销售管理之利器——CRM（2）

chincy

如果说实践是检验真理的唯一标准，对于销售管理来讲信息是检验真理的唯一基础。控制是销售管理中最为重要的环节，一名伟大的战场指挥员的成功之处就在于掌握及时的情报、给出正确的方法，从而做到对整个战局的控制，最终成为战争的胜利者。销售管理者不应当成为销售任务的具体执行者而应当是整场战役的指挥者。通过对于业务信息的及时获取做到准确掌握一线情报、有效的控制风险、协调资源。正是由于信息的重要性，所以很多销售管理者都在团队内部建立了信息获取的机制和方法。比如：销售例会、工作日志、工作报告、周/月工作总结等。而这种方式多数是以工作汇报为主，而且通常水分较大，不仅信息不利于存阅，而且时间长了极易流于形式。使管理者对于信息获取的例会成为了销售部门内部的故事会，管理者屏蔽销售风险协调资源的控制信息成为了历史上的死信息。这样使得管理者不能及时了解业务进展状况并做出指导，更谈不上对于业务过程的控制。没有有效的控制就很难做到对于企业资源的合理性和有效性应用。 因此实现控制和协调的基础是价值信息，而信息价值的基础是它的有效性、及时性以及准确性。但由于大量的价值信息集中在一线的相关业务人员手中，管理层得到的往往是滞后凌乱的资料，并且信息会不断衰减，这样使得管理层不能及时对业务进行指导或缺乏有效的指导依据，以至于贻误战机，带来不必要的管理损失。因此必须在企业内部建立信息共享和沟通的机制，实现基于此机制的客户信息整合管理，信息整合与销售控制的关系是因果关系。这种整合包括客户的静态信息比如地址、电话、联系人等等以及以客户为主线的动态业务信息、交往信息和价值信息整合，包括员工或部门负责信息、销售进展信息、历史上的采购信息、订单信息、我们围绕这个客户所做的工作记录、日程安排、待办事宜的信息等等。

　　同时，信息的及时性也非常重要，因此管理者还需在企业内部建立信息沟通的机制，将信息的关键点激活，使其能够在企业内部流动，实现信息的共享和沟通。

　　量化的销售人员绩效管理

　　目前，大多数企业对销售人员的考核主要侧重销售结果，一般采用下列的指标：

　　销售额(这是最常用的指标);

　　回款额;

　　利润额;

　　市场占有率(特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率，是表明该区域销售成绩的重要标准);

　　客户数。

　　还有一部分企业除了考核销售结果，还要考核销售人员的销售行动：

　　销售人员每天平均拜访次数;

　　每次访问所用时间(这是为了考核销售人员工作的努力程度，“苦劳”，这些活动是为了持续发展能力、提升竞争力，虽不会直接表现在即期的目标中，但也需要重点控制。一般采取报告制度，考核执行情况，前提是已经由制度做出了明确的规定);

　　访问的成功率;

　　每天销售访问的平均收入(衡量销售人员的工作效率);

　　每百次访问平均得到的订单数(与每工作日平均订单数结合起来考虑);

　　销售费用与费用率(衡量每次访问的成本及直接销售费用与销售额的比率，如果销售价格偏低，而交际费、礼品费、交通费及其他推销杂项费用偏高，说明销售量的含金量不高);

　　一定时间内开发的新客户数(这是销售人员对企业的特别贡献);

　　一定时间内失去的老客户数;

　　客户满意度(衡量销售人员为客户服务的情况，企业只有拥有满意的顾客，才会有源源不断的业绩。企业需要定期请客户评价销售人员的服务绩效，如产品知识、服务建议、技术指导、送货及时性)等。

实际上，还有两个主要指标能够反映销售人员的销售能力：

　　机会的转化率：销售人员共获得销售机会的数量与成功签约数量的比率;

　　机会转化的平均周期：成功签约的平均时间。

　　如果把销售过程划分为若干阶段，那么可以把指标继续细化为每个阶段的机会转化率，这样，可以反映出在每个阶段，销售人员的成功的比率有多大，如果过低，可以提示销售人员在这个阶段应该注意哪些问题，需要哪些改进。如果过高，那就是一个信号，表明他在这个阶段做的不错，可能有一些值得大家共享的好方法。

　　小结

　　销售工作固然是复杂的，而销售管理工作就是把复杂的工作简单化，销售管理的关键就是能把复杂的问题细分归类，找出问题的症结所在，分析出原因找出解决办法，然后安排相应的人去执行，同时做好监督管理。也就是管理学上讲的计划，执行，检查，调整再执行。