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告别了长达数千年的漫长封建社会，21世纪的中国进入了高度尊重个人权利与个人感受的时代，多元的价值观念已经为社会所普遍接受和大力推崇，相较于过去时代的“皇权至上”和文革时期所要求的意识形态高度统一，今天的中国人有了更多的自我精神解读和价值追求机会，可谓是社会的重大而根本的进步！ 但正如辩证法所揭示的那样，任何事物都会呈现出其正反两方面的状态，关键是你如何去认识与把握这种状态，为不同的终极目标服务。作为个人的价值观念多元化以后，就自然形成了由个人所构成的各种组织的价值观念的不统一或难于统一，缺少了共同或相似理念的指引与激励，组织的生存本身就会遭遇极大的挑战，更遑论欣欣发展了。 在今天的中国社会结构中，企业作为最基本的经济单位，承担着最重要的管理创新和财富创造的责任，尤其需要有共同的经营理念，并把这些理念落实在所有的经营细节之中。这就涉及到了“企业价值观”的提出与落地问题，此问题成为许多企业当家人绕不过去的“一号问题”。 非常遗憾的是，今天中国不少企业所提出的价值观念，无论是提出方式还是提出内容，都没有真正达到“共同”的程度，因而也就出现了很多“伪价值观”或“假价值观”。为了杜绝此类现象的泛化与蔓延，我们有必要从源头上来了解企业价值观形成的机理，从而尽量理性而科学地提炼自身企业的共同价值观念。
一、企业价值观形成的核心“圈子”——企业家的“基因承袭”与“基因变异”，它决定了企业价值观的基本格调与原始形态 “企业文化首先是企业家的文化”，“企业的价值观首先是企业家的价值观”，这些观点已经被社会广泛接受，并不存在多少争议。尤其是对于创业型企业和中小企业来说，以上的观点更为适用。所以我们的很多业界与学界朋友在研究企业文化时，常常首先研究创业者或一把手的成长背景，希望在相关环境中发掘出必然的东西。这一探究方向是完全正确的，但可惜的是他们通常只是止步于企业家的成长圈子，更多的是一种“社会圈子”，而没有再深入探索下去。其实，有一个原始的“生理圈子”很少有人研究到，那就是企业家们的“基因承袭”状态，这一状态绝对是基础之中的基础！我们常常说“性格决定命运”，企业家不仅决定其个人前途，也相当程度上决定企业的前途，可见企业家的性格更加重要。那么，什么决定性格呢？心理学的研究表明，性格与先天的基因有着极大的关联，如“乐观、自信、快乐”的性格表现受基因影响的程度达54％，“好斗、爱实施暴力或报复”的基因影响度是48％，“忧郁、灰心、脆弱、敏感”的基因影响度是55％，而“外向、喜欢引人注目”的基因影响度竟高达61%！这就是“企业家精神”的原始坯子：为什么有的企业崇尚“狼”的精神？为什么有的企业却推崇“羊”的哲学？为什么有的企业的目标是高举高打、震撼人心、响彻世界？又为什么有的企业润物细腻无声、默默愿意做“隐形冠军”？……解释的原因可能多如牛毛，但有一个终极原因，那就是企业家的基因承袭中先天性的东西在起作用！ 我们中国人写名人传记的时候总是喜欢首先从历史背景写起，场面宏大而壮观，似乎人物的观念与能力都是来自于大环境的熏陶；但西方人不同，他们的视角值得我们借鉴。他们更愿意在生活细节中首先呈现人物的“基因分布”，找到性格中爸爸妈妈带来的与众不同的东西（罗斯·
特里尔撰写的《毛泽东传》就非常不同于其他的毛的传记）。如在早一代企业家中，张瑞敏与柳传志的基因分布可能比较相近，而宗庆后与任正非大致也应该属于同一类型。 这一现象在确定企业共同价值观念的时候具有非常重要的现实意义。意义一是企业家在决定自己的行业选择的时候，最好能够有明确的自我性格意识，听从“心的召唤”，因为行业自身的特点决定了需要不同的管理风格与经营方式。史玉柱能够大难不死、屡创佳绩，与他选择的几个行业本身的规律契合自己的基因特点是有很大关联的；意义二是企业家要有从“小我”到“大我”的自我进化意识。虽然有基因承袭的不可选择性，但要有“基因变异”方面的“自我革命意识”，而革命的方向就是摒弃“小我”性格中与企业“大我”发展相冲突的障碍因子，使得其更加符合“大我”发展的要求。象吉利汽车的李书福，五年前与今天判若两人：五年前他是“汽车狂人”，五年后他沉稳内敛。吉利企业在五年间有了质的飞跃，李书福也意识到了自己内心的狂野与制造业的特点以及中国汽车行业的特殊国情是有较大冲突的，由此他进行了“自我革命”，完成了自己的“基因变异”，最终给这个企业带来了更有价值的精神指引。
