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一、领导理论发展历程
1、勒温理论：将领导分为三种方式，
（1）专制式（独裁式）：权力集中在领导层；工作效率一般；能完成目标；员工的积极主动性、创造性差；
（2）民主式：权力共同协商使用；工作效率高；能完成目标；员工的积极主动性、创造性一般；
（3）放任式：权力几乎全部下放；工作效率低；不能完成目标；员工积极主动性、创造性一般。
2、利克特理论：领导者在同一尺度下，有四种不同的管理方式，
（1）专制——权威式：决策权限在高层；很少信任下属；以惩罚为主；自上而下的沟通；
（2）开明——权威式：决策权有限下放；有限信任下属；奖惩相结合；以自上而下的沟通为主，有限的自下而上的沟通；
（3）协商式：下属能对具体问题作出决策；对下属较大信任；以奖赏为主；双向沟通；
（4）群体参与式：下放决策权并鼓励；完全信任下属；内在的激励机制；多渠道沟通。
3、管理方格论：由对人的关注和对盈利的关注之间的平衡决定采取何种类型的领导管理方式，
（1）贫乏型管理：以最小努力完成必须做的工作，以维持组织成员的身份；
（2）任务型管理：因工作条件的安排达到高效率的运作，使人为因素降到最低程度；
（3）中庸型管理：保持必须的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，实现组织的绩效；
（4）团队性管理：由组织目标的“共同利益关系”形成相互的依赖，工作完成更多来自于员工的奉献，并创造信任和尊重的关系。
（5）俱乐部管理：对员工需要关怀备至，创造舒适、友好的氛围和基调。
4、情景领导理论：依据员工成长阶段（能力、意愿）的不同和领导行为（工作、命令行为高低，关系、支持行为高低）的不同，领导者适时调整自己的领导风格，根据权力基础来实施领导。
情景领导模式将关注重点从领导者态度引到领导者行为上，把领导行为的实施放在领导身上。
第一阶段：员工“没信心，没能力”（不能够且不愿意或不可靠，通常在员工入职初期或任务变更时），领导者使用“告知式”（高任务、低关系导向）来引导并指示员工；
第二阶段：员工“有信心，没能力”（不能够但愿意或充满信心，通常是入职3个月后到半年被领导激励），领导者使用“推销式”（高任务、高关系导向）来解释工作从而劝服员工；
第三阶段：员工“没信心，有能力”（能够但不愿意或不可靠，遭遇挫折或培训之后自我决策失误致信心丧失），领导者使用“参与式”（高关系、低任务导向）适当授权激励并帮助员工解决问题；
第四阶段：员工“有信心，有能力”（能够而且愿意或充满自信，成熟阶段的员工），领导者使用“授权式”（低关系、低任务导向）将工作交付给员工，领导者适时监督和考察工作。
二、如何实施情景领导模式
1、前期准备：领导者应熟知情景领导模式，员工应知道他们将在情景领导模式之下接受管理（不因领导方式改变而彷徨失措）。
2、确定员工的工作状态：在完成某项具体任务时，每个人都能找到自己的位置（注意，同一员工在面对不同任务所表现的状态有很大差异），领导者应先确定员工状态。
状态包含能力和意愿，表现为低、中、高。能力就是知道如何做（知识）、曾经做过（经验）和相关技能（正在学习），最终判断“有、无”能力。意愿表示能做（信心）、将会做（承诺）和想做（动机），最终判断“有、无”信心或意愿。
3、实施领导行为：强调行为（听其言不如观其行）。
划分为任务行为和关系行为。任务行为即领导为下属决定工作角色，告知该做什么，何时、何地、何人做，表现为确立目标、实施组织、确定时间进度、指导和控制。关系行为指在进行双向（多向）沟通时，所采取的倾听、协助和给予社交方面支持的行为，表现为支援、鼓励互动、有效倾听、提供反馈等。依据任务行为和关系行为的不同侧重，将领导模式分为（与上述第4点对应）：
（1）教练模式：高任务、低关系，进行具体指导和严格监督；
（2）引导模式：高任务、高关系，解决决策缘由并允许讨论；
（3）参与模式：低任务、高关系，共同讨论并协助其自行决策；
（4）授权模式：低任务、低关系，下放决策和实施权力。
三、如何让员工进入最佳状态（普遍的法则）
1、告知任务，这是沟通前提，即让员工在状态上做好准备。
2、让员工试着做，解除员工心理紧张感。
3、适时适当指导，根据员工表现，通过指导促进员工进入积极的状态。
4、鼓励员工进步，让员工进入最佳工作状态。
四、提升个人领导力（领导的最高境界是为他人服务，使人成熟、成功）
领导行为包含职位权力与个人权力（个人魅力）。与状态一般的员工工作时，职位权力发挥主导作用；与状态较好的员工工作时，个人魅力发挥主导作用。当员工处于极佳状态时，领导者应得到嘉奖，并把更多的时间和精力放在“关联性”行为上，与跨部门合作提高企业效益。当员工因任务改变发生状态变化时，领导者应勇于改变领导模式。
[此贴子已经被作者于2009-12-3 19:35:38编辑过] | 
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