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创新的对立行为

作者：爱尔温·伍雷德沃斯基·伯格 2008-10-20 9:18:31

在绝大多数企业，全部记分卡都是堆在一起来妨碍培育创新，特别是通常在市场上和企业内导致主要变革的各种各样的新思想和突破性创新。 不感兴趣 　　尽管企业的每位CEO和高管都天花乱坠地谈论创新，但他们中的许多人并不打算真正去那么做。这倒不是因为他们不优秀、不精明、不称职。这只是因为创新不是他们DNA的组成部分。绝大多数高管因为是非常优秀的经营经理而身居高位：实现销售目标、为了不落后于竞争对手而改进产品和服务、为现有客户提供支持的同时争取新客户、管理好合并与收购、日复一日地实现规定的财务成果等等。要完成这些管理工作相当困难。作为一个优秀的经理承担了非常艰苦的工作，要关注细节、要留意组织纪律。 　　管理关注的是结果和过程。而领导关注的却是人。优秀的领导人需要的关键品质是激情——处理和解决整个组织所面对的复杂问题的紧迫性。为了达成这一目标，你需要团结才华横溢的员工，你需要找到合适的方法把激情传递给他们，这样员工们就支持你提出的未来愿景、以可能的最好状态完成工作、为了迎接实现愿景带来的挑战而提出创新的解决方案。 　　在经营环境不错的情况下，对创新不感兴趣的高管，领导的企业也许能够运转得顺风顺水。但是，一旦经营环境恶化（这往往不可避免），这样的企业高管将会深陷困境，常常会导致企业的经营随之恶化（这样的经理人一般执行都保持良好状态的战术性、增长性的战略、纪律管理和出色运营）。企业最有才华的创新能手和战略家的技能，是这时帮助企业回归正确道路最为急需的东西，但事实情况往往是，这些人要么早已离职，要么不受领导的信任，已经无法为改变现状尽力了。 敌意 　　通常，经理们之所以不积极鼓励组织内的新思想和创新是因为不感兴趣。他们一般会礼貌地听你讲述新思想、给你一些鼓励、还给你提一些好的建议。如果他们说实话，就会除了偶尔在你背上拍一下表示赞许外，他们几乎没有支持实现新思想的时间、精力和预算。 　　可是有一些经理超出了不感兴趣的范畴。他们对任何新思想的第一反应如果不是彻头彻尾的敌意，就是否定它。如果思想来自组织外部，那就更是如此。 　　他们中的某些人表现出的性格让我们联想到了恃强凌弱者。通常，我遇到过的企业中的恃强凌弱者之所以能够爬到较高的管理岗位，是因为他们除了人际沟通技能欠佳外，在工作的其他方面却都很擅长。有时候，他们自己就是优秀的创新者，可这使他们有独裁的倾向，创新对他们来说只能是一个人的表演。他们倾向于成为蹩脚的团队组织者：合作创新并不适合于他们。 　　这样的敌意对于健康的创新环境非常有害。支持新思想（特别是可能引起混乱的新思想）的人会对组织开展业务的现状提出挑战。新思想被拒绝（特别是被权威人士拒绝）是件痛苦的事。高级管理人员可以用肯定的言词培育那些新思想，也可以用过度的否定和好斗把它们扼杀在萌芽阶段。 孤立 　　我深信创新是项团队运动。创新“是涉及多学科的技术复合体。它源自不同活动领域的交集。”这就是为什么要成功解决人类二十一世纪所面临的各种复杂问题，通常都需要一群不仅才华横溢，而且还掌握了多种技能和分析问题方法的人的原因所在。 　　也许更为重要的是，实施创新的合作方法有助于提供新思想刚形成的初始阶段所需要的动力和情感支持。绝大多数新思想在开始总是很粗糙，且存在缺陷。依我的经验看来，要实现创新，没有比互相进行思想碰撞和获得他人的肯定更有效了。这种反复的对话，对于帮助提炼出更具体、更好理解和更可行的新思想至关重要。这样它在面临一线经理和组织中其他人的更严厉的挑战和批评时就会准备得更好。 　　这是为什么组织条块分割体制中的孤立对象是实施创新的最大障碍的原因所在。真心追求创新的企业会尽其所能打破分割、鼓励沟通和组织内、外的合作。 　　支持创新非常艰难，如果创新在本性上带有破坏性时更是如此。创新和合作精神不会自然地融入组织。这类精神要在企业内生根，它必须要成为企业文化的一个有机的组成部分。这一切都不容易，但是，如果企业真正打算创造健康、能促进创新的环境，那么，这就是它必须完成的事情。

转自<中国经营报>