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[I]“经营企业的不是我，”大战略家说：“都是别人做的。我只对使命进行管理。”[/I]
从前有位经理在一家大公司负责一个大部门，业绩斐然，深受器重。他知道总裁退休后，自己继位有望。但他并不高兴。
年复一年，他工作的时间似乎越来越长，休假越来越少。每次升职，他都没感到更加惬意，反而少了几份满足。人生好似一场漫长的拼搏，处处隐伏着难测的危机。每次的成功都比前一次艰难，每次失败也越发不易挽回。
令他不安的倒不是失败本身，而是何产失败的原因。再一反思，他对过去为何能够取得成功也同样不甚了了。
谁也想不到他会如此成功。他毕业于一所勉勉强强的学校，成绩平平。然而，他入了商道。他勤力工作，因为他喜欢这一行，乐天派的性格使他在同仁中大受欢迎。他的热情和活力使公司顾客也深受感染。所产他干事顺利，无需太多监督，人们也乐意为他工作。
监火状态
一个小部门的管理职痊突然空缺时，公司决定让他小试牛刀。他上任不久，一个新产品惨糟夭折，他却如鱼得水、一展所长：安抚顾客、调整预算、重新调配人马。他根本没时间考虑产品失败的原因，再说新产品也是前任负责开发的，于他无碍。
又过了六个月，他批准了一项开发新市场的计划，看着旗下一位事业日盛的年轻销售经理大获成功。但时隔不久，另一项在他看来没什么不同、也由一位同样出色的销售经理实施的项目却一败涂地。
事情就是这样，有成功，也有失败，还有一些平平淡淡。但总的来说，他仍比同仁表现出色，因而管理高层对他很是满意。于是，一次次的升职也接踵而来。
但每一次他都感到越来越力难从心，几在托儿所。而且，他离实际工作越来越远。他越来越依靠别人才能实现自己的想法。更糟糕的是，现在危机四起。对此，他烦躁过、发怒过，最后决心寻找摆脱困境的良策。
在一个鸡尾酒会上，一位朋友告诉他，有家大集团公司的首席行政总监据说发现了成功的秘诀。他的公司在竞争对手面前总能胜出一筹。他的改正也没有碰到过这位经理和他的朋友那种烦恼。他们所做的事，成功居多，失败较少。而且，据他朋友讲，他们还知道其成功的奥秘。
这位令人侧目的人被称为大战略家。这位经理想，有这样一个不同凡响名字的人时间见他。此后，他常想起这个怪名字，总想猜猜它的含义。
突然有一天，公司总裁决定提前退休。董事长把他叫去，说董事会决定由他担任首席行政总监。
他当然接受了，但内心却惶恐不安。他心想，对于目前的工作都只能应付，如今又要主管整个公司，该怎么办呢？这时，想起了大战略家。于是，绝望中，他给大战略家打了个电话。
大战略家似乎很高兴接听他的电话，并非常乐于帮他的忙。"明天过来吧！"他说道："你想谈多久都可以。"
第二天，新总裁来到大战略家的办公室。里面十分优雅，但不如想象的那么宽敞，豪华。秘书引他进去之后，他又大吃一惊。大战略家桌上竟没有文件！只有一打信笺纸、一支铅笔和一块座右铭牌，上面写着什么，他看不清。
"说吧，要我帮什么呢？"大战略家问道。
"也许，"新总裁答道："您可否说说经营象你这样错综复杂的大企业，怎么做到办公桌上没有文件呢？另外通知您的时间这么短，怎么能给我无限量的时间呢？"
"噢，管理企业的不是我，"大战略家说："都是其他人在做，我只管理着使命。"
共同价值观
新总裁丈二和尚，面露不解之色。于是，大战略家递给他一块座右铭牌，上面写着：
共同价值观提供行为导向，从而实现控制。
"罗马天主教是世界是最大的全球性组织，你是否想过它如何通过那么简洁的等级结构进行控制？"大战略家反问道："教会有教义，即通过一整套共同信仰发展起来的一种规则体系，或称之为共同价值观。"
"你的意思是说，当人们拥有了贡同价值观时，在某一特定情况下所做出的反应也都一样？"
