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X客户于3年前开始进行薪酬改革，实施以来取得了很好的效果，但是随着公司规模和人员的增加，加之公司准备在国外上市，为了适应新形势下的管理要求，项目组对X公司原有的薪酬体系进行调整。在调整过程中，项目组遇到了很多个性化的薪酬问题并努力进行解决，其中在项目组进行前期访谈期间，接触了公司不同层次的员工，当被问及“你最希望薪酬改革实现的目标？”时，90%以上的员工回答的都是“实现公平”，如此高度一致的结果是我们第一次所见到的，但当问到什么是“公平”时，大家众说纷纭、对问题的认识又是相当的不统一，由此引发了项目组的对薪酬公平的关注和思考，在此我们结合X公司的实际，阐述一下对薪酬体系公平性的认识和看法。
根据美国行为学家亚当斯的公平理论，员工对自己在工作中的投入（教育、工作经验、努力程度和花费的时间等）和从工作中得到的回报（薪酬、福利、成就感等任何其它形式的报酬）进行对比时，当两者达到平衡时就会觉得公平，反之就会感觉不公平。将这一理论应用于薪酬体系，可以得到三个维度的公平表现形式：内部公平、外部公平和员工个人公平，其中内部公平和外部公平是薪酬体系的关键因素，个人公平虽难以从外部表现来衡量，但对于员工积极性的影响也不容忽视的。下面我们就从这三个维度对X公司薪酬体系公平性现状进行分析。
一、内部公平
内部公平指的是同一公司内、不同岗位工作的报酬应与其工作本身的价值相匹配，实现岗位间的等级“相对”公平。内部不公平的主要体现是薪酬内部均衡性失衡，造成失衡的原因一般是薪酬差距设计的不合理所致。
目前，X公司薪酬差距不合理主要体现在薪酬差距过小上，由于差距过小使优秀员工的工作热情和效率有所下降，他们认为自己的付出大于了自己的回报。要想解决这一问题，必须使优秀员工的薪酬与普通有所区别，拉开二者间的薪酬差距，将优秀员工的薪酬提高或者将普通员工的薪酬下调，当然在这种差距进一步拉大的情况下，必将引发部分员工，尤其薪酬较低的员工会“感到”不公平，他们会认为自己不被公司认可和重视，从而影响了他们的工作热情和效率。
对于这个问题项目组认为可以从两个角度来看，首先从公司的现状来看，自2004年公司开始实施薪酬方案以来，薪酬差距确实有所拉开，但是拉开的差距仍较小，整体看 “平均主义”、“大锅饭”的色彩依旧相当“浓”，例如公司收入最高员工的收入仅为收入最低员工的3-5倍，但在市场经济情况下，公司收入最高人员的收入应是收入最低人员收入的10倍以上，在美国则是12倍以上。其次，在企业实际的管理工作中，优秀员工和其他员工薪酬差距的平衡点是很难找到。，那么为了实现企业利益最大化的最佳选择应该是先让优秀员工满意，因为优秀人才创造着公司80%的价值，是公司不可或缺的人才，是应该重点激励的对象。同时，经相关调查显示，我国东部沿海地区民营企业越是内部收入差距较大的行业，往往越是具有竞争力和发展较为迅速的行业。
二、外部公平
外部公平是指企业根据市场人力资源的供求情况和价格，找到企业所需人才的过程表现。一个企业要实现外部公平，在制定薪酬政策时，就要注重实现与同区域、同行业薪酬水平的平衡，但这种平衡不是对所有员工都要注重同区域、同行业的公平，它是需要进行分类考虑的，对于社会需求大于供给的紧缺型人才，尤其是公司20%的优秀员工要重点考虑跨地区、同行业的平衡，需要制定高于行业、区域平均水平的薪酬水平，从而吸引和留住人才；对于社会供求基本平衡或供大于求的人员，公司可以采取与本地区平均水平持平的薪酬政策，节约成本，促进公司财务状况的良性发展。 为了更好地理解分类制定薪酬水平的目的，我们可以看下面这样一组数据：2005年X公司的人均年收入约为15000元，而公司所在城市2005年企业人均年收入约为11000元，从数据看客户公司人员收入处于当地城市的中等平均水平，对本地区人员还是具有一定的吸引力的，但是对于公司紧缺的人才，如技能熟练的技术人员以及优秀的管理人才等的收入却是低于同行业水平的；但社会上可以随时招聘来的一般员工，例如保洁、保安却取得了高于周边平均水平的收入，如此的薪酬结构，一方面造成了人工成本的居高不下，另一方面也造成了人才的流失，难以吸引公司急需的人才。根据分析，项目组认为对供求关系比较平衡且岗位对公司内部重要性偏低的岗位员工的工资可以采取持平或略高于本地区的平均工资水平；对供大于求且较易上岗的岗位可以采取较低的薪酬水平；对社会上供小于求，且岗位对公司内部重要性较高的员工一定要采取高于同行业、同地区工资水平的政策，且高于的幅度要大，这样才能真正实现外部公平。
三、个人公平
个人公平指的是个人的投入产出比率和同岗位的其他人比较的公平感。这种感觉往往带有很强的主观意识，因此从实际上看，无论薪酬发放有多么公正和合理，依然有部分员工会对自己的薪酬不满。这种不满并非客观的不公和不合理所至，那么原因又是什么呢？
首先，员工往往会过高估计自己在公司中的贡献和价值，对自己的优点，特长和对公司的贡献会牢记在心，甚至有些放大，却往往看不到别人的优点，特长和贡献，而对别人的缺点却记忆深刻，特别是对于贡献比自己大的同等员工，出于人性的弱点，经常会认为他并不如自己，并以一些道听途说、猜测等高估他人的薪酬，而低估他人的绩效。在这种高估自己、低估别人的心态下，很难对自己和他人做出客观的评价，同时也会产生不满情绪；其次，有部分员工总是感性地追求薪酬越多越好，永远觉得现在挣得太少，此外有的员工当遭到“精神待遇”不满的时候往往容易转化成对物质待遇的不满。
因此要实现完全意义上的自我公平，除了那些工作易量化的岗位容易实现外，其他的岗位是不易实现的，一般情况下，往往采取绩效评价和绩效沟通这些手段来解决，从而让员工客观的认识自己和他人。
总体而言，衡量一个薪酬体系是否公平应该同时考虑上述三个维度的公平，而不是人们认为的要满足绝大多数人的公平，实现绝大多数人的公平往往直接导致岗位间的平均主义和同一岗位同一薪酬，抹煞了关键岗位、关键人员以及能力绩效突出员工的价值，造成真正的“不公平”。
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