关于KBI和KPI

林帆

KBI及其标准的选择制订需要遵循***ART原则，即各部门与各级员工的KBI及其标准必须是具体的（Specific）、可测量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、现实的（Realistic）、有时间要求的（Time-based），以便于KBI管理工作能够在方向明确、基础稳固的前提下高效、有序地开展。KBI的具体标准可分为频率标准（即行为表现发生的频率）、类别标准（即行为表现所属的类别）、次序标准（即行为表现在整体中所处的次序）、差距标准（即行为表现与标杆的差距）、比率标准（即行为表现与标杆的比率）等五种形式。

例如：“属员管理投诉次数（季度）”就是一个符合***ART要求的KBI，“不超过两次”就是该指标的具体标准（频率标准）。该指标及其标准可以在生产企业考评一位车间主任的管理行为是否达标等场合发挥作用。对该KBI的有效管理需要对“管理投诉”的内涵进行准确界定（该工作被称为指标含义说明）。为正常推进KBI的管理工作，有时还要专门制订一些配套管理规定。

下面是另外一些KBI及其标准的例子：

“与外部门异常冲突次数（季度） 不超过一次”。该指标需要对“异常冲突”的内涵进行准确界定。

“损害部门声誉的客户投诉（季度） 不超过一次”。该指标需要对“损害部门声誉”的内涵进行准确界定。

“下属培训合格率（季度） 不低于95%”。该指标需要对“培训合格率”的内涵进行准确界定。

“会议决议未按时跟进次数（季度） 不超过两次”。该指标需要对“按时跟进”的内涵进行准确界定。

KBI可设置一般标准和优异标准。一般标准用于对工作行为基本要求的管理方面，优异标准用于评估、确认KBI执行优异者方面。

KBI从内容上可划分为以下十大类：

一、组织声誉/利益维护度（对企业和所在部门声誉/利益的维护情况）

二、团队工作秩序/规范维护度（对长期或临时工作团队的工作秩序和工作规范维护情况）

三、服务精神（对内部客户和外部客户的服务行为表现）

四、服从精神（服从直接上级、间接上级和上级单位领导的行为表现）

五、商务礼仪（工作行为与企业商务礼仪标准的吻合情况）

六、协作/沟通（对内/外协作单位支持、配合、援助情况以及与之交流、交涉、谈判的情况）

七、培训率/培训合格率（参加指定培训人次以及培训合格人次与规定标准之比）

八、机密维护度（保密规范健全情况和执行情况）

九、资源利用率（各类工作资源的利用情况与规定标准之比）

十、出勤率（各类工作的出勤人次与规定标准之比）

上述每类KBI均可从不同层次、不同角度提取出几十个甚至上百个独立的管理指标。企业行为管理的一项重要的基础工作就是建立符合自身具体情况的管理指标库，以便于企业在不同发展阶段、不同管理周期以及中心任务不同的情况下正确地选择使用。

与KPI管理一样，按年度确定KBI管理的大周期、按季度确定KBI管理的小周期的方法具有很大的优越性----它可以将行为管理分为年度管理和季度管理两大类，消除行为管理工作过于频繁或过于稀疏等弊端，使企业行为管理的可操作性得到最大限度的发挥。

与KPI不同的是：在同一管理周期中，KBI的数量要远多于KPI的数量。KPI的数量一般以5至8项为宜，KBI的数量可以控制在15项以内。

KBI管理具体实施

KBI管理的核心是KBI管理责任书。KBI管理责任书是企业建立在企业KBI管理体系基础上的、企业员工与其直接上级之间通过协商确定的、明确员工在一定时间/一定空间/一定职责权限范围内的KBI以及员工与其直接上级在KBI管理过程中各自权利和义务的工作契约。除了KBI本身以外，在KBI管理责任书中还要明确以下五项基本内容：

一、KBI完成的具体标准

二、KBI执行的方法和步骤

三、KBI执行所需的环境/资源

四、上下级在KBI执行过程中的责任（包括激励、培训和外部支持责任）

五、违约处理条例

KBI责任书须经被管理者的直接上级与被管理者本人双方签字认可并报公

司人力资源管理部门备案。

在KBI管理的整个过程中，都要运用“360度方式”从各个维度按周采集KBI执行信息，具体方法包括：企业内部人员信息反馈记录、企业外部人员信息反馈记录、工作行为抽查/检查记录、工作行为管理会议记录等。

KBI管理的每一周期结束时，都要组织KBI管理考评。与KPI一样，KBI管理考评也要经历以下六个阶段：

一、被考评者自评

二、直接上级考评

三、复核或二次上级考评

四、考评结果反馈

五、考评结果应用

六、考评总结

在KBI考评总结中，最重要的工作是KBI管理方案可行性和KBI实施的成

本效果比的评估。KBI实施成本效果比评估中，下列内容是必不可少的：

一、实施成本与企业知名度扩展对比评估

二、实施成本与企业美誉度提升对比评估

三、实施成本与员工满意度提升对比评估

四、实施成本与员工工作效率提升对比评估

公司的KBI管理要与KPI管理进行有效对接，由双方共同构成企业的绩效管理体系并保持该体系的科学性、平衡性和完整性。

确定KPI和KBI在企业绩效管理体系中的权重是绩效管理不可或缺的工作，这在很大程度上取决于企业自身的行业特点、企业的具体发展阶段与企业文化的实际特点。一般来讲，KBI在各部门和各级员工绩效管理中的权重最多不宜超过40%，以免喧宾夺主。

总而言之，KBI管理理念是对企业现行绩效管理理论的丰富和发展，它能够有效弥补KPI管理的不足，在满足广大企业对于绩效管理的实际需求、提升绩效管理的整体价值以及绩效管理在企业管理体系中的核心地位方面都具有特殊重大意义。

KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

yangyang632266

不錯，有一定的指導作用

liuye2009

无论那种工具只要符合企业实际并且可行才是最好的　　

liyingsea

无论KPI还是KBI，两种方法都挺好的，学习。

二者都是绩效考核的一种方式，甚至它们可以用于考核之外的一些东西，其目的都是一样，针对不同的公司，其方法选择也可以不一样，最关键是看公司适合哪一种！