游戏比你会说话

德隆

书名：游戏比你会说话
作者：[美]爱德华·斯坎奈儿约翰·纽斯特洛姆
翻译：吉晓倩
出版发行：企业管理出版杜
书号：ISBN 7-80147-599-2/F·597
游戏比你会说话
第1 章开始会议，介绍演讲者的精彩游戏
带姓名牌的集体照片
目的
帮助与会人员记住彼此的姓名。
所需的材料
一次成像照相机和胶卷。
步骤
在参加会议的人员办理报到手续时，使用一次成像照相机给他们拍照。在时
间较长(3~5 天)的会议上使用这一游戏最见成效。在会议开始的前一天晚上，与
会人员都要参加一个社交聚会，彼此认识一下。
在每个人照片的边缘或背面写下其姓名。
这样，与会人员在第一次工作会议开始前就可以浏览整个像册，把姓名与相
貌对上号。这在某些无法把姓名牌置于桌上的场合(比如大家都坐在扶手椅上)格
外有用。
替代游戏
1. 把整套照片贴在一个大公告牌上。照片旁附上每个与会人员的姓名和相
关资料(如公司部门或工作职务)。把公告牌放在门口附近或茶点桌旁，以方便人
们观看。
2. 在第一次会议开始前，聘请当地的漫画家为参加和主持本次会议的每个成
员画一幅肖像漫画，然后贴在显眼的地方。由于肖像漫画通常都能抓住醒目的面
部特征或个性特点，所以它们对于帮助人们记住姓名和相貌极其有效，而且还可
以作为一份特殊的“毕业”礼物，在最后一次会议结束时发给大家。
出处
包括亚利桑纳州立大学的戈登·英斯基普(Gordon lnskeep)、华盛顿州立大学
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(Washington State University)的马克·汉默(Mark Hammer)和莱洛伊·约翰逊(Leroy
Johnson)。
使期望目标一致
目的
确保会议的既定目标得到与会人员的认可。
所需的材料
第7 页所示的表格。关于会议目的和主要议题的说明材料。
步骤
会议开始时，把印有会议目的和主要议题的说明材料发给大家。然后说明会
议的目的和日程，指出会议的主要议题和次要议题。
请与会人员读一下材料，在他们自己参加会议的首要目的上打对号或者画
圈，这样你就可以确保他们个人的目的与会议的既定目标“协调”。(如果与会人
员事先拿到了日程表的话，他们的目的一般都会与会议既定目标基本吻合。) 如
果与会人员有未被材料提及的目的，那就请他们把自己的目的写下来。
如果与会人员少于15 个，那就在他们确定了自己的首要目的之后，请每个
人都陈述一下自己的目的。
如果与会人员多于15 个，则把每个目的都读一下，请他们举手表决，看有
多少人把这个目的作为首要目的。
然后问一下是否还有其他目的没说出来。如果有，请某位与会人员或某些与
会人员提出不在会议的既定目标和内容之内的要求。在这种情况下，首先向他(们)
表示感谢，然后委婉地说明这一特别议题不在会议议程之内。如果你对这一特别
议题有些经验，可以主动提出在休息时间与他(们)就此问题进行讨论。如果它不
属于你的专业范围，询问一下与会人员，看看是否有人可以提供帮助。很可能会
有一位同行愉快地响应你的这一号召。
如果你的时间更为充裕
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告诉与会人员，为了确保他们个人的目的与会议的既定目标“协调”，请他
们写下他们打算在本次会议中达到的两三个目的。(使用第7 页的“期望”表
格。)
在与会人员分别写下他们的目的之后，请他们分成三人或四人小组，对各个
期望进行比较与陈述。
在听取各小组的汇报之后，对汇报的结果进行总结，并记在活页纸上。在对
个人或小组的汇报进行答复时，对每个目的都给予答复。
这个过程的时间为15-20分钟。
分发品
期望表
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抛开你的烦恼
目的
帮助与会人员找到几种对付各自问题和烦恼的办法。
所需的材料
纸、铅笔、空盒子或其他容器。
步骤
在培训过程中可以随时进行这个游戏。如果课程的时间超过半天，本练习可
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以断断续续地进行。向与会人员宣布他们现在有一个机会来“抛开”他们的烦恼。
请与会人员想出一个与正在探讨的议题有关的问题或烦恼。(如果有的与会人员
想不出相关的问题，也可以随意说一个问题。) 请他们写下他们各自的问题，无
须署名，然后把纸揉成一团，丢进一个容器(放在房间角落的盒子) 里。如果与
会人员较多，则在房间里多放几个容器。记住：不要用普通的废纸篓，除非里面
是空的。
所有纸团都丢进容器后，请一位与会者拣起一个纸团，扔给房间内的任意一
人。接到纸团的人把纸团展开，大声读出上面写的问题。然后(由接到纸团的人
