[转帖]制造型企业服务化转型

梦想花圃

中国制造企业正在不断遭遇着产品同质化，利润率不断下降，消费者需求日益严苛的挑战。2008年来，国际原材料价格的飞涨，以及人民币升值所带来的出口量锐减，对薄利的中国制造业行业来说无异于雪上加霜。早在上个世纪90年代，面对日益严峻的行业竞争，跨国企业已纷纷开始了从以产品为中心到以服务为中心的转型。例如GE公司通过转型，业绩达到了标准普尔平均业绩的近两倍，服务业务对总利润的贡献已从转型前的50%增长到了70%。如今，在一些欧美主要发达国家制造业中，服务比重已达20%以上，美国制造业中服务比重高达58%，而97.8% 的中国制造型企业仍停留在纯产品生产加工阶段没有任何的增值服务。

对于制造企业来说，向服务转型意味着一次“灵魂深处的革命”。这将是一场从“卖产品”到“卖服务”；盈利模式从“短线”到“长线”；顾客关系从“片面了解”到“全面了解”，从“有限互动”到“充分沟通”的革命。据不完全估算，对于生命周期较长的产品（5~10年）而言，这种盈利模式可带来的收益将是产品价格的10倍。因此,新的以服务为中心的企业将能更好的体现差异化竞争，创造利润，锁定顾客。

为帮助中国制造型企业更好的理解服务转型中“服务”的内涵，我们创造出了5C模型来诠释“服务”的概念，5C包括：
Creativity（服务创新）: 服务内容方面，不再是传统意义上的人有我有的服务（比如送货，维修等），而是不断研究消费者需求，来创造出新的人无我有的创新的服务。
Customer experience（客户体验）: 服务核心方面，始终以提升客户在整个产品生命周期的体验为核心，始终以更好的满足客户需求为核心。
Customer interaction（客户互动）: 服务的实现形式方面，提供形象化的可以被消费者感知，认可的服务，并不断增强与消费者的交流与互动，真正为消费者创造价值。
Changed value perception（价值再现）: 服务价值方面，提供消费者愿意付费的服务，或者服务为商品带来了更多价值，让消费者因为服务而对产品有更强烈的购买意向。
Customer base expansion（客户扩展）: 服务对象方面，把一些原本提供给产业上下游的服务提供给其他企业，或是作为第三方服务提供商把一些原本基于产品的辅助服务提供给其他企业作为新的利润来源。

从产品向服务转型需要经过以下路径（图一）：

从实现方式看，我们认为中国制造型企业可以通过向现有顾客提供新服务（服务对象仍是原有顾客，在服务内容上实现创新）和向新顾客提供外包服务（服务对象不仅局限于原有的供应链上下游，而是伴随着服务规模的扩大和不断完善，逐步把服务提供给其他企业）两种方式实现向服务的转型。

机会在何方:中国制造型企业服务转型的机会在哪里

第一阶段：提供增值服务

在思考增值服务机会时一个最重要的思路就是：站在客户的角度去思考。因此，我们分别把制造型企业所提供的服务分为了B2C（对消费者）服务，B2B（对其他企业）服务两种。

B2C 服务

现有的B2C服务主要集中在售后送货和保修等领域，还不足以涵盖消费者在整个产品或服务生命周期中的需求。成功的为消费者所接受的B2C服务必须是建立在对消费者购买售前，售中，售后整个周期中需求的把握上的。以下以汽车行业为例，去分析消费者所面临的问题以及服务机会所在（图二）。

B2B 服务

中国企业面临越来越大的竞争压力，亟需寻求外部协助来重构或优化自身价值链，恰好为期待转型的制造企业提供了服务企业客户的机会。

制造企业在试图捕获这一机遇时，应深入分析潜在客户的整体价值链，了解其困惑和需求，从中寻找潜在的服务机会。这些机会贯穿于客户价值链的各个环节，如研发、供应链、销售/售后和业务支持等（图三）。

第二阶段：提供完整的解决方案

企业向服务转型的成熟标志是提供“以服务为中心的解决方案”，即企业已不再是产品提供商而成为服务提供商，产品被整合为整个服务的一部分。要达到这一理想模式，服务内容一般需要经历多个阶段的演变。根据价值贡献、企业业务模式的变革程度及解决方案的集成度，我们将企业面向客户的解决方案分为三个演进阶段：单点式方案、捆绑式方案和整体解决方案（图四）。

最终的整体解决方案是以服务为中心的解决方案的终极形式，即为解决客户的复杂需求而定制的“一站式解决方案”，以帮助客户达成端到端的完整业务目标和最大化的价值要求。

整体解决方案以客户需求为根本出发点，而实现这一目标意味着企业业务模式的根本性转变，包括新的定价模型、业务流程、项目管理方式及整合外部服务和产品资源的能力——由于服务范围和复杂性的递增，企业自身的产品和服务能力已不能完全满足服务合约的要求，需要将多家业务伙伴的产品及服务包无缝地嵌入整个方案。

