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管理者的角色

亨利·明茨伯格

----对组织而言，管理工作十分重要，但有谁严肃地讨论过管理者的真正工作？
管理学家亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)的研究主要涉及一般管理和组织学，着重研究管理工作的本质、组织的形式和战略形成过程。他著有10本著作，包括《管理工作的实质》(1973)、《战略远征》(1998)和最近出版的《我为什么讨厌坐飞机》。

----明茨伯格曾进行了一项关于管理工作的本质的研究。他花了一周时间，对5位CEO的活动进行了观察和研究。这5个人分别来自大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。基于这项研究，我们曾在上一期杂志介绍了“管理者工作的几个误区”，本文将介绍相关的主题：“有关管理工作的基本描述”。

----管理者的工作非常复杂和困难，他们超负荷地承担着责任，又不能轻松地将这些任务授权给下属，结果只能被迫过度工作。简短、零碎的工作和口头沟通是他们工作的特点，也恰好是管理工作的特点。

----管理者是全权负责组织或其子机构的人。管理者有很多种，除了首席执行官外，还包括副总裁、主教、工头、曲棍球教练和总理等等。管理者被授予在这个组织的正式权力，而正式的权力能带来地位和各种人际关系。通过这些人际关系，管理者获得了信息，并用这些信息帮助自己决策。

----我们将管理者的工作描述为下列10种角色
人际关系角色

----管理者的角色有3个直接来自于正式权力并且涉及基本的人际关系。

----1．首脑。作为组织的首脑，每位管理者有责任主持一些仪式，比如接待重要的访客、参加某些职员的婚礼、与重要客户共进午餐等等。

----在我的研究里，首席执行官将12%的沟通时间花在仪式性的职责上，在他们收到的信件中，有17%是与其地位相关的感谢信或邀请函。比如，公司总裁收到的一封请求给某个残疾学童发放免费商品的信，或者学校负责人收到的请他签字的文凭等等。

----涉及人际关系角色的职责有时可能是日常事务，几乎不包括严肃的交流或重要的决策制定，然而，它们对组织能否顺利运转非常重要，不能被管理者忽视。

---- 2．领导者。由于管理者管理着组织，他就对该组织成员的工作负责，在这一点上就构成了领导者的角色。这些行动有一些直接涉及领导关系，比如，在大多数组织中，管理者通常负责雇佣和培训职员。另外，也有一些行动是间接地行使领导者角色。比如，每位管理者必须激励员工，以某种方式使他们的个人需求与组织目的达到和谐。事实上，在管理者与员工的每次接触中，员工都会通过一些线索来试探管理者的行动：“他同意吗？”“他喜欢什么样的报告？”“他对市场份额比对高利润更感兴趣吗？”等等。

----在领导者的角色里，我们能最清楚地看到管理者的影响。正式的权力赋予了管理者强大的潜在影响力。

----3．联络人。管理学文献从来都承认领导者的角色，特别是那些与激励相关的部分。相比之下，直到最近，管理学才提到管理者在他的垂直指挥链之外与人接触的联络角色。通过对每种管理工作的研究我们发现，管理者花在同事和单位之外的其他人身上的时间与花在自己下属身上的时间一样多。并且，令人吃惊的是，他花在上级身上的时间却很少，通常这三种情况所花时间的比例分别是45%、45%和10%。

----在我的研究中，5位首席执行官所做的联系涉及到很多人，有时多得令人难以置信，这些人包括：下属、客户、生意伙伴、供应商、类似组织的管理者、政府及贸易组织官员、国外子公司董事等等。罗伯特·格斯特(Robert Guest)对工头进行的研究显示，工头的联系涉及到的人同样数目众多，而且范围广泛，很少少于25人，通常多于50人。

----我们发现，管理者结交这些联系人在很大程度上是为了发现信息。实际上，联络角色是专门用于建立管理者自己的外部信息系统的——它是非正式的、私人的、口头的，然而却是有效的。

----情报角色

----依靠与下属和关系网的人际联系，管理者成为组织的神经中枢。他不可能知道每件事情，但却肯定比任何下属知道得多。不论这个管理者是街头团伙的头目还是美国总统，管理学上的研究结果都支持这个论点。在《人的组织》一书中，乔治·C·霍曼斯(George C. Homans)解释了街头团伙的头目是如何比其他任何下属都更好地得到信息的。理查德·诺伊施塔特在对富兰克林·罗斯福的研究中这样描述到：

----罗斯福收集信息技巧的本质是鼓励竞争。他的一个助手曾告诉我这样一件事：“他会召你进来，要求你去弄清一些复杂事情的来龙去脉。你辛苦工作了两天，回来后呈上你在某处发现的饶有兴趣的一小片信息，然后你会吃惊地发现他知道关于这事的一切，还包括一些你不知道的别的事情。通常，他不会告诉你他是从哪儿得到这些信息的，但在他这样做了一两次后，你就要小心你得到的信息的质量。”

----当我们考虑人际角色和情报角色之间的关系时，我们就能看到罗斯福是“从哪儿得到这信息的”。如前所述，作为领导，管理者有正式和简单的途径去接近他们的每一个下属，他们比其他任何人都知道更多关于自己组织的事。另外，管理者的交往活动把他们暴露在外部信息面前，而他们的下属通常缺乏接近这些信息的途径。管理者进行的很多联系活动都是与其他具有同等地位的管理者之间的联系，他们本身就是自己组织的神经中枢。以这种方式，管理者逐步建立起强有力的信息资料库。

----信息处理是管理者工作的关键部分。在我的研究中，首席执行官花了40%的联系时间专门用于传播信息，他们的信件有70%是纯粹的情报性质的（相对于那些请求行动的信件而言）。在很大程度上，沟通即是管理者的工作。监控者、传播者、发言人这3种角色从情报方面描述了管理工作。

----4．监控者。作为监控者，管理者为了得到信息而不断审视自己所处的环境。他们询问联系人和下属，接收主动提供的信息（这些信息大多来自他的个人关系网）。担任监控角色的管理者所收集的信息很多都是口头形式的，通常是传闻和流言。这些联系使管理者在为组织收集软信息上具有天然的优势。

----5．传播者。管理者必须分享并分配信息。组织内部可能会需要这些通过管理者的外部个人联系收集到的信息。在传播者的角色中，管理者需要直接传递给下属一些他们独享的信息，因为下属没有途径接触到它们。当下属彼此之间缺乏便利联系时，管理者有时会分别向他们传递信息。

----6．发言人角色。管理者把一些信息发送给组织之外的人，比如总裁发表演讲或者工头建议供应商改进某个产品。另外，作为发言人角色的一部分，每位管理者必须随时告知并满足控制其组织命运的人或部门的要求。首席执行官可能要花大量时间与有影响力的人周旋，要就财务状况向董事会和股东报告，还要履行组织的社会责任等等。

----决策角色

----信息是决策制定的基本投入。管理者在组织的决策制定系统中起着主要作用。作为具有正式权力的人，只有管理者能够使组织专注于重要的行动计划；作为组织的神经中枢，只有管理者拥有及时全面的信息来制定战略。以下4种角色描述了作为决策者的管理者的工作。

----7．创业者。管理者必须努力组织资源去适应周围环境的变化。在监控者角色里，总裁不断寻找新思想，而作为创业者，当出现一个好主意时，总裁要么决定一个开发项目，直接监督项目的进展，要么就把它委派给一个雇员。

----在首席执行官层面，有2个关于开发项目的有趣特征。首先，这些项目不涉及单一或成套的决定，而是一系列临时的小决定和小行动。很明显，首席执行官希望延长每个项目，以便能使之逐渐适应他们忙碌杂乱的时间表，如果这个项目很复杂的话，这样做还能使他们逐渐理解该项目。

----其次，我研究的5位首席执行官同时监督着50多个这类项目。一些项目需要新产品或新程序，一些则涉及公关活动，或者解决某国外分公司员工的士气问题或进行计算机操作集成、完成各种收购等等。首席执行官维护的开发项目复杂多样，它们处于不同的发展阶段，有的比较活跃，有的则被疏忽遗忘。如同变魔术的人，他们似乎能让许多悬而未决的项目停在空中，周期性地跌落一个，然后再赋予它新的爆发力，将它重新送回轨道。在不同的间歇时段，他们把新项目放在流水线上，同时抛弃掉旧项目。