和其左右各一个人)形成一个三人小组。给他们“30 秒的中场休息时间”来讨论
可能的解决方式或答案。请其他人在这段时间写下两到三个答案或应对办法。
先请三人小组说出他们的答案，再请其他可以提供帮助的人说出答案。
如果时间允许，可以重复这一步骤。
所需的时间
最短约为4-5分钟；若时间充裕，可以长一些。
很高兴来到这儿
目的
以积极、幽默的方式开始培训课程。
步骤
在做过自我介绍后，立即告诉与会人员，你也很高兴来到这儿！为证实这一
点，你可以快速绕教室走一圈，问：“如果你今天不在这儿，你会在做什么你不
情愿做的事呢?” 让这种问答轻松流畅地进行。
所需的时间
约为10 分钟。
出处
游戏比你会说话
亚利桑那州凤凰城的苏·霍区基斯(Sue Hotchkiss)。
但我总是那样做
目的
说明人们是多么易于养成并且不断利用无意识的习惯。
向与会人员指出，他们可以采用其他方式来达到目的。这些方式同样会行之
有效。
说明陈规陋习可能会影响我们采取新的行为方式，因此首先需要做到“无
知”。
步骤
请一位或更多与会人员(如，所有穿三件套西装的人、所有穿运动夹克的人，
甚至所有穿风衣的人、所有穿卡迪根毛衣的人)站起来，脱掉他们的外套。在他
们穿外套时，要求他们注意先穿哪只袖子。然后，请他们再次脱、穿外套，这一
次要先穿另一只袖子。
讨论题
1. 在穿外套时颠倒了习惯的穿衣次序会有何感受? (在旁观者看来又是怎样
的?)
2. 为什么颠倒了习惯的穿衣次序会显得笨手笨脚的。
3. 是什么阻碍我们采取新的做事方式? 我们进行改变时应怎样做才能不让
旧有的习惯影响新的行为方式?
4. 我们在培训课中怎样才能敞开胸怀，迎接改变，并且接受这样一个现实：
可能存在跟我们过去采取的方式同样有效(或者更好) 的完成任务的方式。
所需的时间
约为5-10分钟。
出处
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亚拉巴马州奥利弗山的鲍博·霍尔姆斯(Bob Holmes) 。
主观主义(主观主义想法的形成及其体现)
目的
向与会人员特别阐明，人们很容易在自己想当然的问题上形成错误观念。
步骤
为与会人员给“主观”这个词下一个定义——“在表达人们某些普遍的深刻
的情感时，能够迎合人们意识的虚构故事或半真理”。
向他们逐一揭示在当今社会中存在的一些常见的主观想法，比如：
1. 平均主义对一切人都适用。
2. 你认为自己有多老，实际就会有多老。
3. 帐单总是放在邮件里。
4. 金钱是万恶之源。
5. 我是公务员，来这儿是为了帮助你。
6. 修理这个只需要很短的时间。
7. 你没什么真正的大问题。
8. 在这个机构中不存在歧视。
9. 每个人都会用自己的方式做这件事。
然后再增添一两个跟目前这个培训课程的主题有关的主观想法，比如：
1. 顾客一旦见到了我们的新产品，一定会动心。
2. 我们的新工作方式要比以前的工作方式容易得多(或者简单得多，快捷得
多，方便得多)。
然后提出下列问题，对某一主观想法进行深入研究。
讨论题
1. 这一主观想法源于何处?
2. 是什么因素促使它不胫而走，广为流传?
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3. 我们怎样才能破除这一主观想法?
4. 它确实是主观想法吗? 还是在很大程度上是真理?
所需的时间
用几分钟来介绍这些主观想法，然后可以把主观想法这一主题穿插在你以后
的发言中。

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介绍特邀讲演者
目的
用一种新颖独特的方式介绍一位特邀讲演者(或贵宾等)。
所需的材料
特邀讲演者或培训者的简历。
步骤
取一份特邀讲演者或培训者的简历或介绍。把这张纸裁成几片，事先分发给
几个与会人员，请他们每人读或背诵一两个句子。
当你请出这位特邀讲演者时，当众声明： “我们的特邀发言人大名鼎鼎，
我敢打赌，你们会比我对他了解得更多。”然后暗示那几位与会人员介绍一下发
言人的情况。
所需的时间
约为2～3 分钟。
起立鼓掌
目的
在课程开始时制造一点儿活跃的气氛。
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步骤
走入与会人员聚集的房间。请每个人都站起来张开双臂(人与人之间空出大
约一臂的距离)。
告诉他们，为了使他们头脑清醒并尽快理解消化你在课程中讲授的知识，你
要带领他们做一个精心设计的练习，促进他们的血液循环，刺激他们手上的神经
末梢。
请他们向身体两侧伸展开双臂(保持水平)。等这一动作完成后，请他们迅速
拍手，然后再张开双臂(把这两个动作连续做十次左右，动作要快)。
作出结论，告诉与会人员，你虽然不太确定他们现在感觉如何，但你自己确
实感觉良好，因为这是你在多年的培训生涯中第一次以起立鼓掌的方式来开始培
训课程!
