[原创]依靠系统平台快速稳定发展

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依靠系统平台快速稳定发展

摘要：企业、部门以及区域市都场是一个系统，只有建立系统平台才能实现自我良性运行，从而为有序的快速扩张奠定基础。

汽车是陆地上最快的家伙，可是它依赖的只是一个不断循环的四冲程动力系统。如果我们可以给企业装上一个四冲程的动力系统，那么……

目    录
为什么要建立系统平台        1
一、公司的运营系统        2
GE公司的业务系统（摘录北京大学博士姜汝祥在《我们忽视了GE真正伟大的东西》）        2
三株靠销售系统成功，失误是战略的缺失。        3
二、系统平台的特征        3
三、系统平台运行依赖企业运营要素        4


生态的恶化终于开始让人们认识到自己和地球上其他生物并不是完全独立的，而是一个系统中不同的一元罢了。《第五项修炼》非常推崇系统管理的思想，系统思维正越来越受到管理者的重视。

为什么要建立系统平台
我们生存的地球是一个系统，企业本身、部门、区域市场又何尝不是一个系统。但是“头痛医头，脚痛医脚”的事件在我们身边经常发生。有人告诉我，我们应用过各种管理理论和管理工具，但都没有效果。为什么没有效果？其实就是缺乏系统的思考。系统是一个生态链，其中一环的缺失会影响另一环甚至结局。比如有一些事情总是没人管。以为制定修改《工作手册》指定人管了就万事大吉，可是下次其他工作又没人管了。因为手册是死的人是活的，大家都按《工作手册》工作，手册没有规定就没有人做了。又比如员工业务水平不高。于是安排培训，可是发现培训后水平没有进展，原来是培训的内容不合适、讲师水平不高所以效果不好，甚至可能根本不是培训本身的原因而是士气或者产品等。企业的远距离销售管理，由于不在现场、牵涉面广、长期积累问题更是复杂。如果没有系统考虑，可能一个问题接一个问题，最终让企业管理陷入僵局。
我国改革开放不过20多年，成长了一批优秀的企业，但他们中的一些正进入管理瓶颈。过去靠老板发号施令就可以将公司管理的井井有条的日子已经成为过去，员工觉得老板越来越脱离实际，老板觉得员工理解能力越来越差。实际上道理很简单，公司过去是靠老板个人驱动的，老板是公司的发电机；毕竟人的精力是有限的，随着企业规模越来越大，现在这个发电机马力不够了。出路是发电机要先带动发动机，靠发动机来带动企业进步，实现个人驱动向系统驱动的转化，企业才能再一次高速发展。
其实很多管理者已经认识到缺乏系统管理的危害，又从什么地方入手呢？这么多问题，系统的解又在哪里？所以要首先将企业的系统规划清楚，将问题摆在系统的框架中来认识和解决就简单多了。犹如高楼大厦先筑框架结构，然后是各种户型房间，这样才会是最简单最高效的方法。

一、公司的运营系统
系统实际存在所有我们的企业中，但没有人去规划他们。犹如人体运行几大系统，呼吸、消化、循环、排泄系统，完成人体输入－吸收－输出的过程。人体每天就是在重复这些过程，直至生命停止。即使有一些小问题，系统可以自己克服，人体照常运转。
管理大师彼得•德鲁克将一个公司形象的比喻成四个轿夫抬着一个董事会，这四个轿夫是人事、财务、生产制造、营销部门，所以公司的五大系统是人事、财务、生产、销售、战略系统。当然企业实际还存在其他一些小系统，但是公司的生存依赖利润，利润来自销售，所以公司系统要以销售（业务、营销）为中心。
人事系统、战略系统、业务系统以及它们相互支持构成企业的核心系统。
GE公司的业务系统（摘录北京大学博士姜汝祥在《我们忽视了GE真正伟大的东西》）
GE公司市值全世界第一，全世界100多个国家共有35万雇员，涉及30多个产业，是世界上管理最好的公司。北京大学博士姜汝祥在《我们忽视了GE真正伟大的东西》一文中指出，对GE真正成功的管理操作或制度构造层面，中国管理者表现出了一种完全不应该有的冷漠和忽视。做过GE中国区总经理的王建民认为通用电气成功的真正原因，一是管理，二是体制。GE之所以能创造奇迹，是因为有一套结合了这两者的伟大系统――GE业务管理系统（GE Operating System），不懂得这套系统的具体运行原理和过程，就不可能真正理解韦尔奇思想
光是韦尔奇伟大的“思维”显然无济于事，答案是，GE精心构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务管理系统”，这一系统有两大功能：第一，它构造了一个严密而有效的实施系统，保证将总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动；第二，它是一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。　
第一季度：全球运营经理大会（BOCA）：新举措和新战略的实施启动
第二季度：C阶段：检查实施进度和效果
第三季度：S1战略规划阶段：提出新举措S1会议在GE也称为战略会议，这一会议的主题是分析经济环境/竞争环境，讨论总体的财务回报状况，提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源作出分析。
第四季度：S2运营计划阶段：落实新举措