----8．危机处理者。创业者角色把管理者描述为变革的发起人，而危机处理者角色则显示管理者非自愿地回应压力。在这里，管理者不再能够控制迫在眉睫的罢工、某个主要客户的破产或某个供应商违背了合同等变化。

----我曾把管理者与管弦乐队的指挥作过比较，正如彼得·德鲁克在《管理实践》中写的一样：

----管理者有创造一个真正整体的任务，这个整体大于它的各个组成部分之和，是一个多产的实体，多于投入给它的资源的总和。这里有个类比，即一位交响乐队的指挥，通过其努力，想像并领导那些聒噪的单个乐器，使之成为有生命的整体音乐。然而指挥有作曲家的乐谱，他只是演奏而已。管理者既是作曲家，又是指挥。

----再来看看系统研究管理工作的伦纳德·R·塞尔斯所说的话：

----（管理者）就像一位交响乐队的指挥，努力维持一场曲调优美的表演。在这场表演中，不同乐器的作用被协调和排序，形成模式和一定的调子。与此同时，乐队成员各有各的困难：置景工正在移动音乐台架，过多的暖气或冷气正在引起观众的不满，也带来乐器的问题，音乐会的主办者正在坚持对节目单做不明智的变更。

----实际上，每位管理者必须花大量时间对付高压或骚乱。没有组织能够事先考虑到每个偶发事件。骚乱发生的原因不仅是因为拙劣的管理者忽略形势直到它们达到了危机程度，还因为好的管理者不可能预测自己采取的所有行动的结果。

----9．资源分配者。管理者负责在组织内分配责任，他分配的最重要的资源也许就是他的时间。接近管理者就等于接近了组织的神经中枢和决策者。管理者还负责设计组织的结构，即决定分工和协调工作的正式关系的模式。

----在作为资源分配者的角色里，重要决策在被执行之前，首先要获得管理者的批准。通过保留这种权力，管理者能确保决策是互相关联的。分裂这种权力就等于鼓励不连续的决策和脱节的战略。

----我发现我研究的首席执行官们面临的选择复杂得令人难以置信。他们要考虑每个决策对其他决策和对组织战略的影响，要确保该决策能够得到那些对组织有影响力的人的承认，还要确保资源不会过分扩张，还要懂得各种成本与效益以及提议的可行性，还要考虑时效性的问题。即便是在批准别人的某个提议时，所有这些考虑都是必要的。延误将浪费时间，快速批准有可能欠考虑，快速否决则会打击下属的积极性。常见的批准项目的解决方式是选择人而不是提议本身。也就是说，管理者倾向于批准那些具有可信判断力的人提交的项目，但他们不能总是采用这个简单的计策。

----10．谈判者。对在各个层次进行的管理工作研究显示，管理者花了相当多的时间用于谈判，比如足球俱乐部老板被叫来解决与坚持不让步的超级球星的合同纠纷、公司总裁率领代表团去处理一次新的罢工事件等等。正如伦纳德·塞尔斯所言，谈判对于富有经验的管理者来说是一种“生活方式”。

----谈判是管理者不可推卸的工作职责，而且是工作的主要部分，因为只有管理者有权把组织资源用于“真正重要的时刻”，并且只有他拥有重要谈判所要求的神经中枢信息。

----整体的完全形态

----上面所描述的10种角色不能轻易分开，它们形成了一个完全形态，是一个整体。没有哪种角色能在不触动其他角色的情况下脱离这个框架。比如，如果一位没有联络交往的管理者缺乏外部信息，那么他就既不能传播下属需要的信息，也不能作充分反映外部条件的决定。实际上，这是新上任的管理者面临的一个现实问题，因为在关系网搭建之前，他很难作出有效的决策。

----两三个人不可能分享一个管理职位，除非他们能像一个实体一样行动。也就是说，他们不能分割这10种角色，除非他们能非常小心地将它们结合起来。真正的困难在情报角色上，除非管理信息能被完全共享，并且如我前面指出的，它主要是口头的——否则团队管理将垮掉。一项单独的管理工作不能被任意分离，比如被分离成内部和外部角色，因为来自两部分的信息都必须被运用在同一决策上。

----我们说这10种角色形成了一个完全形态，并不是说所有的管理者都给予每种角色同等的关注。实际上，在对各种调查研究进行回顾时我发现：

----·销售管理者似乎花相对更多的时间在人际关系角色上，据此可推测出这是营销活动外向本性的一个反映。

----·生产管理者给予决策角色相对更多的关注，据此可推测出这是他们关心有效率的工作流程的一个反映。

----·员工管理者花相对更多的时间在情报角色上，因为他们是为组织其他部分提建议的部门的专家。

----不过，在任何情形下，人际的、情报的和决策的角色都不可分离。

----我们给管理带来了哪些信息？我相信，首先也是最重要的是，管理者的效率受到他们的洞察力的极大影响，他们的表现取决于他们能否合理地了解并回应他们遇到的工作压力与困境。

----在很大程度上，管理的僵局——授权困境、集中在一个大脑中的信息库以及与管理学者合作的问题——都围绕着管理者信息的口头性质。把组织的信息库集中在管理者的大脑里是很危险的。一旦他们离开，其记忆也会一起被带走。而当下属不便与管理者进行口头联系时，他们就处于信息劣势。

----管理者面临着寻求系统方法来共享他所享有的特殊信息的挑战。经常与关键下属开会，每周进行一次录音，进行信息的转储，用记日记的形式记载在有限范围内传播的重要信息等方法都将大大缓解工作的僵局。在作决策时，花费在传播这些信息上的时间将会被加倍赚回。当然，有些方法可能涉及到机密问题，管理者应好好权衡传播信息与保密这二者间的利害关系，即暴露享有特权的信息之风险与拥有能作有效决策的下属之间的关系。

----管理者还面临着避免自己的行动表面化的挑战。他们必须充分关注某些重要事件，必须使用分析性的材料，必须透过有形的点滴信息看清全局。虽然有效的管理者必须对大量变化着的问题作出迅速反应，但管理工作的危险是他们会对每件事情匆忙作出同等程度的反应，并且无法将有形零碎的信息来源拼成整体图画。

----在处理复杂事件时，与管理学者的亲密关系能使高层管理者获益良多。学者们具有管理者所缺乏的一些重要东西——探究复杂事件的时间。管理者拥有信息和权力，分析家拥有时间和技术。当管理者学会共享他的信息，分析家学会去适应管理者的需求时，这两者之间就会建立成功的工作关系。对于分析家来说，适应意味着少顾虑方法的品位，多考虑速度与灵活性。

----管理者还面临着控制自己时间的挑战。最佳方法是把义务转化为优势，把那些他希望去做的事转变为他人的义务。在我的研究中，首席执行官们主动联系的交往对象只占他们所有交往对象的32%。他们能掌握自己的时间的原因主要有两个：

----首先，管理者必须花一定时间来履行义务。不成功的管理者把失败归咎于义务，有效的管理者把义务变为有利条件。一次演讲可以是游说某一行动的机会，一次会议可以是重组某个较弱部门的机会，对重要客户的一次拜访可能是获取贸易信息的机会。

----其次，管理者常常腾出时间去做一些自己认为很重要的事情。这些空闲时间是管理者在工作中强行列入时间表的。对管理者而言，留出一些时间用来沉思或做一般性计划就好像工作压力消失掉一样根本不可能。想要创新的管理者发起一个项目，然后让其他人负责向他汇报结果。寻找可靠外部信息的管理者会建立信息渠道，必须要参观设备的管理者则精神饱满地去参观设备。

----管理者的工作对我们的社会至关重要，他们决定了社会机构是在服务大众还是在浪费我们的智慧与资源。唯有了解了管理工作的本质，我们才能开始艰难的任务——对管理者的工作成绩作出重大改进。