第2 章打破僵局，让陌生人彼此熟悉起来的游戏
互相认识一下(一)
目的
使与会人员互相认识一下。
创造一种轻松友好的气氛。
所需的材料
空白的可粘贴式姓名标签。
步骤
给每人发一个空白姓名标签，请他们把自己的名字或绰号写在上面。然后请
他们简短地列举出两个与自己的情况有关的、可以当话题用的单词或短语，比如
来自哪个州、爱好、子女情况等等，见下例：
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伊莉莎白(贝思)
1. 居住在亚利桑那州
2. 喜欢慢跑
给与会人员足够的时间(约1 分钟)来写下自己的两项情况，然后请他们随意
组合成两人或至多不超过三人的小组。每过几分钟，就请他们“交换伙伴”，以
此来鼓励
每个人都去结识尽可能多的新伙伴。
讨论题
1. 这一练习是否有助于你结识其他人?
2. 什么情况会给你留下最深刻的印象?
3. 现在你认为你对这一群体的参与程度如何?
如果你的时间更为充裕
请与会人员列举出五项与自己的情况有关的、可以用作话题的单词或短语。
给与会人员足够的时间(约5 分钟)来写下自己的五项情况，然后请他们随意
组合成两人或至多不超过三人的小组。每过几分钟，就请他们“交换伙伴”，以
此来鼓励每个人都去结识尽可能多的新伙伴。
小窍门
要想加快这一活动的节奏，可以在与会人员签到时就发给他们姓名标签，请
他们当场在姓名标签上写下自己的姓名、绰号和描述自己情况的单词或短语。
互相认识一下(二)
目的
通过这个精心设计的练习帮助与会人员互相认识一下。
所需的材料
空白的姓名标签。
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步骤
在整个团体第一次集会时，给每人发一个空白的姓名标签。请每个人都填写
下面各项内容：
1. 我的名字是……。
2. 我有一个关于……的问题。
3. 我可以回答一个关于……的问题。
给与会人员几分钟时间来对这些陈述作出思考，然后鼓励整个团体的人员聚
在一起，使每个人与尽可能多的人打交道。
小窍门
要想加快这一活动的节奏，可以在与会人员签到时就发给他们姓名标签，请
他们当场在姓名标签上按要求填写上述内容。
事先印好列有上述三项内容的姓名标签，在与会人员签到或等待会议开始时
请他们填写。
使新会员尽快融入集体
目的
鼓励新来的人结识“老会员”，并尽快融人集体之中。
所需的材料
用作奖品的现金。
步骤
在规模较大的培训或会议中广新来的人常常被冷落在一旁，难于结识其他
人。业已形成的小集团很难被打破，第一次参加会议的人可能会感到自己完全游
离于集体之外，不是这个集体的一分子。
为了鼓励与会人员对每一个人都变得更加友好， (事先秘密)指定某人充当
神秘先生或神秘女士。在前几次会议开始之前或在会议进行期间做下述游戏，宣
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布： “与神秘人物握手。他会给你一美元。” (或者“逢十的握手者，即第十
个或第二十个、第三十个与神秘人物握手的人，可得五美元”，等等。)
如果运用得当的话，这个游戏既有趣又有效。它对于打破僵局，创造一种温
暖友好的气氛极其有效。
讨论题
1．为什么我们不愿结识新人? (每次结识新人都是对我们“推销”自己、
了解别人的挑战。)
2．物质刺激对你行为方式的影响是什么? (结识更多的人，跟他们随便聊
聊。)
3．可以有效地帮助我们打破缄默，开始谈话的话题有哪些?
宾戈游戏
目的
在一种宽松的氛围中巧妙地迫使新来的人去认识新朋友。
所需的材料
宾戈①牌(每人一张)。
步骤
要求人们拿着事先准备好的宾戈牌或纸片(形式见第25 页)在房间里走动，
直到他们找到一个符合宾戈牌或纸片上的描述的人。然后请那人在纸上的适当位
置签上自己的名字。
告诉与会人员他们有5 分钟时间来收集签名。
①宾戈(Bingo)：一种赌博游戏。
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分发品
宾戈牌使用说明
每处空白上面都指出了参加这次会议或其他活动的人的某些情况口在你
的同伴中寻找符合这些条件的人。如果有人符合，就请他们在你的宾戈牌上的
适当位置签名(有人可能符合多项描述，但只许签一处)。
打网球
穿红衣服踢足球社团管理人员有孙子(女)或
外孙子(女)
开跑车
喜欢橄榄球讨厌橄榄球开飞机说外语
弹钢琴
养热带鱼
(免费)
滑雪会议主席
红头发
讨厌菠菜有两个孩子喜欢露营参加过全国性
大会
第一次参加会
议
开轻型货车
棕色眼睛
读《新闻周刊》
去过外国
联想记忆
目的
帮助与会人员记住彼此的姓名。
步骤
请与会人员向大家做自我介绍。要求他们站起来说出自己的姓名，并把姓名
与野餐(或其他活动)用的东西联系起来。例如：
“我叫梅普尔(Mable)，我要带一张桌子(table)。”
“我叫丹(Dan)，我要开一辆面包车(van)。”
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“我叫弗雷德(Fred)，我要带面包(bread)。”
“我叫沃尔特(Walt)，我要带盐(salt)。”
“我叫凯(Kay) ，我要带喷雾杀虫剂(insect spray)。”
替代游戏
你可以请每位与会人员选择一个能帮助别人记住他自己特点的方式， 也可
以用押尾韵或头韵的方式说出来。如：
“我是快乐的(jovial)乔(Joe)。”
“我是苏(Sue)，有一双蓝眼睛(eyes of blue)。
讨论题
怎样运用联想的原理来帮助与会人员学习并记住本课程中重要的专业知识?
