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欲成就非常之事，必先有非常之人；先有非常之人，方能成就非常之事。
仰融的华晨，无疑就是非常之人成就的非常之事。
仰融出局，引起了我的一些思考。
1.问题分析
1.1表面问题
从表面上看，仰融的出局是因为他在政商博弈中的失败导致的。
从“政”的角度来看:政府的政绩需要通过是否有GDP的成长，是否有代表性行业，是否有大量的企业，是否有企业在本地的投资等来体现，注重企业利益对本地的影响。
从“商”的角度来看:企业自身的总体利益放在第一位，利益在于全球，而决不能限于一域，尤其是在当今经济全球化的情况下。
在企业还比较小的时候，企业必然是专注于本地发展，此时当地政府对其的扶持显得非常重要，两者的目标和方向基本一致，不会产生大的矛盾。
当企业发展到一定程度，站在企业整体最大利益角度考虑，必须要进行全球布局时，原来企业用在某一地的资源必然需要分布到全球，甚至发生总部迁移、重心转移到他地的现象。这时企业和政府的利益必然产生很大的分歧，如果处理不当，则会对两方面都带来损失。不幸的是华晨和辽宁省政府正是在此上产生了冲突，导致了巨大的损失。
这是经济地方保护主义和经济本身全球化之间的天然矛盾。
1.2实质问题
政商博弈我觉得还是表面问题，其实质和核心问题在于华晨公司的产权关系模糊。如果这是一家正常的产权关系清晰的公司，则仰融可以或联合股东，在董事会获得支持，通过自己的决策；或者安安分分做自己的职业经理人，为政府这个大股东服务；或道不同不相为谋，安然抽身而退。
第一，产权是否要清晰?这个现在大家已经有定论，这个理顺企业和政府关系的第一步。但因为历史原因，改革开放以来很长一段时间未承认私营企业，或有诸多政策法规限制着它们的发展。不得已，它们必须与政府合作、挂靠在国有或集体的牌子下发展。当时机已经允许它们正常发展的时候，在产权关系上和政府就产生了很多纠纷。很多未能处理好此问题而导致企业最后的失败。比较典型的有李经纬的健力宝等。
市场和产权，这时民营企业、私营经济的发展史中绕不开的两个核心问题。在过去相当长的时间内，尤其是早期，整体市场环境和政治体制限制等情况下，企业家往往先注重的是市场，不管三七二十一，发展起来再说。而后期的民营企业，一般都是在产权明晰的基础上，找到公司和市场最好的嫁接点获得成功。
在相当长产权不明晰的阶段，企业家凭着个人的热忱和对事业的热爱，对成功理想的追求，往往能够最大程度的释放能量，整个企业也能够得到迅速的发展壮大。而经历了一轮高速发展之后，长期前进的动力很快就会打折扣和丧失，因此需要从中获得突破。遗憾的是完成这个艰难一跳的往往只有少数人，大多数都是在这种追求和斗争中，铤而走险，方法失当，有些败走麦城，丧失企业的领导权和控制权，有的招来牢狱之灾，甚至杀身之祸。当然土生土长的民营企业家也多少存在一些实际的问题，往往过多地相信自己的个人魅力，强调自己的历史贡献，然而和国有资本的角力中，和政府作为产权控制人及市场裁判的格局中，他们往往是落在下风。而能够很好的处理这种关系的，则成为幸存者，也是伟大的成功者，联想、万科、万向等就是典型代表。
在国家资本，或者以集体形式存在的公有资本范围内，有些企业家执行的是看管人的角色，却通过励精图治，艰难卓绝的奋力拼搏杀出一条血路，带领自己的企业成为某个阶段的标签和符号。倪润峰时代的长虹时代，李经纬时代的健力宝，陶建幸时代的春兰，潘宁时代的科龙，多少辉煌的故事，多么令人惊叹的战绩。其个人魅力和企业光环都曾经达到巅峰，但企业再进一步的发展需要产权的清晰。而伴随着这个努力的过程，不少企业家都显得疲惫不堪，甚至失意隐退和出走，落得个凄凉悲愤。
企业发展初期就理清了产权关系，不至于走向扩张和升级时的制肘的也不乏有有力的例证，但更多是集中在后期，如王文京、张朝阳、丁磊、陈天桥、牛根生等。由于市场经济经历了相当长一段的发展后制度环境自然进化创造了良好的法律和社会条件，又有资本市场的发展提供了产权实现的最好的平台。现在的企业家是有幸的，而竞争却是残酷的，经过几轮的大浪淘沙，真正存活下来并彰显其力的，真可谓是难能可贵。
借助资本市场的翻云覆雨，获得对企业的控制和产业扩张，是近十多年里反复出现的故事，股市总在波峰波谷中见证这一切的成败得失、荣辱悲欢。从深谋远虑的仰融到年少气盛的张海，从欲号令天下的唐万新到舍我其谁的顾雏军，无不书写着一段段传奇之后，兵败垂成，偃旗息鼓。自然他们有自身的危机和问题，重大的企业战略失误，明显的性格缺陷，甚至过多游走于灰色地带，而他们的成功和失败却总是无法脱离整个经济改革和发展，以及资本市场整体变化的大格局，有些结局其实成为必然。用冯伦的话说，民营企业是有原罪的，而这些人不少却还有现罪。
1.3管理问题
另外从仰融的离开而导致公司实际上陷入泥潭这点，可以看出华晨公司治理结构的紊乱。第一，仰融为什么会以非常不体面的方式直接出局?正常情况应该是董事会罢免总裁，而在这里实际上确实以政府行政命令形式进行。第二，华晨公司管理基础不牢。仰融离开之后别人都玩不转。为什么会这样呢?实际上因为仰融是的一个经营高手，善于经营、布局、玩概念、圈钱，但并不是一个管理能手。他的经营手段和方法未能制度化，个人在企业中发挥的影响太大。
2.决策思考
从决策的角度来分析此案例，也可以带给我们一些决策上的思考。
2.1仰融的决策
仰融在上市、经营布局上决策充分反映了他是一个商业奇才，但我们在此还是讨论他在政商博弈上的决策问题。
这其中主要和首要的是他对自己的定位问题。他可以把自己定位为企业的小股东，为企业的发展贡献心力，同时获得自己利润份额；或者定位为企业所有者，或者说大股东，承担更多的责任，分享更多的利润，有更大的决策权力；或者定位为职业经理人，为董事会负责。
仰融实际上如果选择后面两个定位，都不会为他带来任何危险，但这显然不是他想要的。他想做为企业的所有者来施展他的才能，并获得他的利益。
正是在这一定位问题上和政府发生了严重冲突，并在股权协议中未能达成一致。而最终导致仰融的出局。
2.2政府决策
站在政府的角度，他们的决策有二:一不能空心化华晨在辽宁的资产，二不能给华晨的团队过多的股权。
案例中作者的表述比较感情用事，认为辽宁政府未宁为玉碎不为瓦全，宁可毁掉金杯也不愿它落入仰融之手。实则不然。为了尽量减少仰融的离开对华晨造成的负面影响，辽宁政府不惜用了10%的股票期权来激励仰融的四个主要副手，做出了很大的努力。但辽宁政府低估了仰融在华晨中所起的作用，造成了巨大的损失，可以说是两败俱伤。
但此事也因此而完全清晰了华晨的产权关系问题，为今后的更大发展奠定了坚实的基础。
现在，华晨在祁玉民的带领下，已经步出了亏损的泥潭，逐渐恢复了元气。 | 
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