2009年，味老大（浙江味老大工贸有限公司）和圣邦液压（浙江圣邦液压有限公司）过得相当滋润，因为他们“
傍”上了大款。
每一年，跨国公司或大型企业出于应对市场新变化而进行的调整，以及对更高利润的追求，都会主动或被动
地调整产品策略和市场策略。在这些调整演变成一种趋势时，数量庞大的中小企业开始越来越多地被纳入到大企
业的产业链条中，也由此产生了新的市场空白和合作机会。
对于中小企业来说，如何发现和把握这种变化，如何“吃”定大企业，都是一种能力的体现。2010年，这种
能力或将成为中小企业的核心竞争力。
拼的是专业性
味老大很幸运，“傍”大款的过程并没有费多少力气，因为是“大款”宝洁公司主动找上门来的。
对宝洁来说，一方面是每年花费数十亿美元研究的成果，只有10%能应用于市场，另一方面，公司在战略层
面开始转向利润率更高的健康与护理产品，而离大宗商品化的产品越来越远。这种尴尬使宝洁决心借助中小企业
来化解。
最初，当宝洁找到味老大时，总经理龚星星没敢轻易接招，因为担心企业实力不足以支撑起宝洁高达4000万
美元的订单。但宝洁一直没有放弃，龚星星也没好意思拒绝。双方共同努力的结果是，双方都达成了目标：宝洁
解决了可能成为10亿美元级产品“纺必适”品牌的配套需求，并趁势而上，准备招呼更多的中小企业加入到自己
的产业链条上来；而味老大也借这一大单安度寒冷的2009年，附加值不断显现，现在它已经成为沃尔玛等跨国公
司的指定供应商。
味老大吃大企业的过程向同行证明，天上掉下来的“馅饼”要及时接住，但一定要做好准备防止烫伤。
产业链竞争力
与味老大比，圣邦液压董事长姜纬的想法更简单：坚守单一客户。从1998年十几个人的小厂开始，到2008年
公司规模达到700多人、年销售额突破3亿元，圣邦液压的销售额全部来自唯一的客户徐工集团，而在液压元件这
个产品上，圣邦也是徐工唯一的供应商。
最初，圣邦并没有占据这个唯一，而是与多家实力更强的企业竞争。这时，姜纬把握“吃”大企业能力的独
特武器开始发挥作用，这就是心态。
最初给徐工提供液压元件的企业有十几家，但姜纬与其他企业的不同在于，对于徐工提出的对液压元件每一
次苛刻的技术和质量要求，他都不恼怒，反而很高兴，即使整夜不睡，休息不好，也要调动自己所能调动的一切
力量来满足徐工的要求。结果是，徐工每一次技术升级和标准提高，都会淘汰一家供应商，但这家企业不会是圣
邦。十年下来，技术门槛越来越高，高处不胜寒时，就只剩下圣邦一家企业了。
对徐工来说，有圣邦这样的配套企业共同打造一个有竞争力的产业链，也会使自己在行业竞争中始终处于领
先位置。
所以，“吃”大企业绝对不是简单地拿订单，圣邦的智慧是和“老大”结成产业链竞争力联盟，共同进退，
才能保证自己会随着老大的攻城略地而持续成长。
2009年“吃”大企业系列报道回顾
10月19日 C15
大树底下要长草
核心内容
“大树底下不长草”，这种商业思维目前在中国的跨国公司的商业策略中正渐行渐远，中国迅速崛起的大量
中小企业正以星火燎原之势成为跨国公司深耕中国市场的目标客户。
10月12日 C15
“吃”宝洁的研发商机
核心内容
目前世界500强企业在中国投资设立了750多个研发中心，更多知名跨国公司开始向小企业伸出橄榄枝，这使
注重研发和创新的企业有了更多的市场机会。
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