进入200 8年，“10年”成为一个异常敏感的词。敏感，敏感到近乎死寂。
显然，《劳动合同法》关于10年以上工龄员工的劳动合同的规定，让很多企业如临大敌，噤若寒蝉。
2007年年底，几桩著名的“新法规避”事件，更把人们的目光聚焦在该如何对待“10年员工”的问题上。事实上，这并非仅仅关系到已经有10年工龄的员工，甚至如何对待已经在企业工作了七八年被称为“老员工”的雇员们，都成为摆在企业人力资源管理面前的一道严峻考题。
我们该如何看待这些去年还被称为“企业财富”的“老员工”？
是想办法逃避非固定期限合同造成的“成本”？还是重新审视该如何发挥老员工们的价值？甚至如何让他们增值？
当《中外管理》开始策划这个选题时，几个一直在人力资源管理上堪称榜样、姿态开放的本土企业立刻成为锁定的目标，大家兴趣盎然，踌躇满志。但出乎预料的是：它们，甚至数家曾当选“最佳雇主”的本土企业，都以各种理由婉拒了采访要求。
“我们的员工天天加班，还没加班费，你们就别来采访了。”有的企业骤然变得谦虚。“我们企业还不到10年呢……”有的企业立刻开始“装嫩”，可是其网站上面赫然写着：成立于1985年。
此刻，我们切身感到：凛凛寒气不仅笼罩在华南受阻民工身上，也笼罩在全国企业的内心深处。
与民工一样，它们万分焦虑，它们缺乏自信。与之不一样，它们宁愿沉默。因为，也许，它们不仅路径受阻，更迷失了方向……彷徨的人，是不呐喊的。
最终，有两家企业，一家跨国，一家本土，成为了我们本期报道的主角。
选择宜家，是因为尽管今年只是他们进入中国第10个年头，但最初加入的老员工仍有50％在位。面对这些流动性很大的、可替代性很强的职位，宜家为什么宁愿用“高成本”留住一个“低职位”的人？
选择百龙，是因为它坦承在人才去留问题上曾走过弯路。“失败的关键是错误的人才观：没有重视老员工的价值。”老板孙寅贵说。那么如今，它们是怎样对待10年员工的？
采访中我们发现，两家毫不相干的企业，在文化上却有一个惊人的相似点，那就是，它们对所有的员工都强调：你是独一无二的！你是无法替代的！
也许这就是员工之所以不是成本，而是资本的原因。
也许这就是随着时间的推移，员工不但不会贬值，反而会增值的根本所在。
——只要换一下看问题的角度，心态就会不一样，行为就会不一样，问题也就随之完全不一样。
宜家：10年，不过是个时间概念
对于一家重视并拥有良好文化价值观的公司，没什么比老员工的言传身教更有可持续的价值。
很少有人提到宜家时会说，那是个“卖家具的地儿”。宜家就是宜家。它甚至是个代名词，表示一种家居概念和生活方式。也许这就是很多企业追求的——品牌特有的魅力、强烈而丰富的内涵。“重要的一个原因是：我们有相当大比例的老员工，当然包括很多10年员工，他们用自己对这个品牌的理解，传播宜家特有的家居理念和企业的价值观。”宜家中国投资有限公司（零售）人力资源部经理郝佳对《中外管理》说。
《劳动合同法》的颁布执行，并没有对宜家的人力资源管理带来什么影响，公司原本的政策也不与“新法”冲突。对于10年的员工，“当然是签订‘无固定期限’合同，这没什么好规避的！”郝佳说。眼下，她们正在忙着修订新的合同版本。10年，对于宜家来说只是个时间概念，对那些愿意在宜家不断发展的员工来说，它跟5年或者20年并没有什么区别。
职业的榜样
到2008年，宜家大约有将近20%～30%的员工将成为10年以上员工，他们多集中在零售一线。一个事实是，目前的人力资源市场上，高学历低报酬的资源越来越多。而10年前，当宜家开始招聘卖场员工的时候，他们中多数人学历并不高。在很多人眼里，这不正是输入“新鲜血液”的好时机吗？
“宜家目前还处在快速扩张的阶段，这些老员工，特别是工作时间达到10年的员工，对宜家的企业文化感同身受，职业技能也很娴熟。”郝佳说。这些员工身上已经深深烙下了宜家的价值观。他们知道如何传播宜家关于家具、家居特有的态度，能更好地跟顾客沟通。与此同时，快速扩张中的宜家，也需要老员工将他们娴熟的技能传授给新的员工。“对于员工来讲，能当师傅，也是挺大的认可。”郝佳说，“这些老员工被看中的价值：一是技能方面的传播二是文化上的传承。”
宜家的一线新员工，在刚入职时都会有一个伙伴——就是那些工作经验丰富的老员工。他们会向新员工提供各种支持，传授他们技能，同时对新人做出评估。“一般说到培训，大家都会想到教室。但我们强调的概念是：教室是学习成长的一个部分，而非全部。”郝佳说。宜家相信，员工虽然会分配到不同的岗位，承担不同的职责，但学习和发展的需求是一样的。这个时候就更凸现了老员工的作用。