(答案提要：给他们讲一些旧概念，让他们用这些来联系新概念，或者推动与会
人员自己建立起与新概念的联系。)
提一些创造性的问题
目的
使与会人员在轻松的气氛中彼此熟识起来。
所需的材料
给每位与会人员准备的纸和笔。
步骤
请每人都写下一个他打算问刚刚结识的人的问题。建议他们发挥一下创造
力，不要问那些平淡无奇的问题(如姓名、所在的公司等等)。
等1 分钟，然后请与会人员起身在房间里走动，交流问题与答案。鼓励他们
在随后的3 分钟内去跟尽可能多的人打交道。
宣布结束时间已到，请与会人员回到座位上去。
讨论题
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1．你发现在别人的情况中哪些较为有趣?能否在鸡尾酒会的“正常”谈话里
得知这些情况?为什么不能?
2．最富有成效的问题有哪些?
3．事实证明哪些问题不是很有效?为什么?
如果你的时间更为充裕
请与会人员写下三个他们打算问刚刚结识的人的问题。建议他们发挥一下创
造力，不要问那些平淡无奇的问题(如姓名、所在的公司等等)。
等大约3—5 分钟，然后请与会人员起身在房间里走动，交流问题与答案。
鼓励他们跟尽可能多的人打交道。
把所有人都集合起来，请他们一个个地做自我介绍。在每个人做自我介绍时，
鼓励其他人用在刚才的交谈中得知的情况进行补充。这样最终会给每个与会人员
都拼出一幅全面细致的“肖像”。
这个过程约需20—30 分钟。
姓名牌交谊会
目的
帮助与会人员彼此熟识起来。
所需的材料
姓名牌。
步骤
在每位与会人员进入会议室时，在名册上核对一下他的姓名，然后给他一个
别人的姓名牌。要求他们把姓名牌上的人找出来，同时还要向其他人做自我介绍。
如果你的时间更为充裕
如果与会人员人数较少(至多30—35 人)，请他们分成一些两人小组，彼此
进行访谈，同时他们就可以把自己的搭档介绍给其他人。
游戏比你会说话
星相与行为方式
目的
帮助与会人员彼此熟识起来。
所需的材料
印有各种星相及相关内容的图表。
步骤
把12 张星相图贴在房间里，图与图之间要保持足够的距离。这样，每张星
相图前都可以聚集一组人进行讨论而又不至于干扰其他11 个小组的谈话。
会议开始时，请与会人员站到自己的星相图前面。等小组形成以后，给他们
5 分钟时间做自我介绍，并讨论与各自的星相有关的特点(如果与会人员较多，可
以把大组分成几个小组，要把每组的人数控制在5—6 人)。
5 分钟后，宣布结束时间已到，请大家回到座位上去。
如果时间允许，可以请几个小组报告一下他们的发现。
讨论题
l．你的星相特点对你适用吗?
2．有时我们是不是会让“星相”影响我们的行为方式?为什么?
3．你是否见过一个人的星相会有助于或有碍于其建，立良好的人际关系?
4．你的自我认识“符合”你的星相特点吗?