----（本文经作者授权刊载，因篇幅所限略有删改。陈阳群翻译，肖知兴校对。）

ben097

GOOD

hhobo

好贴，部分内容《明茨伯格论管理》的书中有，部分是书里没有的。

顶一下，慢慢看，要好好学习的。

《管理中的阴阳》，这篇看了没什么感觉。

[此贴子已经被作者于2007-1-22 17:31:11编辑过]

zhzht

转贴下来，好好拜读！

另外：“关于管理的冥想（上）”，有下吗？

sh7829

好东西，怎么每人顶。

传说的动物

受教了~！
希望多些好书介绍
我还得向各位多多学习 请多指教！

beckhan

明茨伯格是个高人，他的《战略历程：纵览战略管理学派》可以说是一本经典书了。
在总结了各学派后他所下的“战略”定义是：企业的战略策划进程是由五个方面规范定义组成和阐明的，即计划（Plan）、计策（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）、观念（Perspective）。这就是战略的5Ps，可惜营销界对Kotler的4Ps了解得多，对战略的5Ps了解得少。

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管理中的阴阳

亨利·明茨伯格/文

如果管理真有两面，那么我们很可能已经忽略了其中一面。
----管理学家享利·明茨伯格(Henry Mintzberg)的研究主要涉及一般管理和组织学，着重研究管理工作的本质、组织的形式和战略形成过程。他著有10本著作，包括《管理工作的实质》(1973)、《战略远征》(1998)和最近出版的《我为什么讨厌坐飞机》。

----从本期开始，我们将陆续介绍明茨伯格的一些文章，解读这位大师的管理世界。

----有人曾说过，世上有两种人：相信这个世上有两种人的人和不相信世上有两种人的人。不过，很少有人会否认，这个世界上存在着男人和女人。他们能否象征着管理的两面呢？

---- 其中一面可以用来形容那种更具侵略性、更像“治疗”的管理。近年来，这种管理越来越占主导地位，特别是在对卓越领袖的描述中。我们不妨将其称为管理中的“阳”——形式上很阳刚（但相当一部分女性也采用这种方式）。管理的另一面则更迷人、更包容，就像护理工作。它可以被称为管理中的“阴”或管理的女性化的一面（但也有很多男性采用这种方式）。

----下面我们将描述两位不同的管理者一天的工作。他们在巴黎各自领导着一家规模不大，但颇具知名度的机构。不过，两者的相同点仅限于此。他们一个喜欢骑摩托车穿行于巴黎的大街小巷，另一个则对滑板情有独钟。

----MSF(法国)主席罗尼·布鲁曼的一天

----物理学家罗尼·布鲁曼已经领导无国界医生组织(MSF)11年了。在法国，他和他领导的组织都极负盛名。MSF具有很强的干涉主义色彩，在世界各地的热点地区设有医疗服务机构。

----在罗尼·布鲁曼的建议下，我在前一天傍晚就开始对他进行全程追踪了。布鲁曼召开了一个记者招待会，解释MSF将其成员撤离索马里的原因——因为他们面临危险，当然也反映出他们反对联合国在该地扮演的角色的立场。

----根据布鲁曼的建议，第二天早上9:30，我再次来到他那位于巴士底广场边小巧而现代的MSF总部办公室。与多数员工一样，布鲁曼穿着很随便——牛仔裤和衬衫——但办公室里则挂着夹克和领带。我到的时候，MSF负责处理国际事务的总经理P博士正在向他汇报工作。

----9:55，布鲁曼参加了9:30开始的会议。会议内容广泛而深入，包括派人去前南斯拉夫地区的问题、若干法律问题、一项管理机构撤离计划、一种艾滋病新疗法、法国新一轮肺结核感染以及联合国秘书长对巴黎的一次访问，等等。

----人们进进出出，有的不时踱到门口点上一支烟，布鲁曼也是其中一个。他偶而也插几句话。12:20，他离开了。

----“我希望你不介意骑摩托车去，它是巴黎最快捷的交通工具。”他一边说，一边抓起外套准备参加下一个活动——在法国电视台接受采访。“别担心，我会很小心的。”他安慰我说。他不知道，我一直是法国摩托车赛的狂热爱好者。

----为了赶时间，他把车子开得飞快，不时冲入逆行车道。

----一位女士在法国电视二台的门口迎接我们，并匆匆带着布鲁曼前往化妆室，然后两人进了直播间。主持人播了一段新闻，然后就索马里的局势向布鲁曼提出了一些问题。访谈持续了大约2分钟，然后布鲁曼回到化妆室卸妆，这时他在该电视台的一位记者朋友走进来和他打招呼，还谈了好多问题。我们在13:30离开。

----返回办公室后，布鲁曼和秘书碰了一下头，然后到附近的一处咖啡馆，加入3名MSF员工的谈话。话题转到其中一个员工正在准备出版的书上面。布鲁曼和他详细讨论了书的提纲，另两个人做了笔记。

----然后我们回到办公室。15:07，秘书进来提醒他15:00要见一个记者。在接下来的半个小时里，又是一次有关索马里问题的采访，还有一位摄影师不时地给他拍照。在“战斗”间隙，我终于逮住机会与布鲁曼交谈了几分钟。“一个人道主义组织有时不得不违背自身的利益。”他指的是他就公共问题所做的游说活动。他把MSF形容为立足自己生存空间的“公共活动家”。

----布鲁曼的工作节奏是纯粹的法国模式，即只有午餐才是真正放松的时候。在接下来的60分钟内，来访者进进出出，因为布鲁曼办公室的门始终是敞开的。总经理P博士来了，和他就行程及直接通邮问题进行了讨论。接着是一名行政人员，他来请布鲁曼检查一些信件。接着，布鲁曼又检查了其他一些MSF即将寄出的信件，在这期间，电脑部的人进来给他修理了电脑。然后他接听了形形色色的电话，其中一个邀请他参加一场公开辩论。随后，他到总经理办公室呆了1分钟左右，然后根据日程安排(16:40)，出席了一个已经开始了的会议。会议主要是向MSF的年轻员工通报索马里的局势。呆了20分钟后，布鲁曼离开了会场。

----17:00过后，布鲁曼回到办公室继续接听电话，与秘书商谈日程安排，浏览更多的信件。接着他再次驾着摩托车穿越巴黎，前往法国国家电台参加18:00开始的直播节目。17:58，我们终于毫发无伤地抵达了目的地。

----离节目开始还有几分钟，我询问他在索马里时的主要工作。他回答说，他在那里会见员工以及联合国工作人员等其他人员，他的职责是发现问题，并在必要时调整员工的工作方向。

----进入直播间后，他回答了更多关于索马里局势的问题，访谈在19:00结束。我们在交通高峰期穿越巴黎市区(事实证明，摩托车再一次显示出其优越性来。我们以70公里的时速穿行于堵塞不动的汽车长龙之间。坐在车上，我一直在想，如果没有了膝盖骨，生活将会变成什么样？)

----回到办公室，我们终于有一点时间来讨论MSF的结构组成、资金筹集(布鲁曼表示他很少参与)、他所撰写的关于政治的文章以及他对热点地区的访问等问题。根据白天追踪过程中所听到的话题，我问布鲁曼，为什么MSF撤离索马里后仅仅3天就决定重新派人返回索马里？他说，那是因为索马里爆发了新的战争，暴力冲突不断升级，伤员开始增多的缘故。

----按照日程安排，布鲁曼应该在19:30离开办公室，但当我在20:20离开时，他还在准备最后再了解一下索马里的情况。

----首席收藏家凯瑟琳·琼-蒂安特尔的一天

----在一间宽敞的白色房间里，玻璃桌上放着一件正在烘干的衣服。它是最近收到的一批捐赠时装中的一件。经过清洗整理后，这件衣服将被装入特制的布袋，存放到温度和湿度均可控制的储藏室里。以后，它还可能成为某个时装展览会的展品。

----这里是服装博物馆，是法国高级时装传奇的引导者。它追求的是当代社会中已经很少见的对细节精心呵护的态度。馆长凯瑟琳·琼-蒂安特尔不仅倡导着这种态度，而且在管理方式中也反映出这种态度。

