国有企业培训如何与国际接轨（ZT）

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在当今外企林立，社会全球化的趋势下，国有企业也要跟上时代的步伐，加强人力资源的管理，与国际接轨。只有这样，才能在激烈的竞争环境下更好地生存和发展。

首先，进行科学的职位分析和设置是企业人力资源所有工作最根本的出发点和联结点。对于企业来说，有效的职位分析可以使企业在招聘、考核、薪酬等方面有明确的职位要求，并据此制定整体人才规划和设计员工职业生涯，对与标准有差距的员工实施针对性培训。以IBM中国公司为例，它在职位设置上就非常系统化，每一个职位都有较明确的要求，包括核心能力和专业技能两个方面。核心能力包括团队合作、谈判、变革与发展、领导艺术、沟通技巧、注重成效等方面；专业技能包括职位所需的专业知识和专业能力。这种制定严格、易于实操的职位规范，使得员工无论是在晋升还是转岗时，都能够明确自己与岗位的差异，配套的晋升或转岗培训便应运而生。


相比较而言，国有企业在职位分析方面显得薄弱，相对条目化、原则化，需要尽快对其绝大部分岗位(特别是主要岗位)进行职位分析和组织设计再造，建立一整套具有实操性的岗位规范，明确各岗位的任职条件、上岗资格及岗位所需知识、能力和素质的要求。并在此基础上，对企业全员实施纵横结合的网状培训，突出培训的针对性和有效性。事实证明，通过制定和实施岗位规范开展培训，能够有效的提高工作效率和工作质量。

其次，培训与用人、薪酬要紧密结合。企业培训工作不是孤立存在的，它是整个队伍建设和人力资源开发的一个重要环节。企业通过招聘录用、考核评估、报酬分配及开发培训四部分的有机组合，可以实现企业人力资源的系统化管理。具体地说，就是要建立有效的培训与用人、薪酬相结合的机制，制订相配套的政策措施，完善培训、考核、聘用、晋升、待遇一体化的用人制度，形成培训的激励机制。美国微软公司人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出了员工从进入公司开始一级级向上发展的所有可选择职务，并且列出了不同职务必须具备的能力、经验和必须接受的培训。这种有效量化、便于实操和评估的机制，使企业培训形成了良性循环。国有企业在近几年间培训发展较快，已有许多的大型企业摸索建立了自己的一套培训体系。

但总体来说，国有企业在培训制度、机制，以及创新方面还亟待完善。多数企业对于人力资源管理的四个重要组成部分，招聘录用、考核评估、报酬分配及开发培训的管理仍处于机械的孤立状态，并没有将四者依照它们的内在联系有机结合起来，使培训缺乏标准和依据。因此，科学地设计培训体系，建立并完善培训与用人相结合的机制是国有企业人力资源开发的当务之急，也是难点所在。

第三，要确立明确的培训目标。一般而言，企业的长期目标是建立与现代企业制度相适应的现代企业培训体系。企业的中期目标可以针对企业岗位的不同需要，逐步构建“一横一竖”的员工岗位培训体系。其中竖线指从新进员工到集团高层管理者等不同人员；横线指员工根据岗位需要掌握的不同培训内容。

近期目标则是企业具体化的一些操作目标，可以进行员工分级分类培训，一般可分为高层管理者和普通员工两大类。对于高层管理者，针对其工作忙、责任重的实际情况，重点围绕驾驭全局的宏观决策、综合协调能力开设专题班次，学习WTO相关知识、现代金融贸易、信息科技知识，学习国际市场运作规划和跨国公司经营管理等，并积极进行学习方式的创新，探索、实行“弹性学习制”、“学分”积累制”等做法。对于中层管理者，加强和规范工商管理培训，重点学习WTO相关知识、法律法规知识、现代管理知识等，抓好中层管理人员经营理念、经营思想、管理方法等的培训，并应选派一批有发展潜力的中青年管理骨干到基层挂职锻炼、到高等院校进修培训，进行多渠道地培养，储备一批后备人才。

对于普通员工，重点是岗位培训和继续教育。按照岗位职责，重点精通本岗位要求的业务知识与技能，熟练掌握外语和计算机。企业可以采用精品讲座和员工自主学习相结合的方式，定期举办精品讲座，例如每月一次，以企业内部专家和管理人员为主讲人。为员工印发学习材料，提供学习信息，鼓励自主学习。