做"有弹性"的OEM

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    做"有弹性"的OEM

    重成本，轻投入；重资产，轻管理；重硬件，轻软件；强调控制，忽略激励，这几乎是珠三角所有OEM企业乃至制造企业的共同特征。

　　在国际环境急转直下的形势下，OEM企业如果仍然不能扩大自己的视野，如果仍然掘地三尺地将目光聚焦到几乎难以为继的“狭义”成本控制上去，注定要从失败走向更大的失败。

　　企业主应当认识到，企业要增加利润，并非只有控制成本这条“独木桥”，还有提高劳动生产率这条“阳关道”。

　　统计显示，美国劳动力年平均创造价值6.3855万美元，中国为1.2642万美元，为中国的5倍。而如果将工厂工人与农业工人（中国没有农业工人只有农业劳力）分别来比较的话，这个数字则更分别是8倍和58倍！

　　这里除了有机器设备的先进性之外，也更有生产流程控制、工艺水平高超、质量管理高效以及产品合格率高等因素。

　 　从上世纪80年代珠三角设立第一家OEM企业以来，已经走过了20多年的历程。但是，本地企业在管理水平方面的提升与其经济总量的增长却极不对称。笔者 了解到：某港资加工企业，从90年代开始，最早设立在深圳，而后又搬到各种成本更低的中山，几度为成本驱动像候鸟一样迁徙。这些年来，在管理水平上一直不 见有任何进步，大到股东关系，小到厂容厂貌。直到去年，笔者的一位朋友被引进去做职业经理人，该企业才开始从组织架构、员工教育、企业文化等各个方面提高 管理水平。一段时间以来，老板发现原来高达30%的次品率，竟然可以降低到5%以内。

　　对珠三角的制造企业来说，成本上的比较优势是其 在国际竞争中的基本生存法则。但是，企业主如果仅仅把目光聚焦于此的话，这个企业的弹性就会越来越小——厂房尽可能地搬到地价更低更偏僻的地方去，原料尽 可能地采购更廉价的材料，工资与福利尽可能地压低，员工尽可能的让加班，汽车尽可能地超载……最终，报价尽可能地比同行低。这基本是一条弹性越来越低的生 存路径，企业最终变成钢板一块，被竞争环境所折断。

　　在这种毫无智慧的竞争中，企业的内部环境与外部环境都会变得非常恶劣，员工越来越不听话，消极怠工，甚至故意损坏机器，产品质量越来越糟糕，合格率越来越低；而在外部环境上，对手越来越狠，客户越来越挑剔，最后的结果就是日子越来越难熬。

　 　对OEM企业来说，并不一定要做自有品牌才能获得生存空间。但是，很有必要向品牌企业学习务虚，像他们那样思考管理，像他们那样对自己的产品倾注一些情 感。这样，企业主就会开始关注员工如何更有创造力，而不是仅仅关注员工的“工作纪律”。企业主应该重新认识到，在自己的工厂里，并非生产设备才是个宝贝， 人更是最为宝贵的财产。

　　过度关注成本，关注对人的控制，只会让一个企业变得越来越“硬”；只有更多地关注管理、文化与人，企业才会变得越来越有弹性与活力。后一种企业，无疑要比前一种企业更能经得起风浪的考验。