----博物馆位于雅致的凯利亚宫，办公区、展览馆、图书馆以及绘画与照片陈列馆也都在这里。其他3万件服装和另外4万件相关的收藏品，包括帽子、鞋子、手套、雨伞和拐杖，都收藏在城市的另一处，服装的清洗和修补也在那里进行。

----上午8:50，我到了博物馆，比约定时间早10分钟。不过，凯瑟琳·琼-蒂安特尔已经在博物馆一层的小办公室准备开始一天的工作了。她介绍说，博物馆成立于1918年。在法国，虽然服装最具个性，但油画的地位最高，其次是雕塑。

----9:15，她收到一份传真，随后我们迅速前往地下室。我背着一个装满衣服的皮包，这些衣服是交给负责展览准备工作的员工的。一路上，琼-蒂安特尔不时在大厅里遇到员工，和他们讨论捐赠衣服、人体模特和纪梵奇服装的事。

----9:30，我们回到办公室，她的助手西尔韦走了进来。她们讨论了一个员工的退休问题，西尔韦还带给她一大摞行政文件。接着琼-蒂安特尔打电话和那个员工商量退休的日期，在这之前，新闻助理进来让她检查一个朋友送来的衣服。随后，她和西尔韦讨论了一个访问团的伙食问题、为时装摄影展赞助商所举办的答谢晚会上用的鲜花、她想要的接线员的标准以及一位申请来博物馆工作的人。“哦，不，我知道这个人。我不想要他。”琼-蒂安特尔说。西尔韦不动声色地听着她的评论，平静地回答说，不管怎样，也许她还是应该见见那个人。她们接着讨论了清洗入口处玻璃等问题。

----9:57，有人送来了信件，西尔韦先检查了一遍：这里面有账单、邀请函和商品目录等。“又有一个女士想卖婚纱，我会给她打电话的。”接着两人对了一下日程安排，然后她打了几个关于模特和照片目录等问题的电话，并让西尔韦去和摄影师联系。

----10:35，我们坐地铁去另一个地方。蒂安特尔说，通常她会滑着滑板去，但因为我的缘故，她今天没带滑板。11:00，我们到了。蒂安特尔把乱哄哄站在门口等着参观的一群人叫到一起，用10分钟的时间向大家解释博物馆和即将开始的参观活动的特点。然后由新闻助理简-佛朗西斯带领大家参观，琼-蒂安特尔不时作一下解释，比如灯光比较昏暗是因为强光会烧坏衣料等等。她还不时溜出队伍，和员工讨论问题。12:37，她离开了。我们在附近一家小餐馆边吃午饭边交谈。

----她说，她的门总是敞开的，大家可以随时找她(虽然有时她不得不去图书馆工作)。现在她尽量把招聘等行政工作交给西尔韦处理。每天傍晚，她会做一些她称为“科学研究”的工作：给别人上课(比如时装史)或准备目录。这时她一般不接电话。

----14:05，我们回到办公室。琼-蒂安特尔先会见了一位女服装迷，然后在接待处查看留言，接着打了几个电话。这时，技术员拿着一些图纸进来了，问她图上画的服装是不是16世纪的。琼-蒂安特尔认为不是。“为什么不在上面画一个问号呢？”她建议道。

----一些人不时到办公室找她，14:40，琼-蒂安特尔下楼去见一位想捐献绘画和邀请函的男士。她收下了这些东西，并让他签了一份捐献确认书。不到10分钟，她又回到办公室，开始处理文件，不时被一些电话打断。

----15:17，西尔韦带着一位男士进来了。琼-蒂安特尔向他解释了他的工作(其中包括搬运较重的箱子——“我们这儿都是女人！”)。15分钟后，他们离开了。我问她为什么同意雇用那个早上她还非常反感的家伙。“再给他个机会吧。”虽然她没再说什么，但我知道，是她对西尔韦的信任让她同意雇用这个人的。

----15:40，正当她准备带我去参观博物馆时，简-佛朗西斯出现了。蒂安特尔告诉他，她希望在橱窗里展示一件特别的服装。接着她又给一位专家打了一个电话，讨论送给博物馆的一批照片的收藏条件。在她打电话的当口，西尔韦进来了，蒂安特尔把这件事情交给了她。西尔韦给她带来了晚上所需的鲜花，她们开始讨论详细的日程安排。

----16:07，我们终于开始参观了，花了几乎1个小时参观了各个场所和展厅。琼-蒂安特尔在大厅里遇到一位想卖服装给博物馆的女士，可惜她带来的服装不能用。琼-蒂安特尔很同情这类生活陷入困境的人，她给了这位女士一些可能的买主姓名。

----17:00，我们回到办公室，琼-蒂安特尔开始撰写一份春季展览会方案。不时有电话打进来，还有人送进来一些邮件，因此我们不得不经常到接待处继续谈话。

----琼-蒂安特尔解释说，博物馆没有董事会，她直接向巴黎文化事务专员汇报工作。她相信，这个城市对博物馆的看法是最重要的，而这种看法是直接由参观者，间接由媒体对博物馆的报道形成的。

----我在18:15离开了，好让琼-蒂安特尔有时间换上优雅的礼服，为18:30开始的接待会做好准备。

----管理的两面

----这是完全不同的两天！这两个完全不同的组织，由两个管理模式完全不同的人管理着。

----一个组织在全世界运作，不时要应付各种危机。另一个组织则精心珍藏各种传家之宝。

----上述两个组织的工作都十分有效。MSF就像一剂药，它果断地决定是去处理危机还是迅速从危机中抽身而出。它为危机提供药方，然后在情况稳定后离去。它的领导者是一位物理学家，这并非巧合。他的管理模式就像药品，他的言语就是处方。

----博物馆收藏服装和捐赠物，它的领导者被称为首席收藏家。她的工作是想像和感觉。她用一种开放的方式来管理。就像凭印象和感觉来挑选衣服一样，她对这个组织的一切事务了如指掌。当她讲述服装与身体的密切关系时，她也许是将其当作一种比喻，来形容她的组织所担负的任务与组织自身的关系。

----布鲁曼一天的工作大部分都是外向的——是网络化和提升，是大声说出而不是仅仅说出自己的观点。与此相反，琼-蒂安特尔的工作大部分是内向的——是通过观察和感觉来做事和关注细节。

----当然，管理中除了阴阳所象征的东西外还有更多内容。阴也许意味着关注，但它也代表着黑暗、晦涩和神秘。阳代表清楚、光亮和白色，但也许有些过于刚猛。如果阳代表主动，那么阴则相对被动。但也许我们可以在管理中更多地应用一些被动的方式，让其他人能够更加主动。

----我们知道，阴阳这两种宇宙中的伟大力量共生共存，只有在二元性中才能找到统一性：阴影中必须有光明，而光明中必须有阴影。如果阴阳的平衡能达成和谐，那么在管理中能做到重新平衡吗？

----管理的阳面，即MSF的模式和它的领导者的管理模式，似乎更像目前流行的管理模式，至少媒体是这样描述的。正是戏剧，而不是日常事务能够吸引读者并带来热销。但大部分管理都是日常事务——努力建立并保持机构的最佳状态。就此而言，我们更需要关注阴的神秘。如果管理真的有两面，那么我们可能已经忽略了其中一面。（本文经作者授权刊载。因篇幅所限，略有删减。 沈巍岗 编译）

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沉静管理

亨利·明茨伯格

管理者不是组织，正如涂料层无法支撑起一幢建筑。
----管理学家享利·明茨伯格(Henry Mintzberg)的研究主要涉及一般管理和组织学，着重研究管理工作的本质、组织的形式和战略形成过程。他著有10本著作，包括《管理工作的实质》(1973)、《战略远征》(1998)和最近出版的《我为什么讨厌坐飞机》。

----有一家著名的商业杂志雇用一位记者为某大企业的CEO做一篇报道，该CEO在任几年，被认为管理得有声有色。记者提交了一篇捕捉到主人公管理风格精髓的文章，却被杂志社“枪毙”了，理由是文章不够刺激，不够煽情，尽管这个企业又创出本行业利润新高。

