【案例讨论】当关键问题落到合同之外

木人康

某咨询公司与其客户——一家典型的中小企业——签订咨询服务协议，主要包括为其进行发展战略咨询及人力资源管理咨询。

但随着项目的进展，项目组发现，客户虽然具备了总部—子公司的“样子”，但实际上并没有形成有效的集团管理机制。即集团管理模式设计是客户真正的关键需求所在。

在这样的情况下，项目经理犯难了，是按照合同规定的内容做下去，完成任务？还是跟客户沟通，表达我们对关键问题的观点？

想到前期艰苦的谈判过程，项目经理担心：
客户会不会说“你们怎么搞的，怎么连关键问题都没界定准？”
客户会为此支付额外的费用吗？
客户会不会要求项目组免费为其设计？
这会对整个项目的周期产生怎样的影响？

如果你是项目经理，你会怎样处理这个问题？

maxim

以单独的项目提出，当然这需要在大合同中先提出。
还有看你们与客户谈定的咨询收费水平和支付方式了。

木人康

maxim兄的两句话我都没太看明白，能否展开来说说？

maxim

如果能够在开始的合同中提出：凡超出咨询范围事宜，可根据诊断报告书具体立项，所列项目根据实际情况，费用另行计算。这算是我第一句的意思。
至于第二句，当然如果收取的服务费已经足够多，做一些额外服务也就算了，就当维护作客户关系的投资了，不过姿态还是要高些的。
我也是刚刚摸索着做咨询，公司一直是做广告的，原先主要是做营销和媒介的，后来上门咨询的客户越来越多，要求也越来越深入，结果只好开始做咨询了，服务的都是中小企业。而且最近恰好有一个客户的情况与你说的类似，我们的收费是按照他的市场份额的提升而成比例增加的，看到木兄的帖子，就贴了一点浅见。

simbasl

如果是一家典型的中小型企业，估计你提出来之后是要帮他免费设计了……

wonderzjs

如果不是看在钱的份上，其实集团组织设计完全可以与发展战略结合在一起做，这种做法应该最令客户满意，也不丢面子。

kurtchen

我觉得只要和客户充分沟通解释，应该可以进行项目变更，重新签定合同。关键是沟通方法

simonwoo

我觉得应该照与客户签定的合同去做，但是不妨给他们提供一份集团管理模式的基础框架型的东西。这样一来可以算是对客户目前最需要的服务有了个交代，为后期续签合同打下基础。更重要的是，如果更改项目的话，不仅会使客户有意见，也会使咨询时间延长，在现在这种咨询市场行情下，恐怕公司老板不会赞成。

zgc_604

如果您的公司不是打一枪换个地方的那种，我认为提出这个问题是必然的,否则会对公司的长期发展不利.关键是何时提出,如何提出,提出后的后果如何.我觉得这是项目经理必备的能力.

hankfu

1. 此企业是内资还是外资，如是外资也许还有的谈。
2。出现此类问题，毫无疑问客户会认为责任在咨询公司。处理不当必然影响后期的合作。
3。我的建议：将问题挑明，并与客户沟通。如沟通不成，按合同执行。