〈二〉、选择分销渠道模式的原则及分销方案的选择评估
二、选择分销渠道模式的原则
分销渠道管理人员在选择具体的分销渠道模式时，无论出于何种考虑，从何处着手，一般都要遵循以下原则：
(一)畅通高效的原则
这是渠道选择的首要原则。任何正确的渠道决策都应符合物畅其流、经济高效的要求。商品的流通时间、流通速度、流通费用是衡量分销效率的重要标志。
畅通的分销渠道应以消费者需求为导向，将产品尽快、尽好、尽早地通过最短的路线，以尽可能优惠的价格送达消费者方便购买的地点。畅通高效的分销渠道模式，不仅要让消费者在 适当的地点、时间以合理的价格买到满意的商品，而且应努力提高企业的分销效率，争取降低分销费用，以尽可能低的分销成本，获得最大的经济效益，赢得竞争的时间和价格优势。
(二)履盖适度的原则
企业在选择分销渠道模式时，仅仅考虑加快速度、降低费用是不够的。还应考虑及时准确地送达的商品能不能销售出去，是否有较高的市场占有率足以覆盖目标市场。因此，不能一味强调降低分销成本，这样可能导致销售量下降、市场覆盖率不足的后果。成本的降低应是规模效应和速度效应的结果。在分销渠道模式的选择中，也应避免扩张过度、分布范围过宽过广，以免造成沟通和服务的困难，导致无法控制和管理目标市场。
(三)稳定可控的原则
企业的分销渠道模式一经确定，便需花费相当大的人力、物力、财力去建立和巩固，整个过程往往是复杂而缓慢的。所以，企业一般轻易不会更换渠道成员，更不会随意转换渠道模式。只有保持渠道的相对稳定，才能进一步提高渠道的效益。畅通有序、覆盖适度是分销渠道稳固的基础。
由于影响分销渠道的各个因素总是在不断变化，一些原来固有的分销渠道难免会出现某些不合理的问题，这时，就需要分销渠道具有一定的调整功能，以适应市场的新情况、新变化，保持渠道的适应力和生命力。调整时应综合考虑各个因素的协调，使渠道始终都在可控制的范围内保持基本的稳定状态。
(四)协调平衡的原则
企业在选择、管理分销渠道时，不能只追求自身的效益最大化而忽略其他渠道成员的局部利益，应合理分配各个成员间的利益。
渠道成员之间的合作、冲突、竞争的关系，要求渠道的领导者对此有一定的控制能力——统一、协调、有效地引导渠道成员充分合作，鼓励渠道成员之间有益的竞争，减少冲突发生的可能性，解决矛盾，确保总体目标的实现。
(五)发挥优势的原则
企业在选择分销渠道模式时为了争取在竞争中处于优势地位，要注意发挥自己各个方面的优势，将分销渠道模式的设计与企业的产品策略、价格策略、促销策略结合起来，增强营销组合的整体优势。
三、评估选择分销方案
评估标准有三个：即经济性，可控性和适应性，其中最重要的是经济标准，现介绍盈亏临界 点分析法。 （一）.经济性的标准评估
主要是比较每个方案可能达到的销售额及费用水平。
1．比较由本企业推销人员直接推销与使用销售代理商哪种方式销售额水平更高。
2．比较由本企业设立销售网点直接销售所花费用与使用销售代理商所花费用，看那种方式支出的费用大，企业对上述情况进行权衡，从中选择最佳分销方式。
例：某企业销售某一产品时，生产成本为17元/件，销售价格为30元/件，现有3种分销途径可供选择：
第一，派员推销。由于交通住宿、广告、座谈会等项开支，每月需销售费用800元。
第二，开设门市部自销。由于影响大，服务周到，能扩大销量，但需支付房租，办公费等，每月销售费增至1100元。另由于整批发运，能节约运费0.20元/件。
第三，委托代销。每销售一件需付8%的佣金，仍为整批发运。
试对3种不同分销途径的经济收益，进行分析比较。
首先，分别计算各自的盈亏临界点：
派员推销盈亏临界点=800元/（30元/件-17元/件）=62件
门市部自销盈亏临界点=1100元/(30元/件-17元/件+0.2元/件)=84件
委托代销盈亏临界点为0。
其次，进行分析比较。以上盈亏临界点计算的结果，并不能说明，当月销售量在62件以上就可派员推销，在84件以上就可开设门市部自销。为了保证经济收益最大，还必须分析比较在不同销售量的情况下，采用何种形式有利。
（1）．派员推销与委托代销比较如下：
下列式中，R1表示派员推销利润
R2表示门市部自销利润
R3表示委托代销利润
Q1表示派员推销月销售量
Q2表示门市部自销月销售量
Q3表示委托代销月销售量
两者利润分别为：
R1=13元×(Q1-62)
R3=10.8元×Q3
经比较分析得知，当月销售量处于62～363件时，两者都能得到利润。但R3>R1；当月销售量变为36 3 件时，R1=R3；当月销售量超过363件时，R1>R3。这就是说明月销售量小于363件时 ，企业采用委托代销有利；大于363件时，则派员推销有利。
(2)门市部自销和委托代销比较如下：
两者利润分别：
R2=13.2元×(Q2-84)