----不久前，另一家大公司大张旗鼓地搞变革，公司内革新随处可见，到处是咨询顾问，大批员工被裁掉。那位CEO出现在所有的商业报刊中。突然他被辞退，原因是董事会认为公司此次转型失败。

----回到过去5年、10年、20年或者更早，看看那时的商业杂志——都是关于苹果公司的约翰·斯库勒、运通公司的詹姆斯·罗宾逊、美国国防部的罗伯特·麦克拉玛拉等人的报道。他们是美国的管理英雄——但却只风靡一时。也许真正好的管理是平淡无奇的。那么除了这些所谓的“大师”，媒体也许是问题的关键所在，是它们将企业的成功个人化了，将领导者神化了（在它们贬损这些领导者之前）。企业毕竟大而复杂，了解它到底发生了什么需要付出很大努力。假设这一切都是由大人物完成的则容易很多，也能编出更动听的故事。

----如果想验证上述看法，不妨想一想瑞士。瑞士这个国家管理得很好，没有大的政策变动。下一次遇到瑞士人时，你问问他们国家的首脑叫什么，如果他不知道，你也不必吃惊：这个国家的管理者共有7人，每年轮流坐庄管理国家。

----喧哗管理

----《公司再造》这本书在封面上大声疾呼：“忘掉你所知道的经营知识吧——它们大部分是错的！”确实如此。该书的作者们声称：“业务再造意味着舍弃200年来人们学会的大部分工业管理智慧。”他们似乎忘了，近100年前，亨利·福特和弗雷德里克·泰勒（姑且只提这两个人）就进行过“再造”业务。目前再造的新牌子是“它对于下一次工商业革命的意义就像劳动分工对于第一次工业革命的意义一样”。我们对此类管理刺激是否已经如此麻木，以致能将这种夸夸其谈视为正常？

----管理领域不缺乏这种聒噪，这里我们举几个最为人津津乐道的例子：

----全球化 总部位于瑞士日内瓦的国际红十字会的管理者来自55个国家以上，总秘书长是加拿大人，三位副秘书长分别来自英国、瑞士及苏丹（曾有一位来自瑞士，不过他最近退休了）。据我所知，最全球化的公司也许算是荷兰皇家壳牌公司了，该公司绝大多数高层经理来自两个国家——几乎是我能想到的其他公司的两倍。但该公司和国际红十字会组织相比仍有很大差距。业务遍及全球不等于拥有了全球化的思维模式。

----那么，“全球化”是新事物吗？当然这是个新词，过去人们用的是别的叫法。在上个世纪初，胜家缝纫机公司（Singer Sewing Machine Company）的业务遍及全球，甚至包括非洲最遥远的一些区域，而今天所谓的全球公司几乎没有哪家能达到这个程度。

----股东价值 股东价值是一个新事物呢，还是又一个廉价出售未来的老方法？是否因为首席执行官没有其他办法从富裕的公司中榨取钱财，只好采用这种简便手法？这种唯利是图的管理模式——贪婪是好的，只关注数字，人成了“人力资源”并借此少付工资，以便管理者能拿得更多——是如此危害社会，必须被摈弃，否则它将毁了我们。

----授权 真正有授权的组织不会谈论这个问题，而那些大谈特谈的往往缺乏授权：它们过去花了很多时间去剥夺每个人的权利，所以才会猛然发现，授权是个天外福音。

----事实上，真正的授权最自然不过：人们知道必须做什么并且去做，就像蜂巢里的工蜂。真正健康的组织可能会向其领导授权，而领导要倾听正在发生的以及看上去不错的事情。

----变革管理 这是管理的终极噪音。为了今天这个“正确的管理”，企业被迫变来变去，与其蠢态相比，政治上的“正确无误”都为之失色。

----1991年10月28日的《商业周刊》提到密歇根大学为期四周的通用管理项目，该校教工咨询过“AT&T、柯达以及飞利浦等公司”，那个时候这些公司都是媒体青睐的对象。我们被告知，那种经验会提供很多素材，但看看以后发生了什么吧：

----《商业周刊》1998年2月2日的封面标题：《AT&T：新老板，新战略，能否奏效？》

----《财富》杂志在1998年5月11日刊登的一篇文章标题：《柯达为何仍不能止住褪色？》

----《财富》杂志在1997年3月31日还有一篇报道：《他（新CEO）能拯救飞利浦吗？》

----汽车公司有时不得不召回汽车，大学有否召回过自己的学生？

----领导力 请关注这两则标题的行文：《他能拯救飞利浦吗？》、AT&T的《新老板》（据说他在上任的头100天内改变了一个懒散的管理者）以及第三篇文章的副标题：《CEO乔治·费舍的新动作能否奏效？》白马骑士会乘马而来解决所有问题，当然，当这些骑士对他们进入的领域一无所知时除外（这就是他们启用顾问的原因）。

----1998年3月2日的《财富》杂志向我们展示了“全美最受推崇的公司”，但配文却几乎提都没提这些公司，而是大谈特谈它们的领导。毕竟，如果一个公司成功了，那老板一定也很成功。

----更甚者是另一篇吹棒美国最受崇拜的CEO的文章，其中提到了默克公司的雷蒙德·吉尔马丁（Raymond Gilmartin）：“当默克公司的董事们四年前找到56岁的吉尔马丁担任CEO时，他们交给他一个重要使命：开发新一代有轰动效应的药品，以替代那些马上要过专利保护期的重要产品。吉尔马丁做到了。”

----看到这篇文章，你可能会认为吉尔马丁在忙着管理这家公司，其实，他只在实验室里负责药品研发。这件事他从头做起，一干就是4年。

----这位《财富》杂志的作者惊讶地告诉我们：“不管你信不信，有些学术文献认为领导不是十分要紧。”我想下面这个学术观点同样令人吃惊：不管你信不信，某些商业杂志过于迷信领导，以至忽视了其他一切。这家杂志在1997年4月14日宣称：“在这4年内，郭士纳使IBM的股票价值增加了400多亿美元。”好像公司的每一分钱都是郭士纳赚的，与成百上千IBM其他员工无关，与这些人的技术和关系网络无关，与运气无关，与经济增长无关，而只与郭士纳有关。

----再看看学术文章的下列评论：一切靠远景来驱动的思想使人深信“这样的神话，即组织不得不依赖一两位超人来作决策，其余人只需热情地追随。”组织理论家拉尔夫·斯特西指出，这种方法鼓励“依附及服从的文化，对质疑的风气和鼓励创新的复杂的学习构成障碍。”读起来是否令人不快？是的。仔细琢磨一下吧。

----我主持着一个实践管理硕士的项目，参加这个项目的是一些管理者，由其公司负责赞助。这个项目在世界各地举办讲座，我们的日本同事负责的部分是“人员管理及合作心态”。我总是问他们：“难道我们不该教授一些领导力方面的知识吗？”但他们一直不同意。有一天，我们在讨论管理风格的不同时，他们回答说：“我们应该教教这个问题！”实在令我吃惊，原来，对日本人来说，领导是指管理方式，而在美国，领导就是管理本身。假如我们真想变得全球化一点，我们是否应该首先放宽思路，突破自己狭窄的管理理念呢？

----数年前，彼德·德鲁克曾写到，行政人员的工作是受限制的，管理者的工作是取消这些限制。后来，亚伯拉罕·扎莱兹尼克（Abraham Zaleznik）指出，管理者不过是进行管理，真正的领袖领导别人。今天，我们似乎不仅需要领袖来领导，而且需要英雄的拯救。很快，英雄们将只负责拯救，那时人类就需要上帝来拯救了。我们在这些英雄身上不停地下注，迟早会越陷越深。

----尽管股票市场动荡不安，美国商业的运行状况目前还算可以。但是如果不摆脱破坏性的刺激——愚笨的管理小团体、惟利是图的股东价值以及管理者的薪酬，不摆脱所有的管理聒噪和刺激，美国经济会遇到大麻烦。大量的此类行为会使人丧失意志，造成社会彻底破产。世界其他地方基于常识和合作热情的管理最终将击败它。请记住，目前出问题的只是日本的经济与银行系统，而非日本人管理公司的模式。

