波士顿矩阵法

beckhan

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正在不断的整理战略管理理论中，如果哪位家人乐意可以共同贴出各种战略管理的理论知识。

     多数公司同时经营多项业务，其中有“昨日黄花”，也有“明日之星”。为了使公司的发展能够与千变万化的市场机会之间取得切实可行的适应，就必须合理地在各项业务之间分配资源。在此过程中不能仅凭印象，认为哪项业务有前途，就将资源投向哪里，而是应该根据潜在利润分析各项业务在企业中所处的地位来决定，波士顿矩阵法就是一种著名的用于评估公司投资组合的有效模式。
　　
一、方法介绍
　　波士顿咨询集团是世界著名的一流管理咨询公司，他们在1970年创立并推广了“市场成长率——相对市场份额矩阵”的投资组合分析方法。
　　市场成长率表示该业务的销售量或销售额的年增长率，用数字O—2O％表示，并认为市场成长率超过I0％就是高速增长。相对市场份额表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用于衡量企业在相关市场上的实力。用数字O.l（该企业销售量是最大竞争对手销售量的I0％）—一10（该企业销售量是最大竞争对手销售量的I0倍）表示，并以相对市场份额为1.O为分界线。需要注意的是，这些数字范围可能在运用中根据实际情况的不同进行修改。
　　八个圆圈代表公司的八个业务单位，它们的位置表示这个业务的市场成长和相对市场份额的高低；面积的大小表示各业务的销售额大小。
　　波土顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。
　　问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的口答。图中所示的公司有三项问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展。
　　明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会耀花了企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。
　　现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。图中所示的公司只有一个现金牛业务，说明它的财务状况是很脆弱的。因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。
　　瘦狗业务是指低市场成长率、低相对市场份额的业务。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗业务存在的原因更多是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人对养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。图中的公司有两项瘦狗业务，可以说，这是沉重的负担。
　　
二、方法应用
　　波土顿矩阵法可以帮助我们分析一个公司的投资业务组合是否合理。如果一个公司没有现金牛业务，说明它当前的发展中缺乏现金来源；如果没有明星业务，说明在未来的发展中缺乏希望。一个公司的业务投资组合必须是合理的，否则必须加以调整。如巨人集团在将保健品业务发展成明星后，就迫不及待地开发房地产业务，可以说，在当时的市场环境下，保健品和房地产都是明星业务，但由于企业没有能够提供源源不断现金支持的现金牛业务，导致企业不得不从本身还需要大量投入的保健品中不断抽血来支援大厦的建设，导致最后两败俱伤，企业全面陷入困境。
　　在明确了各项业务单位在公司中的不同地位后，就需要进一步明确其战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。
　　发展：继续大量投资，目的是扩大战略业务单位的市场份额。主要针对有发展前途的问题业务和明星中的恒星业务。
　　维持：投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额。主要针对强大稳定的现金牛业务。
　　收获：实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。主要针对处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务。，
　　放弃：目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。这种目标适用于无利可图的瘦狗和问题业务。

三、方法的评价
     波土顿矩阵法的应用产生了许多收益，它提高了管理人员的分析和战略决策能力，帮助他们以前瞻性的眼光看问题，更深刻地理解公司各项业务活动的联系，加强了业务单位和企 业管理人员之间的沟通，及时调整公司的业务投资组合，收获或放弃萎缩业务，加强在更有发展前景的业务中的投资。
　　同时，也应该看到这种方法的局限性，如由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中；其次，由于评分等级带有折衷性，使很多业务位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略；同时，这种方法也难以同时顾及到两项或多项业务的平衡。因此在使用这种方法时要尽量占有更多资料，审慎分析，避免因方法的缺陷造成决策的失误。

liethes

感觉BCG矩阵不如GE矩阵好用，在较新的战略管理教材里，也有GE矩阵取代BCG矩阵的趋势。

所谓GE矩阵，其实就是把BCG矩阵丰富化了一下：

横轴：从“市场占有率”变为“业务单元的竞争力”。业务单元竞争力除了包括市场占有率只外，还要考察企业的管理能力、员工素质、企业内外部资源禀赋等；
纵轴：从“行业增长率”变为“行业吸引力”。行业吸引力除了要考虑行业增长率外，还要考察行业规模、行业利润率、行业生命周期等。

考察诸多的方面，然后的出一个综合的判断，这就是GE矩阵与BCG矩阵的不同之处。

morningrose

我曾经想用波士顿矩阵分析公司产品组合，可出现的问题是：不管是相对市场占有率，还是绝对市场占有率，均没有准确的数据，分析没法完成。

人生如逝

波士顿矩阵在产品生命周期的战略分析中更常用一些！
《营销管理》里面已经解释的很全面了！

wewin

to beckman

其实，BCG矩阵的精髓是将战略规划和资本预算紧密结合了起来。
但是，这也正是BCG矩阵的关键不足之一，它仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。
另一方面，BCG还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务在紧密联系在一起的。比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。（可参考王成在《IT经理世界》2003/7/5的文章）
作为咨询顾问，要深刻理解每一个模型或工具背后的假设，方能灵活运用。

beckhan

to wewin

很容易理解BCG矩阵的确在考虑投入的时候只考虑了内部融资。每个模型都有其不足之处的，在今天资本市场兴旺的日子里，借助外力好象比内部积累成功来得更快。

看了王兄的文章，在金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务，王兄举的是美国一家酒店和公园，活期存款和定期存款、信贷、抵押等业务的关系，当业务是属于同一个客户的时候往往是具有相关性的。这样的例子还有很多，就象售后服务并不产生直接收入，但如果缺少了这种被McKinsey称为守成或缩减因素的产品/业务，虽然平时不被客户所重视，但属于“必要条件”－多了不觉得，少了不舒服。

对于市场占有率，波特已经在分析日本企业时就已说过，规模不是形成竞争优势的充分条件，差异化才是。对理解BCG矩阵来说，还有一个很重要的假定是累积学习曲线(Cumulative Learning Curve)效应。这个结论显然是占有最大市场份额的业务将有最低的成本。在我国物流和营销模式并不发达成熟情况下， 往往做好物流和营销模式创新可以比生产降低更多的成本。

daniel_young

在做项目的时候，各个业务的定位很多时候还是凭感觉。
公司要是一群瘦狗，怎么办？没得混了。

morningrose

全是瘦狗，或者是问题产品，怎么办？
尤其对于中小企业来说，本来就是别人（行业内的大公司）吃肉我喝汤，还谈什么选择？
另外，还要再次请教，关于分析时所需的数据，整个行业缺乏基础数据，难办

wjimmy

很多情况下，咨询公司明明一句或两句话就能说明白的结论，非要去搬一个工具画一大堆图来说明，以充实报告。

随着时代的变迁，企业的发展，战略思想的演变，BCG矩阵之类六七十年代的战略工具早该淘汰了。

还是多一些创新，开发一些自己的工具吧。如果不行，也不要再用这些老掉牙的工具，以免束缚自己的思路。

若蓝

同意楼上的。另外瘦狗也是相对的，比如分析福特时不就是这种情况吗？所以要相对看问题，同时要发展自己的相对优势产业