　

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几个打破僵局的游戏
目的
帮助与会人员在会议初期就彼此熟识起来，并且相处融洽。
游戏比你会说话
所需的材料
软球(在第4步时使用)。
步骤
1．把与会人员分成一些两人小组。请每一组就以下一个或几个问题进行交
谈，交谈问题的数量视时间而定：
(1)在他们的生活中发生的异乎寻常的三件事。
(2)他们拥有的特殊才能或爱好。
(3)他们承担过的最重要的两项工作。
(4)在这个世界上，他们最崇敬(或最鄙视)的人。
(5)能够最准确地描述他们的个性与感受的一种色彩与一种动物。
2．请与会人员想像一下他们最好的朋友会采取什么方式来做自我介绍，然
后用这种方式来介绍自己的好恶、喜爱的消遣方式、个人的抱负，等等。
3．请与会人员按照下列要求进行自我介绍：“告诉我们你的全名和任意一个
绰号或简称，你是用谁的名字来命名的，你是否喜欢自己的姓名。还有，告诉我
们，如果有机会的话你会选择另外哪个名字，为什么会这样选择。”
4．拿一个软球(网球或海绵球)。请与会人员围成一圈。把球扔给一个人，
请那人讲一些关于自己的不同寻常的事，然后再把球扔给另一个人，重复这一过
程。提醒与会人员注意，只有在第二次接到球后，才能说出自己的名字。
寻找共同点和不同点
目的
让会议、演讲或培训课程中的小组成员(15—25 人)彼此熟识起来。
所需的材料
如37 页表格和象征性的奖品。
步骤
游戏比你会说话
在会议或课程开始时，讲一下结识其他与会人员的重要性。把按照第37 页
上的形式印制的表格发给大家，每人一份，要求每个人从其他至少两个与会人员
身上找出至少一个与自己的共同之处(如，“在芝加哥长大”)和一个不同之处(如，
一个是“橄榄球爱好者”，另一个“不爱运动”)。告诉与会人员他们有4 分钟时
间来完成这项任务。
如果你的时间更为充裕
要求与会人员从其他8-10 个与会人员身上找出一个共同点和一个不同点。
请他们完成任务后立刻来告诉你，因为第一个完成任务的人有奖。给他们15—
20 分钟时间去完成这项任务。
出处
佛罗里达州圣彼得斯堡的戈登·希尔斯(Cordon Hills)。
分发品
寻找共同点和不同点
姓名_____________
要求：在房间内四处走动，与尽可能多的人打交道，找出他们与你的共同
之处(如“初次来这座城市”)和不同之处(如一个人“在同一家公司工作的时间
已超过了十年”，而另一个人“今年已换了两份工作!”)。
姓名共同点不同点
1. ____________ ____________ ____________
2. ____________ ____________ ____________
3. ____________ ____________ ____________
4. ____________ ____________ ____________
5. ____________ ____________ ____________
6. ____________ ____________ ____________
7. ____________ ____________ ____________
8. ____________ ____________ ____________
9. ____________ ____________ ____________
游戏比你会说话
10. ____________ ____________ ____________
集体握手
目的
让与会人员认识至少一半以上的其他与会人员。
步骤
请所有人围成两个大圆圈，一个套在另一个里面。内圈的人转过身来，面对
外圈的人，迅速地彼此进行自我介绍，然后向右移动。外圈的人持续左移，内圈
的人持续右移，直到一个圈的每个人对另一个圈的所有人都做了自我介绍。
(注意：本游戏应用于100 人或少于100 人的团体最为有效。)
出处
马里兰州银春市协同团体(The Synergy Group)的玛吉·贝德罗西安(Maggie
Bedrosian)。
第3 章吸引注意力的游戏
你是哪一类员工?
目的
鼓励新员工事先想好要在公司内扮演什么样的角色。
游戏比你会说话
所需的材料
三个玻璃杯、两片阿司匹林、两片溴化片、两片碱片和一条擦拭用的毛巾。
步骤
在三个玻璃杯里分别倒进四分之三杯左右的水，把杯子放在所有人都能看见
的桌子上。在第一个杯子里放入两片阿司匹林。向与会人员说明，这里没有可见
的反应，就像“无所作为”的员工。
把两片溴化片放进第二个杯子。向与会人员说明，这类员工起初满怀工作热
情，但很快就失去了这股劲头。
把两片碱片放进第三个杯子。向与会人员说明，这类员工虽非出类拔萃，工
作业绩却相对平稳(因而也最受欢迎)。
替代游戏
对与会人员说，如今的员工可分为三类。第一类人踏踏实实做事；第二类人
看别人工作而自己偷懒；第三类人在别人做完事后还不知道别人做了些什么!这
段话用幻灯片演示最具说服力。在幻灯片中，第一个关键词(做)可以用不褪色墨
水写在最上方，第二、三个关键词(看和不知道)用可擦去的墨水写。这样可以生
动形象地说明，只有做事的人才能一直立于不败之地。
所需的时间
约为5 分钟。
出处
伊利诺伊州芝加哥市蓝十字/蓝盾公司(Blue Cross/ Blue Shield)的格伦·T·普
莱斯利(Glen T. Presley)。
我们的观察力如何?
目的
用实例说明人们对日常事物的观察经常不够细致。
游戏比你会说话
所需的材料
一块机械手表。
步骤
问一下某位与会人员，你是否可以暂时借用一下他的手表。(注意：事先
确定那块手表是机械表。) (在拿到表以后) 对那人说你想测试一下他的观察能
力，请所有与会人员不出声地跟他“回答”。告诉那人假设表已丢失而你捡到了
它。在你归还这块表之前，你得证实他能够说出这块表的特征，从而认定他是表
的主人。可以问几个这样的问题，如： “这块表是什么品牌的?” “表盘是
什么颜色的?” “表盘上还印着什么?” “是罗马数字还是阿拉伯数字子” “一
共是12 个数字吗?” “有没有日期和星期的显示?” “有没有秒针?”