----现状是问题所在

----让我们回头再来看那本关于再造的书，它在上述同一页中指出：“再造的关键是我们在今天的市场需求和技术能力下，如何组织今天的工作。员工和公司昨天的处事方法与再造无关。”

----今天，今天，总是今天。AT&T的转型需要100个这样的“今天”。今天的书依存于昨天的前辈，却又无视他们的存在。这种过度迷恋分析思维的喊声，在今天的风中消散。

----但是如果你想有预见未来的想像力，最好要有鉴别历史的智慧。眼前那些“热门”和“时髦”的东西可能会令人眼花缭乱，但却使人看不到现实。如果向我展示一位忽略过去、喜欢新的外来人员而不是有经验的内部人员、喜欢快速解决问题而不是平稳流程的首席执行官的话，那么他肯定是一位正在破坏组织的首席执行官。

----如果公司转型之后又故态重萌，那么问题也许出在转型本身。那些管理“白衣骑士们”有没有可能就是组织的黑洞？如果他或她的离去会导致一切都崩溃，那这个伟大的领导好在哪里？好的公司也许根本无需转型，因为它们不会被时下不得不为自己留名的领导们不断推向危机，也许这些公司只是被沉静地管理着。

----沉静管理

----保健领域最大的进步是什么呢？有人认为，那不是盘尼西林或胰岛素的神奇发现，而只是清洁水的供应。那么，也许该清理一下我们的组织以及我们的思想了。基于此，我提出了以下一些有关沉静管理的词汇：

----激励 沉静的管理者不向下级授权——“授权”是理所当然的。他们激励员工，创造开放的、能释放员工能量的氛围，就如蜂后无需做决策，只需散发化学物质来维系蜜蜂的整个社会体系。在人类的“蜂巢”中，这种物质叫作“文化”。

----沉静管理加强人们之间的文化纽带，员工不是作为可拆分的“人力资源”，而是紧密关联的社会体系中值得敬重的成员。当员工得到信任时，他们不一定非得到授权不可。

----蜂后不会怀疑工蜂工作的效率，她只负责让自己的工作很有效，这样工蜂们才能做好自己的工作。而且，蜂后除了基本需求外，也没有奖金可领。

----下次你再听到某个首席执行官大谈团队工作，谈论“我们”如何齐心协力把事情做好时，不妨问问他，这个“我们”都包括谁，都能领到多少奖金。当你听到首席执行官大谈特谈长期计划时，问问他是如何计算奖金的。如果合作与长远目光很重要，为什么这些人正在将股票期权兑成现金？当股价下跌时，我们能把那些钱拿回来吗？是不是应该这样认识此类执行官的收入：它不仅代表了我们的制度的腐败，而且还代表了我们这个民主社会体系的腐败？

----关怀 沉静的管理者关心他们的组织，他们不像外科大夫那样力求切掉问题，而是将更多时间用于防止问题的发生，因为他们很清楚何时该介入，应该如何介入。在某种意义上，这有点像同种疗法的药物：用小剂量的药方来刺激系统自我治愈。它更像护理中最好的部分：温柔关爱，让疾病自愈。

----渗入 一家大型航空公司的一个雇员告诉我：“如果你想了解这些年我们所遇到的问题，只要看看我们总部的部门构成就行了。每当我们有问题时，我们就成立一个新部门来解决问题。”这是入侵式的管理，它派出人力或物力来完成任务，却忽略了其他的人和物。这种做法只适用于昨天。那么，新任首席执行官怎样了解公司的过去呢？股票分析师和杂志记者也没时间让新执行官找出问题的答案。

----沉静管理是渗入式的管理，缓慢、坚定，是涓涓细流，而不是戏剧性的、浮夸的片断，它让每个人都有责任确保严肃的变革得以控制。

----这并非意味着可以随时更改一切——那是无政府主义的另一种说法。它意味着在维持多数稳定的基础上不断改变某些事情。如果愿意，你可以称它为自然的持续改进。当然，窍门在于了解什么时候改变什么。要实现这一点，必须有这样一位不可替代的领导：深入理解组织的本质，与员工一同工作，受员工尊敬及信赖。只有这样，当成员（包括领导）离开时，组织仍可以继续发展。

----主动 摩西为我们描绘出这样的战略过程：走下山去，将来自天堂的话传给山下虔诚等候的人。这是来自天国的拯救。当然，由于山下人太多，无法保证人人都能读到笔记，领导只能冲着这些“执行者”喊出这些“规划”。

----然而低谷中的生活富裕而复杂，这决定了战略的特点——不是商务套房那样简洁，而是日常生活般杂乱。只要这种叫喊式管理是脱节的，它就可能凌驾于所有它喜欢的战略：它们不会起作用，而只是制造了喧闹的“依附文化”。

----沉静管理不是在商务舱里喝香槟，而是卷起袖子找问题。它不是向组织空降圣旨，而是来自基层，绝不离开基层。它在基层发挥作用，那正是战略形成的知识之所在。这种管理与公司日常工作融为一体，使所有深深扎根于基层的人都可以去发展那种令人振奋的主动性。这样，那些与员工接触的管理者可以支持这种主动性，并激励战略演化的进程。

----换句话说，管理者不是组织，正如涂料层无法支撑起一幢建筑。郭士纳不是IBM，巴纳维克不是ABB。一个健康的组织无需依附于一个又一个的英雄，领导力的自然演进是一个集体的社会体系。如果你想评判一位领导，看看10年后这个组织的情况吧。

----超越沉静

----沉静管理植根于经验，与智慧、信任、投入和判断力等词汇联系在一起。领导能够工作，是因为它的合法性，这意味着它是组织内的一份子，得到组织内每个成员的尊敬。明天被欣赏是因为昨天被推崇，今天也因此成为一种愉悦。

----事实上，最好的管理也许是沉静的，这样人们会说：“那是我们自己做的。”因为我们确实做了。（本文经作者授权刊载，汤超颖翻译，肖知兴校对。）

----加拿大皇家银行的“沉静管理者”

----如何进行沉静管理？亨利·明茨伯格花了一天时间追随加拿大皇家银行CEO约翰·克莱格霍恩。该银行是加拿大最大最成功的银行，拥有5,3万名员工，1998年的利润为18亿加元。经过观察，明茨伯格得出结论：有效的领导是低调、身体力行和互动的。

----约翰·克莱格霍恩的管理风格对处在他这个位置的管理者来说是不同寻常的：他参与银行的细节工作。据说，他曾从机场打来电话，告诉员工那儿有一部自动取款机坏了。他卖掉了公司的飞机——他说这让他感到不自在——和豪华轿车。

----公司希望包括克莱格霍恩在内的所有高层管理人员把1/4的时间用在与客户和一线员工接触上。（作为衡量绩效的一个指标，克莱格霍恩每天都仔细计算他的时间用在了哪里。）该银行的持股计划帮助89%的员工成为公司股东，高层管理者必须拥有相当于其基本薪金1～2倍的股票，而对克莱格霍恩自己，这个数字是3倍。

----白天，克莱格霍恩造访了两家支行的一线员工，会见了机构投资者和区域经理们。所有会议都体现了他直截了当的风格和乐观的天性。这是行动的一天，特别是他还参与了十分具体的工作。

----克莱格霍恩会见员工的目的是收集信息，同时也向员工们传达组织的信号，他的方式是鼓励老员工、对员工的发言表示祝贺、将自己的能量注入组织或者不断描述他认为很重要的价值观。这一天他很少动用CEO的特权来控制什么，相反，他的角色是对员工个人进行鼓励和辅导，对部门进行团队建设，对大规模的组织进行文化建设。

----他的战略推行过程是精雕细琢的：建立灵活的结构和开放的文化，关注主动性的战略执行，并将它们与企业的整体愿景整合在一起。

----当然，建立在丰富踏实的信息基础上的这种努力不会成就战略家：那取决于一个人创造力集成的能力。但我相信，这类管理风格是形成战略洞察力的前提。它是一种纵横于具体与抽象之间的能力——不仅是理解某个特别的事件，而且还能创造性地概括这些事件——那才能成就战略家。

