评估等关键事项提出明确要求并进行规范。
　　还应该在培训中引入考核与激励机制。任何一项制度，离开了考核便虚有其表。为了保证销售人员在培训过程中对知识学以致用，引入考核与激励制度对做好销售培训工作是很有必要的。因而要做到：培训与考核相结合，根据考核结果进行适当奖励，激发员工的学习兴趣。
　　同时不要忘了抓好培训后的“跟进管理”。培训结束后，一方面企业应结合本次培训内容制定相应的规定来巩固和强化培训效果。另一方面要根据培训的内容和标准积极开展销售工作，把培训和销售紧密结合起来，以培训为契机，加强销售和管理。定期对销售人员的销售工作进行调查，为制定以后的销售培训计划提供信息依据。
　　培训需要进行管理，而且需要科学化、规范化、制度化、系统化的管理，只有这样，让销售培训真正发挥作用才不是一句空话。
　　不论是在销售淡季组织系统的培训，还是针对销售问题开展的临时培训，我们都希望每次销售培训有效，能够真正发挥作用，这不仅需要企业高度重视，舍得投资，而且需要企业采用正确的方式方法，也许这更为重要。

醉卧山水

顶一个,不错的文章