如果那人回答这些问题时，其他人也在心里默默作答，我们就更容易说明我
们的结论了(也就是说，大多数人无法全面准确地描述他们的钟表，尽管他们一
天要看几十次)。
讨论题
1．除了他之外，还有谁没有通过这次测试?为什么?
2．为什么我们观察得不够细致? (时间有限，关心程度不够，或者认为事
物理应如此，因而没有给予足够的重视，等等。)
3．你有没有见过由于人们忽视了常见的事物或问题而引发的事故?
所需的时间
约为5 分钟。
超感知觉——打破僵局一法
目的
把所有与会人员的注意力都吸引到你身上，并使他们专心聆听你随后的发
言。
游戏比你会说话
所需的材料
黑板或活动挂图、粉笔或粗头墨水笔、事先备好的展示脾。
步骤
请一位志愿者来协助你。说明你打算用超感知觉来预先说出算术题的答案。
你站在一个看不到黑板的地方。请他在黑板或挂图上写下任意一个三位数(注意：
该数字的个位数不得与百位数相同，如323)，然后将数字倒过来，再用上面的数
字减去下面的数字。例如；
821
-128
693
再把这一数字倒过来，与前面的结果相加+396
1089
在这位志愿者计算完毕后，举起你事先准备好的展示牌，在上面你早已写上
了1089 这个数字。
注意：这道题的答案总会是1089。在个别情况下，减法得出的答案可能是
两位数。例如：
786
-687
99
在这种情况下，只需要请这位志愿者在数字前加一个零(把99 变为099)。再
按照上述方法计算：
099
倒过来变为+990
结果依然是1089
游戏比你会说话
五个简单问题
目的
用实例说明某些行为是可以预料的。
步骤
首先发给每位与会人员一张纸和一支笔。请他们在听到五个问题后迅速给出
答案，答案应为他们的第一反应。然后快速说出问题：
1．你最喜爱的颜色是什么?
2．说出一件家具。
3．说出一种花。
4．在1—4之间选一个数字。
5．说出动物园中的一种动物。
然后给出下列答案：红色、椅子、玫瑰、3、狮子。
讨论题
l，每个问题有几人“答对”? (请“答对”者举手。选择这些答案的人数多
得惊人。)
2．在你看来这说明了什么? (人类的某些行为、态度或反应是可以预料的。
关键是要做一个敏锐的观察者。有一个幽默故事说明了这一点：这个故事说的是
有人注意到，在一次考试中，有一半学生的分数低于平均分!)
出处
加利福尼亚州新港海滩拉米克制片公司(Ramie Productions)的伊登·莱尔
(Eden Ryl)。
国家销售代表测试
目的
游戏比你会说话
让与会人员用一种幽默的方式对他们自己的专业知识给予肯定。
步骤
语气轻松地告诉与会人员，你打算主持一次国家销售代表测试。(注意：
考试的题目稍作修改，即可适用于其他不同群体。)
请与会人员把右手放在水平桌面上，掌心向上，手指伸展开，仅让中指的关
节紧贴在桌面上。
告诉与会人员你要问四个简单的问题。如果答案为“是”，他们应该通过举
起拇指或你指定的某一手指来表示。
1．“从你的拇指开始。你是否从事过销售工作?如果是，把你右手的拇指举
高。”
2．“好，拇指放下。现在轮到小拇指了。你是否拥有一份有趣的工作?如果
是，把小拇指举起来。”
3．“现在轮到食指了。你是否喜欢自己所从事的工作?如果是，把食指举起
来。”
4．“谢谢。所有的手指放回原位，现在问最后一个问题。用无名指，诚实地
回答我，你是否真的擅长做这份工作?如果是，举起无名指。”
人们会立刻笑起来，这说明如果他们把中指的关节和其他手指贴在平面上，
要想单单把无名指举起来，实际上是不可能的。
所需的时间
约为5 分钟。


　

德隆

第5 章听众智力测试游戏
第四项也同样重要
目的
说明成为最早完成工作的人(如第一名、第二名或第三名)的重要性。
给与会人员提供一个机会，使他们得以用一种轻松自如的方式来表现他们知
识的广度。
使与会人员至少记住你发言中的四个要点。
游戏比你会说话
所需的材料
第75 页试题的幻灯片或者复印件。
步骤
在第75 页的试题中选择一部分做成幻灯片，或把这些试题复印多份分发给
与会人员。试题数量视时间长短而定。
首先说明在社会上具有竞争力的重要性。比如，在大多数体育比赛中，只有
第一名、第二名或第三名能够获得重视和认可。在生产行业中，成为产品设计、
送货、服务、成本、质量等领域中的领先者也同样重要。(通用电气公司(GE)
董事长杰克·维尔奇(Jack Welch)就要求其产品的每个环节在市场上都占据数一
数二的位置。) 总之，我们很少会记住第四名是谁。
但是第四项往往是至关重要的。人们的头脑可以有效地应付四个要点。用第
75 页的试题说明这一点口(可以让与会人员单独答题，也可以分成小组共同答
题。) 然后在你请与会人员说出正确答案或告诉他们正确答案时，让与会人员给
自己评分。
讨论题
1．你认为自己记忆力如何?