----这就是管理作为工艺品的实践——低调、富有参与性、温暖、专注，也许是加拿大人的完美典范。它也许不能成为报刊的标题，但却行之有效。

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超越自私（上）

享利·明茨伯格 罗伯特·西蒙斯 库那尔·巴苏

----建立在一连串真假掺半基础上的自私综合症已经控制了我们的公司和社会，并控制了我们的思想。我们必须挑战这种被美化的利己主义产生的结石及其构建的基础。
----管理学家享利·明茨伯格(Henry Mintzberg)的研究主要涉及一般管理和组织学，着重研究管理工作的本质、组织的形式和战略形成过程。他著有10本著作，包括《管理工作的实质》(1973)、《战略远征》(1998)和最近出版的《我为什么讨厌坐飞机》。

----在华尔街，唯利是图、不择手段的公司不舍昼夜地追求着所谓的“股东价值”。2001年9月11日，突然间这一切都被打断了……在悲剧发生后的几个小时里，对自我的迷恋让位给了为他人服务。在利己主义最盛行的地方，人们开始关注集体的努力。

----这是管理需要关注的一种信息。我们不是说对他人的关注突然需要取代利己主义，而是呼唤两者间的一种平衡。“9·11”事件和随后所发生的一切，帮助人们意识到我们社会的不平衡已经到了何种程度。管理的角色——负责任的管理——就是致力于恢复这种平衡。

----利己主义建造的大厦

----在过去15年里，生活在北美的人们经历了一场对利己主义的极度美化，其程度达到了自上个世纪30年代以来的一个新的高峰……人们否认从那时起所取得的许多社会进步，好像再次回到了早先的更加黑暗的时期一样。贪婪极度膨胀，企业被要求忽视广泛的社会责任，以追求狭隘的股东利益。人们认为是首席执行官创造了当今的经济奇迹。与此同时，对弱势群体的关注，简单地说就是过时的慷慨，已经被人们所遗忘。

----不存在利己主义的社会是很难想像的，但一个利己主义被极度美化的社会只能被视为低级社会。我们的观点是必须挑战这样一个社会，不是否认人类的本性，而是对抗一种对人性的扭曲的理解。通过这样做，我们希望倡导另一种同样具有人性化的人性——参与性。

----建立在一连串半真半假基础上的自私综合症已经控制了我们的公司和社会，并控制了我们的思想。它建立在一连串真假掺半的观念之上，它们中的每一种观念都已渗入这个社会：从把我们自己视为经济人的狭隘见解到对一种退化为股东利益的扭曲的价值观念，到认为领导艺术就是戏剧化的个人英雄主义的观点，到认为组织必须“精干”甚至“刻薄”，到视整个社会为不断增长的繁荣的幻象。所有这一切看起来那么井井有条，就像一座用纸牌搭起的房子，在它完全倒塌之前，一整套截然不同的信念保持着它的平衡。

----首先，注意到安然和其他接受调查的公司不是问题的全部，这一点非常重要。它们只是冰山一角，是暴露出来的犯罪行为，它们的问题可以通过法律途径来解决。而更大量和更危险的则是表象之下正在发生的合法的腐败，这种行为在技术上是被允许的，它们腐蚀着我们的领导层、我们的公司、我们的社会和我们人类本身。

----下面，我们将一一描述这些利己主义观点，而自私综合症正是建立在这些观点之上。我们将它们中的每一个观点称为“构建”，来显示它们只是我们人为建造的预设，而不是我们所发现的真理。

----构建1：本质上，我们所有人都是经济人

----在这种观点的世界里，我们所有的人都是经济人，沉迷于我们自己的私利，倾向于最大限度地扩充自己的个人财富。换句话说，经济人永远不会满足，总是充满欲望——并不断努力满足自己不断膨胀的欲望。

----在影响了数代MBA学生的一本名为《人的本性》的书中，金融学教授迈克尔·詹森和威廉·梅克林提出了人类行为的五种模型。前三种提法——社会学的、心理学的和政治学的行为模型——很快就被摒弃了，第四种即经济人行为模型不仅没有被摒弃，而且还将它自己融会于第五种，也是最受欢迎的一种行为模型。这种模型有一个绕口的标签：机智的、可估价的、最大化模型（Resourceful， Evaluative, Maximizing Model，即REMM）。REMM假定每个人都是一个“求值程序”，不停在各种需要间进行交换和置换，特别是在就各种需要的数量间进行交换（一些需要的数量，如钱和钻石，比其他需要，如信任和正直，更容易计算。这些不是他们讨论的范围）。这些需要是没有止境的。REMM永远不会满足，也不存在绝对数。

----迈克尔·詹森和威廉·梅克林认为：“事实上并不存在‘需求’这种事物”，除非它指的是对需求本身的更多需求。所有东西都是一种交换。他们用一个令人震惊的例子说明了这一观点：

----据报道，著名剧作家、社会思想家肖伯纳曾说，有一次他在海上旅行时在甲板上遇见一位著名女演员，他问她是否愿意陪他睡一夜，他付她100万美元。她同意了。他又提了一个建议：“你觉得10美元怎么样？”“你把我当什么人了？”她愤怒地说。他回答道：“我们已经决定做这笔生意了，现在只不过是在讨价还价。”

----这个故事本身并不令人震惊，事实上，它已经广为人知，但迈克尔·詹森和威廉·梅克林对它的应用令人震惊。他们并没有用任何方式来说明这个故事的局限，相反，他们接受了故事的结论：“无论喜欢与否，人们总愿牺牲一些我们所关注的如名声甚至名誉或道德的东西来换取足够数量的我们需要的其他东西。”换句话说，将其推至极点，即每个女人和每个男人都是一个心甘情愿的妓女或男妓。所有的东西，任何人和任何信仰都有它的价格。

----我们想讨论的不仅仅是这一观点的荒谬性，而且也是它的真实性。确实，我们中间有太多的人，可能从来没有这么多人，包括运动员、金融工作者或大学教授，愿意以某种价格出卖他们的正直，当然并不是所有的人都那样。对许多人而言，正直和自尊是最基本的信念，他们绝不会用它们来讨价还价。在物质商品以外应该存在着对什么是正确的一种内心认知。在估价之外存在着判断。实际上，难道这不是负责任的管理的精髓所在吗？即：对短期可计算的收益和长期存在的人类核心价值观之间的区别做出判断。

----经济人的构建向社会钉入了一个不信任的楔子，这个楔子钉在我们的个人需要和我们整个社会的需要之间。如果每个人都计算自己的得失，那么我们将进入一个诡计多端的社会。 迈克尔·詹森和威廉·梅克林写到，“最后，我们只能对或为个人做事。”社会将不复存在，也没有了社会凝聚力。这也许是经济学的看法，至少是一派经济学的看法。但是，作为个人，我们生活在一个社会空间里，我们需要个人的主动性，而这种主动性应扎根于社会性的参与之中。

----被美国科技形容为进化生物学领域“杰出人才”的厄恩斯特·梅伊尔在2000年发表的一篇文章中写道，最近对“社会性动物”进行的广泛研究显示出，“社会群体间那种利他主义及和睦合作的倾向在物种的自然选择中占有优势。过去那种社会达尔文主义——严格的利己主义——是建立在对动物，特别是社会性的动物种类，一知半解的基础之上的。”

----在其颇具影响力的著作中，艾恩·兰德认为，自私是一种美德。但她是在特定的意义上使用自私和个人主义这些概念的，她指的是用个人的勇气来对抗一个面目模糊、漠不关心的社会体制，如果需要的话，以一定的代价去追求作为一种需求而不是一种欲望的信仰。兰德反对的当然是东欧显现出来的那种社会主义倾向，但人们不禁会好奇她对今天西方商业体系中的REMM带来的影响会有什么反应。

----构建2：企业的存在就是将股东价值最大化

----我们曾相信，企业之所以存在是为了服务社会。事实上，这也是它们最初获得成立的特许权的原因——以及这种特许权会被废除的原因。毫无疑问，企业是经济实体，但同时也是社会机构，必须通过它们对社会的总体贡献来证明其存在的必要性。特别是，它们必须为各类利益相关者服务。至少在两年前，这种观点还是主流，但现在，利益相关者中的一种，即股东，已经战胜了其他人。