GE以季度为小单元，以年度为一个循环的业务管理系统
业务主题        前两个月的业务经理执行系统        最后一个月的CEO会议质询系统
第一季度
全球运营经理大会（BOCA）:
新举措和新战略的实施启动        启动新一年的战略实施计划，全力实施新战略        检查顾客和市场对公司新举措的反应，并检查实施战略所需的资源是否足够
第二季度
C阶段：检查实施进度和效果        对业务经理的人力资源考核        总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程的领导能力，总结客户对新战略实施过程和影响
第三季度
S1战略规划阶段：提出新举措        通过充分交流提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源做出分析。        提出优秀表现的标准，学习其它公司的优秀经验，总结重大实施措施中的优秀经验（所有业务范围内）并分析客户对实施过程的影响
第四季度
S2运营计划阶段：落实新举措        提出详细运营计划，包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划。        为一月份的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部提出的关键行动措施要点

三株靠销售系统成功，失误是战略的缺失。
三株公司是中国营销企业的一个奇迹，短短三年，三株口服液的销售额从零增长到年销售80亿人民币。它的快速发展离不开的销售运行体系又是如何的呢？
公司总部一级。每年12月全国会议计划，制订下一年销售和投入计划；每月省级会议，制订销售政策，交流市场经验，调整干部；每周联席会议，协调各部门工作，检讨各省区、子公司（地区）工作，调整干部；销售三日报；会前准备信息，会后备忘录。专门有部门协调会议确定的各项工作落实跟进，经验总结等工作，并在下一次会议上先通报。
省级、地区按上述情况制定自己的流程。说实话三株的业务流程现在看来有很多不完善，但就是这些不完善的业务流程支撑着三株的快速发展，我以为中国企业现在也没有几家有超过三株的业务流程。
三株的失误不是流程的问题，而是战略的缺失。

二、系统平台的特征
这些流程在你们公司是不是已经有了？就这么简单，只是我们从来没有将它们作为一个系统来考虑。汽车就是依靠一个简单的四冲程原理成为陆地上跑得最快的家伙，关键你的系统平台是否不断的提供运转的动力。
有人会说你的这些所谓平台我们公司早就有了，但没有你说的作用。平台不在于形式，一些小公司依靠老板的电话调度就可以运作正常，电话就是这家公司的业务系统平台。我以为真正的平台需要满足下列标准，即同时实现沟通、检查（跟进）、奖罚、策略调整的职能。
沟通就是要实现高层管理人员与管理人员以及员工信息的充分交流，对企业的未来发展达成共识，并制订成为工作计划。这一职能的实现就要求管理者特别是高层管理者的开放性，要有不同意见的讨论和达成共识的过程，要对自己、竞争对手、市场等有真实的判断。有些企业的沟通只是从上往下的，下级只有被动接受，这样的沟通应该是沟而不通的，你的平台就有问题。
检查跟进就是要对你要求的工作紧盯不放，不是紧抓不放。“员工只做你检查的工作”，不检查的工作大家认为你只是说说而已。管理人员最重要的工作就是检查，战略是其次的。
奖罚就是检查完了，要奖励你需要的，处罚你反对的。鼓励大家做对企业有利的，不做对企业有害的事情。
策略调整就是制定政策，根据你检查的情况对系统进一步提高，实现平台的螺旋式上升。每天进步1％，你就是某方面世界第一。
管理学上所谓的PDCA循环，也就是如此。通过计划、执行、检查、改进循环不断为系统加力，克服障碍，你的系统就会越来越快。缺了其中一环，你的平台运行就会倾斜，也就不成为平台。

三、系统平台运行依赖企业运营要素
所谓企业运营要素就是企业的内部环境，如企业文化。系统平台就是搭建在这些要素上的，离开这些要素是不能很好运行的，就像人体离开空气、水不能运行一样。
任何企业活动都离不开人，如果人不理解、支持你的系统平台，那外观再好的平台实际也没有作用。所以最重要的运营要素是公司高层对业绩提高不断的追求精神；其次是企业开放的沟通氛围；还要有一定的管理素质。
    但是要让没有启动的汽车运动起来并不容易，企业的带头人需要先成为一个发电机来启动汽车，甚至要靠人力推车。
要使自己更健康，只有不断的锻炼身体。同样企业需要不断改进才可以实现更高效的运行。


        2003年9月9日星期二
本文灵感来源北大博士姜汝祥，在此表示感谢。作者左后坤系北大光华管理学院MBA，欢迎交流。Ztaisan@163.com

参考文献：我们忽视了GE真正伟大的东西    作者: 姜汝祥
          执行—如何完成任务的学问