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foglee

中国企业向日韩企业学什么？

http://www.sina.com.cn 2008年06月23日 13:44 《经理人》

　　提升产品力和加大战略性投入两个关键方面，中国企业还需要向日韩同行认真学习

　　文 / 秦合舫

　　中国企业把日韩企业作为学习标杆有一定的必然性和合理性。日本在二战后重新崛起，到上个世纪80年代中国走改革开放之路时，已成为全球仅次于美国的第二大经济体，而且形成了以丰田、索尼、佳能、松下等为代表的跨国公司群体；韩国紧随其后，在80年代实现经济起飞，且韩国也形成了三星、LG、现代等具有世界竞争力的跨国公司。

　　同属儒家文化圈，同样从贫穷落后的经济底子起步，日韩经济的起飞和日韩企业的发展壮大让中国企业有理由相信，借鉴日韩企业的发展经验，中国也同样可以诞生具有世界竞争力的跨国公司群体。在整个80年代，日企成为新生的中国企业的学习标杆顺理成章，这一浪潮一直到90年代日本泡沫经济破裂才有所减弱。进入90年代，随着韩国大企业的崛起，以三星为代表的韩国企业又成为中国企业的学习榜样。

　　回顾改革开放后中国企业的发展历程，可以发现，学习对象和学习内容的选择往往和中国企业在成长的特定阶段所遭遇的核心发展问题有关。

　　80年代：制造与质量管理

　　改革开放后的短缺经济时代，资金、设备、技术、生产能力成为制约企业发展的核心要素，企业拥有制造能力，就可以取得较大发展。日本企业精良的产品制造能力成为中国企业学习的榜样。

　　奠定日本制造全球竞争力的基石在于其独特的现场管理能力，80年代，随着日本产品和设备大规模引进中国，日本企业的管理经验也在中国企业中大量的传播，典型的如全面质量管理和价值工程。

　　中国企业往往通过对口引进设备和技术的日方企业学习其管理经验，如宝钢每年都派出各层次的员工到日本新日铁接受培训，在宝钢的管理体系中，班组管理以及针对解决现场问题的项目小组(QC)活动成为质量改善和降低成本的重要组成。

　　对日本企业在制造和质量管理经验的学习，极大地提高了中国企业产品制造质量，而且能在中国市场进入买方市场之后依然维持较好发展态势的企业，都是在这一阶段对质量管理经验的学习和吸收上比较到位的企业。而大量的企业尽管通过设备和技术引进拥有了相关的制造能力，但当竞争趋于激烈之时则被率先淘汰出局。

　　90年代：营销与品牌管理

　　进入90年代，中国市场的商品短缺状况得到大大缓解，并逐步进入买方市场，企业经营管理的重心不再是如何把产品高质量的生产出来，而是如何销售出去。在价格战、概念战、广告战等初级的营销模式逐渐失效之后，如何通过品牌建设构建企业的营销能力成为中国企业的核心课题。日韩企业中拥有全球品牌营销力的索尼、三星等企业开始成为中国企业的学习标杆。

　　90年代之前，三星在国际市场上的状况和现在的中国企业差不多，生产出来的大量产品只能在市场上以低价格出售。在会长李健熙的带领下，三星通过加大技术投入，实施精品工程，提升品牌影响力，实施二次创业，在90年代逐渐成为具有全球影响的顶级电子品牌。

　　联想是中国企业中比较早的实施品牌建设的企业，这一措施对于联想问鼎中国最大的电脑制造商也发挥了非常大的作用。2005年联想通过收购IBM PC业务形成全球业务之后，随之通过进入北京奥运会TOP赞助商进行品牌推广，联想管理层也并不讳言是受到三星赞助奥运会等体育营销模式的影响。

　　还需要学什么？

　　改革开放30年后，除国家垄断行业外，中国企业中还没有诞生具有全球竞争力的世界级企业。目前，中国企业与日韩先进企业相比，差距主要体现在大、深、精几个方面。

　　大就是企业规模和全球布局上的差距。从市场覆盖上，中国企业还主要以本土市场为主；从资源获取上，中国企业还不能充分利用全球资源；从品牌影响力上，还难以形成全球影响。

　　深主要是指对产业价值链的参与程度上的差距。中国企业主要还集中在价值链的低端环节，而在基础研发等能够引导行业走向的核心环节投入不足，导致收益和规模不匹配。

　　精主要是指在产品的差异化能力上的差距。以生产大路货为主，难以建立差异化优势以获取较高的溢价。

　　针对这种状况，中国企业可向日韩企业取经，在提升产品力和加大战略性投入两个方面下功夫。

　　产品力是指“该商品或服务的有关信息在百分之百准确地传递给顾客的情况下，到底能在多大程度上受到顾客和社会的欢迎”。中国企业过去很大程度上是受益于中国巨大的本土市场以及廉价的劳动力。但是随着本土市场的成熟以及中国廉价劳动力优势的减弱，这种发展模式的基础正在消失。