2．小组是否比个人做得好?为什么?
3．在本次培训课程中你铭记在心的四个要点是什么?
出处
西德尼·哈里斯(Sydney Harris)。
游戏比你会说话
分发品
赢得、放置、展示或什么? (测试题：第四个是什么?)
1．世界上最大的四个城市是墨西哥城、东京/横滨、圣保罗和__?
2．富兰克林·罗斯福(F.O.Roosevelt)总统提出的“四大自由”是恐惧、需要、
言论和__?
3．这个数列中的下一个数字：2，3，5，__?
4．于1940 年成为首相的温斯顿·丘吉尔(Winston Churchill)告诉英国人民他
能许诺给他们的只有“鲜血、劳苦、泪水和__”?
5．面积的计量单位是平方英寸、平方英尺、平方码和__?
6．4H 俱乐部的成员宣誓要服从头脑(Head)、心灵(Heart)、双手(Hands)和
__?
7．《圣经》开始的前四卷是《创世纪》、《出埃及记》、《利未记》和__?
8．美国的前四任总统是乔治·华盛顿(George Washington)、约翰·亚当斯(John
Adams)、托马斯·杰斐逊(Thomas Jefferson)和__?
9．希腊字母的前四个是α、β、γ和__?
10．世界上最大的四个湖泊是里海(亚欧之间)、苏必利尔湖(美国)、维多利
亚湖(非洲)和__?
游戏比你会说话
分发品
(答案：第四个是什么?)
1．汉城
2．信仰
3．7
4．汗水
5．平方杆①
6．健康
7．《民数记》
8．麦迪逊(Madison) (或者托马斯·杰斐逊，如果你把他的第二个任期也算
进去的话)
9．δ
10．咸海
①平方杆(Square Rods)：英制面积单位。——译者
突破框框开阔思维
目的
用实例向与会人员证明，成见可能会妨碍他们接受新观点。
要点
尽力开阔我们的思维，突破自己给自己设置的由九个点形成的“框框”。
所需的材料
找一种方法，让与会人员能看到这九个点和这一问题的解决办法。给每个与
游戏比你会说话
会人员发一份纸笔。
步骤
让与会人员看一下这九个点所组成的图形。请他们照原样把这九个点画在纸
上，要求他们用四条直线把这九个点连起来，线与线之间不得断开(笔不得离开
纸面，一笔画好，不要描)。给他们几分钟时间，让他们试着画一下。然后问有
多少人成功地解出了这道题，并请一位自告奋勇的与会人员走到前面，画出正确
答案，或者自己用幻灯片给出正确答案。
替代答案
1．可以一笔画出三条直线来把这九个点连起来。第一条直线从上排左端那
个点的上缘开始，向右下方延伸，穿过上排中间那个点的中心和上排右端那个点
的下缘。第二条线折返回来，穿过中排的三个点，从右至左，逐渐向下方延伸。
最后一条线是再从左至右穿过下排的三个点。
2．另一个办法是把纸折起来，让这三排点靠得尽可能近，这样画一道粗铅
笔线就能同时盖住这九个点了。
3．第三个办法是拿一把画刷，。只需在纸上刷一下，就可以把九个点同时连
接起来了。
讨论题
1．这九个点组成的图形在我们头脑中留下的印象是什么? (我们会在头脑
里画一个正方形，四条线围成一个方框，中间的那个点却连不上。)
2．解这道题的关键是什么? (跳出我们自己或他人为我们画的框框。)
3．这个游戏对于本次培训或会议和我们的工作有什么启示?
游戏比你会说话
幻灯片底稿
九点相连：答案
对夫妻买了一栋房子
目的
帮助与会人员把问题正确地分解成的几个组成部分和几组关系。
要点
为计算盈亏，与会人员必须培养起理性的数学头脑。本题可以通过加上两项
收入和减去两项花销的方法来完成。麻烦在于有些数字不只使用一次。
所需的材料
事先印好的事情经过概述。
步骤
给与会人员每人发一份事情经过概述。
“一对夫妻花160 000 美元买了一栋房子。不久，他们就以170000 美元的
价格把房子售出，搬出了市区。几个月后，他们又用180 000 美元买回了那栋房
子，搬回了市区。很快他们就厌倦了这栋房子，再次卖出，价格为190 000 美元。”
问题：这对夫妻在房屋买卖过程中赚了或赔了多少钱(或者是不赔不赚)?