IBM公司的转型历程正是遵循着上述的演进路线。这家曾以各类电脑主机为主要产品的企业在九十年代初期遭遇了连续三年的亏损，总额高达160亿美元，并面临被拆分的危险，媒体将其描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。在临危受命的CEO郭士纳领导下，IBM发起了将供给组合从单点式产品与服务（将自身的软硬件产品和服务单独或捆绑起来销售）向整合式、随需应变的方案进化的转型。在提出“随需应变”的战略方向后，IBM更致力于帮助CEO、CIO等高层客户解决那些能影响业务价值的问题，如增加收入和利润、减少人工成本、管理资金及固定资产投资等。转型给IBM带来了丰厚的回报，2007年IBM的净利润达到了104亿美元，成为全球最赚钱的公司之一。而通过十多年的转型，服务已成为IBM业务的关键部分，收入额所占比重从1994年的26%到2007年的55%。

如何改变:中国制造型企业需要实现商业模式，运营模式，人才及文化上的转型来从根本上推进服务转型
在与很多企业沟通的过程中，我们发现许多CEO们已经开始思考向服务转型的可能性，然而令他们困惑的常常是伴随服务转型的实现而来的一系列问题，比如，旧的业务模式，运营模式与人才能否与新的服务业务相适应，怎样才能更好地推动服务业务的发展？我们认为，服务转型不是孤立的，而需要商业模式，运营模式，组织中人才乃至文化的转型来从根本上推动服务转型（图五）。

创新的与整体服务战略相适应的业务模式

伴随着主营业务由产品向服务的转变，企业需要重新定义服务业务的价值主张、盈利模式，调整销售渠道以及合作战略。

独特的价值主张：

发掘服务所针对的客户群和这一客户群的独特需求，评估客户对这项服务的接受程度，并针对不同客户群的不同需求制定出针对他们的独特的服务价值主张。并在制定服务内容时真正的考虑到客户的需要，购买习惯和未来的发展趋势。要评估整个市场在此服务上的竞争格局，激烈程度以及利润，判断这项服务究竟是企业的机会所在还是另一个红海。要客观评估企业自身的能力来判断这项服务是否与企业的发展阶段、能力相适合。

有效的盈利模式

服务的有效盈利模式首先来源于对顾客愿意付费的有“盈利潜力”的服务的判定，同时也需要根据顾客的反馈及接受程度来制定适当的服务价格。将服务与原有产品捆绑的制造企业还需要综合考虑产品与服务的利润率、客户接受度来订制一个有吸引力的“产品+服务”价格包来真正实现服务驱动利润增长。

重建服务销售渠道

由于所需的销售能力，销售内容的不同，现有的产品分销渠道很难实现服务的有效销售。为更好的支撑服务业务的发展，企业需要重新调整原有的销售渠道，并根据所提供的服务的特点不断发掘网络等更贴近终端消费者的新的销售渠道。

合作策略

伴随着业务的扩大，受限于服务实施人员的数量，企业需要考虑如何实施服务——独立完成还是寻求与商业伙伴的合作。首先，要根据来谨慎的决定是否要与其他企业合作来实施服务，这不仅要考虑到合作企业的业务规模，也要考虑到一些如员工能力、素质，企业文化及愿景的软因素。其次，要制定合作中清晰的权责关系。再次，要不断的培训合作伙伴来进一步提高他们的服务能力。

灵活的以顾客为中心的运营模式

当企业逐渐转变成一个以服务为中心的公司，越来越需要一个灵活的，以顾客为中心的运营模式来支撑服务业务的发展（图六）：

文化和人才的转型是关键

IBM结合自身转型的经验以及与全球1532位CEO的访谈，发现在企业转型中，最大的困难和挑战来自于人才和文化。基于服务内容的多样化，不同企业需要的人才技能存在差异，然而以下七大能力将是向服务转型的企业所不可或缺的：对行业和消费者的深刻理解能力、准确发现客户问题并与客户沟通的能力、保障服务顺利实施的项目管理能力、培养发展人才的人员管理能力、发现风险并尽可能减少风险的风险管理能力、灵活响应客户需求的能力、合作精神。

在企业实现人才以及文化的转型过程中，首先要对现有的人才和能力进行一个客观的评估，找出现有能力和服务所需要的能力之间的差距，然后制定出一个完善的计划加以改善， 比如，聘请一些来自于服务公司或是以服务为中心的公司的高级管理人员来领导服务转型；为现有员工设立培训计划来帮助他们发展服务所需要的核心技能；调整现有的招聘计划，在招聘条件中强调服务所需的新能力并在面试中对这些新能力进行考核；设立相应的工资奖励制度来鼓励服务所需的能力的培养和提高；在公司内部建立完善的知识管理体系，培养员工间交流项目经验，服务心得的文化；建立更加快速，灵活而富有活力以积极响应不断变化的客户需求的文化等。

结语

全球经济衰退引发了一系列的实体经济危机，然而，伴随着国际制造企业的式微，这也将成为中国制造型企业在全球开疆拓土的新机遇。对于广大的中国制造型企业来说，在这个冬天，比缩减成本更重要的，是实现向服务的转型来走出一条通向差异化和可持续发展的新路。这需要企业根据客户需求去发掘服务机会，重建与服务业务相适应的业务模式以及组织、运营模式，并实现人才以及文化的转型从根本上推进服务的转型。