二、企业价值观形成的中间“圈子”——企业家交际圈子正反两方面的影响，由此呈现良莠不齐的状态。 普通民众有一个比较普遍的看法，就是企业家的交际范围都非常广泛，因而他们会有更多的好的见识，由此会给企业带来更好的价值理念。但实际情况并非如此。企业家的应酬多、见识广是事实，但不代表他们时时都在用心进行交流。事实的情况是：不少企业家或企业创始人的“小圈子”意识浓厚，倒反而阻碍了他们在更广的视野内形成自己的看法并上升到企业共同价值的可能。 虽然很多企业家或创始人的精力与时间确实是用在企业身上，但那仅仅代表是在工作，工作以外他们归属的却是一个人数不多的小“圈子”。进入这个圈子是有相关条件限制的，如企业资产规模、职务头衔、汽车洋房或海外背景等，不符合条件的人将很难介入这个圈子，也就无法窥视圈子内部的规则与状况；这种“圈子”对外尤其是对下是高度封闭的，是一种典型的组织行为学称之为“非正式群体”的组织。也许圈子有一些外表看起来象正式组织的称谓如“协会”、“俱乐部”等，但其实质还是非正式群体的交友性质。 从企业价值观形成的角度来观察，企业家或创业者内部“小圈子”的存在是弊多利少的（从其他角度分析可能有不同结论）。显而易见的原因是圈子内的人的利益状况、心智状态是高度相似的，因而很容易有共同语言，也很容易相互影响。但问题是圈内的每一个人都不是仅仅代表他自己，而是代表一家或数家企业的所有员工。因此，圈内一个人的不良观点如果影响到其他人，就不是影响个别对象，而是这些人后面的千百个对象，其后果不容小觑。本人在江浙一带进行管理培训的时候，深感这种“圈子”的强大与封闭，如一批制鞋或制衣的老板中有一个人提出了对付员工的新的“杀手锏”管理手段，就极有可能殃及到所有老板背后的所有员工。 解决这一“圈子”不良影响的“妙方”还是要依靠企业家自身的“认识到位”与“实践到位”。“认识到位”是要正确定位交际圈子的性质与功能，把用心交际的圈子刻意放大到更大的社会范围和更多的公司下属，在这一过程中感受更多的社会责任与博爱情怀；而“实践到位”就是要在把握好社会“大脉”的同时诊断好公司的“细脉”，两者结合起来，前瞻性地提炼出公司的共同价值观念。
三、企业价值观形成的大“圈子”——在人员招聘时就充分运用价值“过滤”与价值“强化”的方法与手段，来达成企业理念的“去异存同”的目标。 企业的共同价值观最终要落实到所有员工的日常行为当中，因而员工是否认同与接受这些价值观是对企业管理者的终极考验。每一个员工都是活生生的个人，都有着各自的禀赋、心智、背景与追求；他们又都同时生活于社会这一最大的“圈子”当中。怎样让企业中众多员工的价值追求基本一致确实是一个巨大的难题。但难归难，并不是毫无办法。作为个体企业来说，虽然无法去改变社会，但完全可以对社会进入企业的人员进行预先“过滤”与“强化”，对来应聘的社会人员实行“去异存同”的处理，从而达到价值趋同的目的。 此项工作要求企业把共同价值的追求落实在招聘人员的第一步，在第一步就实施“价值观过滤”的人力资源政策，这一点是最为简单、最为方便也是成本最小的方法，值得所有企业好好研究使用。看看现在的人员招聘，几乎所有的企业都有严格的专业能力考试与考察，也有少部分企业进行心理性格等方面的测试，但在企业现有价值观与应聘者的价值观相互匹配方面，还是鲜有完整综合测试的。笔者认为这应该成为企业的“第一层过滤”网络，其优先度要高于专业能力的过滤；而在员工进入企业的初期，还应该有价值观的“第二层过滤”，即让那些充分明白企业价值观与自身不符的员工有再次主动退出的机会，恰如当年马云在刚刚创建阿里巴巴时对初期招来的员工宣布的那样：阿里巴巴要做八十年的“老店”，也不会发其它IT类企业的高薪水，所以如果你不认同这些理念与做法，我们劝你还是早点离开。 “价值强化”的表现方式更多是我们今天在日常企业管理中所见到的，如培训、绩效评估、仪式活动等，凸显那些与企业共同价值观高度吻合的人与事，这些大家都比较熟悉，就不赘述了。
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