"正是如此，"大战略家说："另外，还有一个妙处：这是唯一不以恐惧来实现控制的系统。"
看到客人一脸不解，他继续解释道："以前我所见过的每种控制系统都是靠恐惧来实施的。谁不遵从程序，谁就有麻烦同。如果违反规则，他就会受到惩罚。那么，受恐惧驱使的人有什么特点呢？"
"避免冒险？但求无过？"新总裁试探道。
"对！建立一支常胜队伍所需要的创造性和加倍努力几乎丧失殆尽。"大战略家说道："反之，当人们从事他们坚定其信仰。"新总裁说："你需要的是建立一种系统来阻止他们太过投入，而不是相反。"
"对，这才是我非常乐意建立的控制系统。"大战略家说道。
共同目标
他又给新总裁递来第二张座右铭牌，上面写着：共同目标推动战略，找准重点。
你听说过企业利益人这个词吗？大战略家问道："没有？我来解释一下吧。它是指在某企业持股或对企业有重大影响的团体。典型的企业复兴人包括顾客、股东、员工、供货商和公众。
"公司若想长期生存，蒸蒸日上，就必须同这些团体维持一种互利互惠的关系。当然，要想打败竞争对手，则必须向他们提供独具一格的东西。这些独具一格的东西就是它的目标不。"
"能举个例吗？"新总裁问。
"当然可以，"大战略家回答道："我们来看一则现瓦佳话吧。我们看看有关IBM公司的宗旨。七十年代的时候，它在世上是战无不胜的。你认为，该怎样来描述它当时的顾客呢？"
"无孔不入！"客人说道："首先是大公司，然后是小一点的公司。到七十年代，几乎使用信息处理机的每个人都是它的顾客。"
"对，确实如此。此外，我想你也会同意，IBM之所以名声大作是因这其服务出色。它明白无误地要向顾客提供的优于世界任何公司的东西也是服务，而不是价格、速度、威力、或什么别的新奇玩艺儿。只有服务！那么作为股东另一群体的员工呢？"
"嗯，"新总裁说，"我想，用来形容当时员工与公司关系最恰当的词是'集体感'。一旦被公司聘用，员工就有了一种非常长期的职业保证。"
"'集体感'听来不错，"大战略家说："我倒愿用'极富创意、聪明睿智的事业追求者'来形容IBM想要吸引的潜在员工。" 大战略家接着说道："非常可悲的是，多数企业组织的领导者几乎从不为他们的使命费神。他们既不制订适当的使命，也不在公司内对使命加以管理。当然，结果是，他们无法很好地授权。因此，业务部门和职能部门各行其是，自行制定本部门的战略，致使管理高层不得不花费大量时间从中调解。"
创造奇迹
"试想，如果有一个共同的事业来直辖市各种局部利益，每个人生产率该会提高多少！事实上，通过对使命的管理，我创造了一个奇迹：人们自发地做正确的事。"
"不过，请注意，"他接着说道："你必须牢记这是一项全职工作。连我都需要不断的提醒。因此，我把它放在桌上。每当要作决策时，就看看它。"
他将新总裁进门时注意到的那块座右铭牌翻转过来，上面写着：
如果我管理的是使命，就能够依靠其他人去管理企业。
做决定之前，我先要问问自己：
"这次行动体现了我们哪些方面的价值观？"
"这次行动对我们的宗旨有哪些方面帮助？"
新总裁缄默无语。他明白，自己对新工作的理解又向前万了一大步。他要想的太多了。他渐渐意识到这么多年来担任经理却越来越感到不满的症结之所在。要是在首次接手管理任务时，而不是在这最近一次，就学到这一切，该多好哇！
每个人都需要有这种新的领悟。它不仅是总裁、而且是每位经理人的工作法宝。此外，他还认为，若真希望这种思想发挥作用，就不仅应把它运用到公司发展中，也要运用到自己身上。
摘自Mike Davidson著The Grand Strategist。作者1995年登记版权。Macmillan London Limited公司出版。崔志洪泽。
————文章来源“世界经理人文摘” |
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