----许多年来，自称为“商业圆桌”、由美国200家最大企业的首席执行官组成的团体一直在倡导这种平衡的观点，包括一种企业的社会责任感。在1981年，他们在《企业责任声明》中这样写道：

----企业管理中遇到的一个根本问题是在股东获取最大回报的期望与企业其他需要优先考虑的问题间寻找一种平衡。股东必须获得好的回报，但其他相关者（顾客、雇员、社区、供应商和更广泛意义上的社会）也需要适度的关注。重要的管理者相信，通过给予各种相关者开明的关注来平衡他们的合法要求，一个企业将能为股东利益提供最优的服务。

----随后，在1997年9月，“商业圆桌”的企业管理报告宣布了观念的大逆转：管理层和董事会极为重要的任务就是为股东的利益服务。有时，顾客可能是上帝，雇员可能是公司最大的财富（至少名义上如此），但股东的利益是底线。报告这样写道：“董事会必须不时地平衡股东利益和其他相关者的利益这一观念从根本上误解了董事所扮演的角色。而且在许多时候，这是一种无法实施的观点，因为它将使董事会没有一种标准来解决股东利益与其他相关者利益或各个相关者利益间的冲突。”

----这反映了对决策的经济和社会后果的一种错误的分离。像米尔顿·弗里德曼这样的经济学家可能会这样建议：企业负责经济问题，而政府负责社会问题。非常简单，除了一个致命的缺点：每位经济学家都乐意承认，社会决策具有经济后果，因此它们会消耗资源。那为什么没有一位经济学家或企业管理者意识到经济决策同样会具有社会后果，从而会直接影响人类呢？

----在《资本的神圣权力》一书中，身为企业家的马乔里·凯利把当今股东们的特权与中世纪贵族的特权做了比较。她在书中这样问到，为什么能有这样一个群体，一个很少参与实际经营，并在许多年来可能再也没有做过贡献的群体，可以要求获得如此多的利益？今天的工人是否和当年在一小片可以被所有者随心所欲夺去的土地上辛勤耕作的农民有些类似？凯利提出的观点虽然引起了激烈的争论，但自有它真实的一面。

----对股东价值的关注代表了一种奇怪的转变，因为股东在传统上曾经是企业剩余价值的获取者，他们会在其他权利要求者取走他们应得的那部分利益后，以利润的形式取走盈余。现在企业管理的目的就是获取这种盈余，而不管这可能给雇员带来多大压力。例如，根据经济增加值（EVA）的计算方法，股东提供的资本的使用费用从企业的利润中扣除，结果，在股东们没有获得他们的应收款之前，企业是不可能盈利的。于是，股东的欲望也就转变为股东的需求！

----现在让我们好好看看股东们所拥有的东西和他们是如何拥有它们的。在现代经济生活中，由于迅捷的信息、资本的全球流动和利益驱动下的股票交易，越来越少的股东忠诚于他们所“拥有”的企业。巨额的共同基金每天都在根据各种非个人的市场指数购买和抛售数以百万计的股票。与之伴随的是那些在数小时里购买和出售股票，以寻求套利和动量机会的短线股票交易手。在2000年的牛市期间，他们占到了纳斯达克交易的15%。这些新一代的股东对产品、服务或顾客都不感兴趣，任公司自生自灭。然而，他们却让企业管理者们生活在对他们随意行为的恐惧之中。

----“每个季报都要达标”的压力——不让市场分析家的预测落空——会导致一些可怕的官能障碍性行为。管理者们不得不关注记分牌而不是球。只要能立刻降低成本，管理者就会削减成本（如裁员），即使因此忽视了长期利益。或者通过压榨不成熟的销售渠道来获取额外的销售。最糟糕的情况是牺牲伦理道德，甚至采用非法的见不得人的手段。我们最近已经见识了一个又一个类似的例子。所有这些都是为了更多的“价值”，所谓的股东的价值。股票的价格居然被称为价值，这有多么古怪！

----股东价值在创造经济效益的人们和收获其利益的人们之间钉入了一个楔子，这是存在于两个团体之间和两个团体内部的一个疏离的楔子。那些创造经济效益的人与他们创造的经济效益相互分离，并被视为可有可无。而那些企业所有者则认为自己的拥有权是可有可无的，并对它们的运营漠不关心。一家大银行的一位经理将这种“对股东价值的狂热”称为“苛政”。另外有人说，股东价值既不会引导也不会激励雇员。“谁会因为自己是在为对企业漠不关心的陌生人赚钱的话而振奋呢？”

----疏离的楔子也楔入了公司与顾客之间，因为对财务收益的极度关注会让人忽视这种收益获取的方式。雇员被鼓励从市场中找到赚钱的商机，而不是关注那些需要可靠的产品和服务的人。因此为什么不把一个受人尊重的品牌低价出售来换取销售额的迅速增长，向市场推出一个不成熟的产品，或为顾客提供回扣来提高季度销售额呢？也许这就是为什么美国各行业顾客满意指数从20世纪90年代开始就一直往下跌的原因。“达标， 达到更高的目标”似乎成为今天的座右铭。问题是你无法通过服务自己来服务顾客，但你可能通过真正服务顾客来服务自己。

----构建3：高效的企业都是“精干”和“刻薄”的

----“精干”和“刻薄”（Lean and mean）是当今的一句流行词，是经济人的口号。“精干”当然意味着优秀，比肥胖要好，但将“刻薄”视为一种美德则是当今这个时代的悲哀。

----裁员并不是件令人愉快的事，大幅削减员工的策略仅仅是一种提高企业表现的最没有想像力的方式。在2000年经济衰退之前，美国雇主们在一系列重大的裁员行动中裁减了120万工人，使这一年成为美国劳工统计局于1995年恢复失业统计后裁员人数最多的一年。

----与其他自私综合症的简单预设一样，“精干”和“刻薄”被假定能够提供一切：低成本、高生产力、更平稳和更灵活的结构，具有更多授权的工人(在老板不在的情况下)和更快乐的顾客。它们经常被包含在诸如“最低的投入换取最高产出”和“双赢”等词句之中。

----当然，这一切可以发生，但这只是事实的一半，另一半则包括疲倦不堪的管理者、愤怒的工人、在高生产力假象下的质量下降和恼怒的顾客。这就是“双输”。这样，摩根斯坦利的首席经济学家描述了过去10年内制造生产力奇迹的“肮脏的小秘密”，暗示其实“压榨远多于灵感”。换句话说，“将人和机器的使用推向极限，而不是发现更巧妙的管理经济的方法。”

----也许这种重组最糟糕的后果就是雇主和雇员间契约的破裂：雇主通过对安全的承诺来换取雇员的忠诚。一段时间以来，人们总觉得自己被出卖了。可口可乐公司1996年为雇员们出版的一本小册子上有这样的问题：“股东的利益是不是对工作的一种威胁？或者它有助于保住你的工作？”4年以后，雇员们得到了回答，他们中的6000人，也就是公司20%的工人被解雇了。惠普曾经以其对雇员的忠诚而闻名，现在也顺应潮流。最近的一项调查显示，全球只有34%的雇员对他们的雇主表示忠诚。在美国，只有47%的雇员认为企业的领导具有很高的人格魅力。

----在劳动者中存在的这种被出卖的感觉对长期的生产力提高是没有帮助的，但现在，生产力的评估并不是一种长期的评估，每股的季度收益很容易被计算出来。因此“精干”和“刻薄”的企业在现在和未来之间打入了一个切断联系的楔子。

----公共健康领域所取得的最伟大的成就既不是青霉素，也不是胰岛素，而是清洁的供水。也许现在已经到了通过清洁我们的观念来建造更健康的企业的时候了。我们除了需要社会和环境的可持续性，也需要经济的可持续性。（本文由作者授权刊载，因篇幅限制略有删改。沈巍岗、方炜翻译，肖知兴校对。）