R3=10.8元×Q3
同样分析可得：当月销售量小于462件时，企业采用委托代销有利；当月销售量大于462件时 ，则开设门市部自销有利。
（二）.可控性标准评估
一般说，采用中间商可控性小些，企业直接销售可控性大，分销渠道长，可控性难度大，渠道短可控性较容易些，企业必须进行全面比较、权衡，选择最优方案。
（三）.适应性标准评估
如果生产企业同所选择的中间商的合约时间长，而在此期间，其它销售方法如直接邮购更有效，但生产企业不能随便解除合同，这样企业选择分销渠道便缺乏灵活性。因此，生产企业必须考虑选择策略的灵活性，不签订时间过长的合约，除非在经济或控制方面具有十分优越的条件。
〈三〉、管理控制分销渠道
四、管理控制分销渠道
企业在选择渠道方案后，必须对中间商加以选择和评估，并根据条件的变化对渠道进行调整 。
（一）.控制的出发点
不应仅从生产者自己的观点出发，而要站在中间商的立场上纵观全局。通常生产者抱怨中间商：不重视某些特定品牌的销售；缺乏产品知识；不认真使用生产厂商的广告资料；不能准确地保存销售记录。
但从中间商角度，认为自己不是厂商雇佣的分销连环中的一环，而是独立机构，自定政策不受他人干涉；他卖得起劲的产品都是顾客愿意买的，不一定是生产者叫他卖的，也就是说， 他的第一项职能是顾客购买代理商，第二项职能才是制造商销售代理商；制造商若不给中间商特别奖励，中间商不会保存销售各种品牌的记录。所以，要求制造商要考虑中间商的利益 ，通过协调进行有效地控制。
如何进行有效地控制?
例如：付给经销商25%销售佣金，可按下列标准：保持适当存货水平(以防断档)，付给5%； 如能达到销售指标，再付5%，如能为顾客服务(安装维修)，再付5%；如能及时报告最终顾客购买的满足情况，再付5%；如能对应收帐款进行有效管理，再付5%。
（二）.激励渠道成员
生产商在选择确定了中间商之后，为了更好地实现企业的营销目标，促使中间商与自己合作，还必须采取各种措施不断对中间商给予激励，以此来调动中间商经销企业产品的积极性，并通过这种方式与中间商建立一种良好关系。激励职能包括的主要内容有：研究分销过程中不同分销商的需要、动机与行为；采取措施调动分销商的积极性；要解决分销商或分销执行者之间的各种矛盾等。激励中间商的方法很多，不同企业所用方法不同，就是同一企业，在不同地区或销售不同产品时所采取的激励方法也可能不同。
从总体上说，激励方式的选择要具有针对性。依据企业销售产品的不同和企业选择中间商的不同，激励方式也会有所不同。任何一家企业在选用激励方式之前都要分析激励对象即中间商和其他分支机构的需求，然后设法满足。如果不分析中间商的需求情况随便采取一种激励手段，其激励效果可能不会很好，有时甚至起负面效果。企业还要确定好合理的激励水平，因为激励可能带来销售量增加，但也需要花费生产企业的人力、财力。
此外，在进行激励时，要注意采用多元手段，因为中间商与生产企业如果仅仅只有利益关系，在市场不稳定，出现利润下降甚至没有利润时，中间商就可能流失。而如果相互之间的纽带多元化，就可以化解很多危机。如现在有的企业在自身发展的同时，扶持起一大批一流经销商，企业不惜花较多的时间指导中间商的经营工作，从提供商品，发展为提供管理、培训人员，合作领域扩大，接触面扩大，与之相随，企业对中间商的影响力也随之扩大。
（三）.调整渠道成员
在分销渠道管理中，根据每个中间商的具体表现、市场变化和企业营销目标的改变，对分销渠道需要进行调整。
调整的方式主要有：
1．增减分销渠道中的中间商。
经过考核，对推销不积极或经营管理不善、难于与之合作的中间商；对于给企业造成困难的中间商，企业在必要时不得已与其中断合作关系。企业为了开拓某一新市场，需要在该地区物色一中间商，经过调查分析和洽谈协商，在符合企业对中间商的要求和中间商愿意合作的基础上，可以选定其作为企业在该地区的经销商或代理商。
2．增减某一种分销渠道。
当某种分销渠道出售本企业的某种产品，其销售额一直不够理想，企业可以考虑在全部目标市场或某个区域内撤消这种渠道类型，而另外增设一种其他的渠道类型。企业为满足消费者 的需求变化而开发新产品，若利用原有渠道难于迅速打开销路和提高竞争能力，则可增加新的分销渠道，以实现企业营销目标。
3．调整整个分销渠道。
有时由于市场情况变化太大，企业对原有渠道进行部分调整已难于实现企业的要求和市场情况的变化，必须对企业的分销渠道进行全面的调整。
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[此贴子已经被作者于5/7/2003 2:52:08 PM编辑过] | 
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