当然，对于这种“以老带新”的培训模式，也是有考核的。第一个考核结果就是“徒弟”。“每个员工进入宜家以后，都有一个学习与发展的文件夹。里面有个进度表，前3个月应该学会什么，6个月会什么，一年会什么，都有要求。”郝佳说。同时，员工的经理，也有考核老员工培养新人的责任。每个月经理都会一对一的跟进，来检验新人进步的成果。
更重要的是，老员工在工作中会成为新人的“榜样”。“新员工入职有3～7天的培训。有很多细则，比如如何保持商场的整洁等等。当员工到楼面工作，会发现老员工做得丝毫不差，甚至更好，那他就没有理由质疑这个公司对他工作的要求，就会尽心尽力。”郝佳说，“这也是为什么宜家文化如此强大的原因吧。”
制造一种气场
很多企业都把文化的传承寄希望于老员工身上，希望他们能从个人身上体现企业的价值观。做到这一点并不容易。可是宜家却始终葆有着它突出的价值观，它像一种气场，甚至让人一走进它的门店都能感受到。“老员工对文化的传承，可能很难用具体的数据或者事例来说明，它是渗透在他们工作中一言一行的。”郝佳说。
2007年，宜家北京卖场举行了一场“个人梦想是什么”的大会。大会要求每个员工都说说：在新的一年中，你的梦想是什么？“很多老员工提出了很具体的个人梦想，比如：
想买房、想学电脑等等。”郝佳说。这让很多刚入职的新员工感受到：在我身边有很多热爱生活、积极向上的同事，在为了梦想而努力工作。老员工敢于提出自己内心的愿望，很大地鼓励了新员工，让他们敢于通过职业的努力，追求个人的梦想。当然这种对梦想关注的本身，也体现了宜家一个重要的价值观：不仅仅关注员工的职业成长，还要关注员工作为一个自然人的成长。
发展不仅是纵向的
对于很多企业来说，一个现实的困扰是：如何保持老员工的活力和创造力？尤其是那些较低职位的老员工。在很多企业里，这样的老员工就等同于老资格、老油条、偷懒混事儿。他们没有什么特别的职业生涯规划，在职务上没有什么晋升的空间，如何调动他们的积极性呢？“宜家强调，发展不仅仅是纵向的，也是横向的。”郝佳说，“不是只有向上才叫‘发展’。”
对于那些在纵向发展上没有太多空间的员工，宜家都会坦诚相告，但同时会告诉员工：你仍然有很大的发展空间，可能是职业技能的发展，也可能是个人生活的发展。 “我们坚信，每个人都有自我发展的愿望。”郝佳说。在宜家，即便员工一个对生活小小的向往都会得到很大的鼓励。“比如：有的员工喜欢换手机，那我们就觉得这是一个值得肯定的事儿！这说明你对美好生活的追求。”郝佳说，“那么在公司中，你是否能将工作做得更好，获得更多的收入，来满足你对生活的向往呢？”
与此同时，部门间对员工的态度也是很开放的。比如：从前一个卖办公家具的员工，可以到卖纺织品的部门去，在那里体会一种完全不同的产品；体会如何体现自己的价值；体会如何与团队合作提高客户满意度。
每个人都不可替代
在宜家，很多经理都会给刚入职的员工一本书，叫《发现你的优势》。对刚加入宜家的员工，宜家都会送上一句话：“每个人都是不可替代的。”
对于多数组织来说，考察一个人习惯看他的缺点。加入一个组织的时候，会要求员工认识自己的缺点，然后加以改正。但是宜家更关注员工的优点，关注员工不可替代的价值。“这跟我们的文化强调团队合作有关。”郝佳说。
宜家的文化强调团队合作，相信人只有在团队中才能充分发挥他的优势。而每个人的劣势，也会在团队合作中，由他人来弥补。
“在宜家有一本人力资源理念的小册子。由于宜家员工的特点在零售业更突出，所以我们更强调：诚实、脚踏实地，关注职业技能的发展，关注自我个人的成长。”郝佳说。宜家不鼓励独立地工作，而鼓励互相支持、互相帮助。
让员工认同企业
每个企业都会面临员工的流失，甚至要保持一定的流失率，企业才健康。但很多企业至今仍因流失率过高而困扰，尤其是一些位置不高但技术精湛的老员工，特别容易成为被挖墙脚的对象。宜家怎样留住那些熟练的员工呢？
“我们最近看到一个市场调查报告，结果还是比较认可的。”郝佳说。其中提到：当一个人在换工作的时候会考虑什么？研究结果发现：员工愿意加入一个新企业时，他们更关注的是：第一，是否有职业发展的机会。第二，一起工作的同事是否高质量，跟他们一起工作是否能得心应手。第三，直线经理是一个什么样的人？他是否有比较强的领导力？“宜家也一样。”郝佳说。
当员工遇到更好的机会，宜家不会阻拦。“但有的人回来了，因为适应不了新的工作环境，或者上司的领导力不强。”郝佳说，“但也有很多得到了很好的发展，那也是我们非常愿意看到的。”
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