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IBM公司CEO塞缪尔·帕米萨诺(Samuel J. Palmisano)不久前表示，“让自己出类拔萃的办法就是创新——在技术上创新、战略创新、商业模式创新等。” “对一个组织来说，创新涉及到方方面面，单纯的技术创新难以长时间支持企业的发展。任何有效的技术创新都伴随着企业在其它方面的创新。”西安交通大学管理学院院长李垣教授认为，在竞争中哪个方面表现得明显，即为哪种为主导的创新。 组织创新的要素 《管理@人》：《商业周刊》不久前和波士顿咨询公司评选出25位最佳创新公司。他们还对高层经理进行了调查，得出了创新型组织具备的5个要素：开放性的创新组织、领导力、鼓励创新的激励考核制度、增强部门间的协作、关注客户等。您的评价如何？ 李垣：在创新过程中，企业家素质、企业采取什么战略导向最重要，企业高层需要引导这个战略，大的、革命性的创新都是由领导人的战略眼光来决定的；创新型公司与绩效的关系应该长期来看，因为短期内创新越多，投入越多，亏损越大；另外企业能不能创新，需要一种创新的文化；此外，企业的创新能力还在于能不能把握机会和组织的学习能力如何。 《管理@人》：不少公司为了增强自己的创意能力，建立了一种面向全球的开放式的创新组织。但是中国企业的研发和大学研究院所联系不是非常紧密，请您能分析背后的原因？ 李垣：首先在于中国企业的研发投入不足够，没有能力承接科研院所的成果。其次，中国的企业比较急功近利，拿来的东西就要见效益。而很多高新技术需要不断修复、磨合才能贴近消费者；再次，中国企业与大学合作往往是权宜之计，而跨国公司与大学的合作已进入了技术、人才、知识交流的层次；最后，中国企业创新制度不合理，与大学的交往不是一个长效的机制。 《管理@人》：对于创意，各个公司的评价方式是不同的。在您看来，衡量创意的原则是什么？ 李垣：评价创意的标准不能太多，过于详细，比如与经理的收入联系过紧，使得经理人不敢轻易创新。也不能太少，太少了就起不到作用，最合适的数量是8个到12个之间。 衡量创新的标准是多元的。原则是首先要和企业的整体战略结合起来，比如关注价格的企业肯定有价格这个标准；第二能满足企业的竞争优势；第三持续不断推动创新，第四要避免创新的风险。 《管理@人》：有的企业建立一些跨部门的创新组织，您对此的建议是什么？ 李垣：这里的形式是很多种的，比如创新委员会；合理化建议，专家头脑风暴等。形式并不重要，关键在于要把大家的思考集中起来。 《管理@人》：企业在关注客户需求的时候应该把握什么原则？ 李垣：过度关注当时的需求，产生的是渐进的创新，而不是突破性的创新。突破性创新是在挖掘客户潜在需求和依靠技术重大突破的基础上获得的，需要企业家前瞻性的思维和引导，与完全的市场导向不一样。 创新的障碍 《管理@人》：根据《商业周刊》和波士顿咨询公司的调查，经理人认为第一个阻碍创新的因素是缓慢的开发时间。您如何评价？ 李垣：速度很重要，但速度要和时机、产业发展结合起来。此外是什么支撑你跑得快。如果一直都是追着客户的需求跑，速度肯定跟不上；但如果通过组织资源挖掘客户潜在的需求、领导消费者，那么速度就是超前的。 《管理@人》：上述的调查还认为，阻碍创新的第二个因素是缺乏协作。如果改善这种状况？ 李垣：公司需要为创新提供一个场所和指导性纲领，创新的人员要来自公司的各个层级。为了增强协作，可以将经理人的业绩与创新、团队业绩挂钩。 《管理@人》
李垣教授 西安交通大学管理学院院长、现任中国技术经济学会高级会员，美国国际商务学会会员，研究领域管理科学与工程、技术经济
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