　　从开始走向国际化的中国企业所遭遇到的困境中也可以得到验证。如海尔进入美国市场的路径选择上，首先进入竞争相对不激烈的小冰箱市场并取得初步成功，但是进一步向主流市场拓展时则遭遇挫折。从战略选择上可以明显感受到是受到日本本田摩托进入美国市场的影响，本田摩托进入美国市场也是首先在50CC小排量摩托上取得突破，但之后的全面市场拓展则有本田在日本本土强大的产品研发能力作后盾。TCL通过收购法国汤姆逊电视品牌进入欧美市场，同样也因为无法提供更有竞争力的产品而遭遇挫折。

　　产品力来自于企业的基础研发和设计能力，而大部分中国企业还停留在技术引进和产品模仿阶段，尽管通过制造和质量管理等已经缩小了产品质量上的差距，但因为缺少了产品的独特性和引领市场的能力，从而导致企业赢利能力的下降。

　　另一方面，就是在战略投入上的不足，企业普遍缺乏针对5～10年发展远景的战略性规划和投入，更多的是跟随市场而无法引领市场。

　　在三星的发展中，赞助奥运等体育营销措施只是引领三星进入一流公司的表面因素，更大的原因在于，三星从上个世纪80年代开始在存储器等基础技术和器件上的投入，以及进入90年代之后实施的一系列产品提升工程。与之对比，中国拥有全球最大产能的彩电制造业，因为在彩电向平板过渡的基础研发阶段缺少前瞻性的投入，近几年在短时间内就在国外品牌的竞争压力下迅速瓦解。

　　中国企业已取得了长足进步，但和国外先进企业相比，依然有着非常大的差距，因此有必要以谦卑的心态和顽强的意志，通过学习和吸收先进经验，向世界级企业迈进。

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中国管理的几大标志性事件

　　1. 步鑫生企业改革

　　1983年，步鑫生对浙江海盐县衬衫总厂进行管理变革：分配原则为“日算月结，实超实奖，实欠实赔，奖优罚劣”，生产方针为“人无我有，人有我变，人变我新，不断创新”，他吹响了民企经营管理发展的新篇章。

　　2. 张兴让实施“满负荷工作法”

　　1985年，石家庄第一塑料厂厂长张兴让实施“满负荷工作法”：以“人尽其力，物尽其用，财尽其效”为原则，由粗放经营转向集约经营。当时，它成为国企管理标杆。

　　3. 张瑞敏砸冰箱

　　1985年，青岛市电冰箱厂厂长张瑞敏把400多台库存冰箱进行检查，发现76台存在缺陷。他宣布全部砸掉。这唤醒了中国企业的质量管理意识。

　　4. 联想爆发“柳倪之争”

　　1993年，联想集团创业元老、总工程师倪光南和总裁柳传志在研发路线上产生严重意见分歧。1995年，倪光南被免去董事和总工程师职务。1999年9月，倪光南被解聘。“柳倪之争”引发社会广泛争论：企业是企业家的企业，还是科学家的企业？

　　5. 长虹发动价格战

　　1996年3月，长虹集团将所有品种彩电在全国61个大中城市的150家大型商场一律让利18%～30%。到年底，国产彩电品牌超过洋品牌，市场份额达71.1%；同时，行业洗牌，很多地方品牌被迫退出市场。降价大战促使企业提高综合管理效率以降低综合成本。

　　6. 李经纬出局

　　1999年，健力宝集团提出在公司内部实行员工股份合作制方案，由管理层自筹资金买下三水市政府所持股份，遭拒绝。2001年，李经纬被迫出局。国企的公司治理如何才不会两败俱伤？

　　7. 郎咸平质疑产权改革

　　2004年7月，经济学家郎咸平质疑海尔借上市公司进行“曲线MBO”。8月9日，他发表《格林柯尔：在“国退民进”的盛宴中狂欢》演讲。随后，把目标指向北大方正、清华紫光、三九集团等。由此引起经济学家间一场对立的论战爆发和社会反思。

　　8. 劳动合同法实施

　　2008年1月1日，《劳动合同法》正式施行。它旨在强力保护劳动者的合法权益与构建和谐稳定的劳资关系，但引发了企业主的恐惧、抵触。它预示着国内企业将进入高人力成本管理时代。

　　附文：

　　港商台商对内地企业家的影响

　　1979年7月，首位投资内地的“马太”陈惠娟在蛇口开设香港公司的内地分公司，激活香港与内地企业之间贸易往来。之后第一代港商台商开始多轮内地投资，对内地企业产生极大影响，主要表现在财技、文化和创新方面。港台资金和技术投资首先从粤闽浙等沿海省市进入，带来了大量设备、技术革新，这些地区如今仍是中国制造业的龙头区域。而随着国内企业对国际化人才的强烈需求，港台经理人前来任职，用先进的管理经验引导、辅助内地企业的发展。

　　港台企业在文化融合和公众沟通上博得优势，台湾企业在管理机制上、香港企业在社会贡献度上的认同度较高。对内地消费行为文化的影响也不可小视，在品牌传播上，国际流行奢侈品牌都是通过港台进入内地，进而打开国际化消费视界。

　　业态创新。港台服务娱乐产业、商业中心、零售连锁等业界发展水平均属世界先进。如旺旺、统一等食品企业，中信、新世界(9.40,0.21,2.29%,吧)等购物中心，百佳、屈臣氏等零售品牌，通过不断对内地市场的探究，逐步适应发展需要，赢得公众欢迎和关注的同时，成为内地同行学习对象。

taoying830903

很不错的帖子!