统计一下下面各个答案所占的比率。
游戏比你会说话
赚20 000 美元
赚10 000 美元
不赔不赚
赔10 000 美元
赔20 000 美元
如果你的时间更为充裕
先请与会人虽分别解答这个问题，再把他们分成3—5 人的小组集体解答这
个问题(每组的意见要完全一致)。
讨论题
1．是什么因素妨碍我们正确地解答这个问题?
2．为什么分组解答的正确率要高?
3．这对于解答类似问题提供了什么借鉴意义?
答案正确答案是赚了20 000 美元。
出处
改编自N.R.P.梅耶(N.R.F.Maier)和A.R.索洛姆(A.R.Solem)的文章《主持讨
论者对于团体思考质量的贡献》，见《人际关系》，1952 年5 月，277～288 页。
等式测验
目的
在会议开始前锻炼与会人员的头脑，或帮助他们为一个全然不同的议题“换
档”。
所需的材料
84 页所印的材料。
步骤
把材料分发给与会人员。每一项都代表一个等式，有首字母缩写词，也有常
游戏比你会说话
见短语。
分发品
等式测验
1． 1=R．A． in E．B．
2． 10=L．I．
3． 3=L．K．that L．T．M．
4． 4=S. on a V.
5． 5=T. on a C. (including the S. in T. )
6． 6=P．on a P．T．
7． 7=Y．of B．L. for B．a M．
8． 2=G．of V.
9． 9=J．of the S．C．
10． 10=D．in a T．N．(including the A．C．)
11． 76=T．that L．the B．P．
12． 20=C．in a P．
13． 3=S．Y．O．at the O．B．G．
14． 66=B．of the B．(in the K．J．V．)
15． 15=M．on a D．M．C．
16． 20=Q．(A．，V．，or M．)
17． 7=D．with S．W．
18． 30=S．over T．
19． 8=D．a W．(in the B．S．)
20． 2000=P．in a T．
游戏比你会说话
分发品
答案①
1． 1=Rotten Apple in Every Barrel(每桶中的烂苹果)
2． 10=Little Indians(小印地安人)
3． 3=Little Kittens that Lost Their Mittens(丢了手套的小猫)
4． 4=Strings on a Violin(小提琴的弦)
5． 5=Tires on a Car (including the Spare in the Trunk) (汽车的轮胎，包
括备胎)
6． 6=Pockets on a Pool Table(台球桌的袋子)
7． 7=Years of Bad Luck for Breaking a Mirror (打碎一面镜子后坏运气持
续的年数)
8． 2=Gentlemen of Verona (维罗那的绅士)
9． 9=Justices of the Supreme Court (最高法院的法官)
10． 10=Digits in a Telephone Number (including the Area Code) (电话号
码的位数，包括区号)
11． 76=Trombones that Led the Big Parade(走在庞大的游行队伍前列的长
号手)
12． 20=Cigarettes in a Pack(一盒香烟的数目)
13． 3=Strikes You're Out at the Old Ball Game (棒球比赛中是几击出局)
14． 66=Books of the Bible(in the King James Version) (英王詹姆士一世钦
定《圣经》英译本的卷数)
15． 15=Menon a Dead Man’s Chest(死人胸脯上的人数)
16． 20=Questions(Animal，Vegetable，or Mineral) (动物、植物或矿物
的问题)
17． 7=Dwarfs with Snow White(与白雪公主一起的小矮人)
18． 30=Seconds over Tokyo(在东京上空停留的秒数)
19． 8=Days a Week(in the Beatlcs’Song)(在甲壳虫乐队的歌中一周的天
数)
游戏比你会说话
20． 2000=Pounds in a Ton(一吨所包含的磅数)
①答案多出自英语文化中常见的与数字有关的短语或书籍、歌曲等。——译者
隐藏的正方形
目的
鼓励与会人员不仅要深入钻研问题，而且要从不同角度观察问题。要求与会
人员不仅要看到整体，还要看到各个部分的不同组合方式。
所需的材料
挂图、幻灯片或印有第89 页上的图形的材料。
步骤
向与会人员展示一幅被分成多个小正方形的大正方形图案。要求他们迅速数
一下总共有多少个正方形，口头作出回答。
要点
正确答案是30 个，分为以下几类；1 个大正方形，16 个小正方形，9 个由
四个小正方形组成的正方形和4 个由九个小正方形组成的正方形。
讨论题
l．是什么因素妨碍我们轻松得出正确答案? (我们得出第一个答案就止步不
前了。我们数得太快了。)
2．这个问题与我们经常要面对的其他问题有无相似之处? (由许多部分组
成一个整体。)
3．我们从这一问题中学到了哪些可以应用于其他问题的经验?
游戏比你会说话
分发品
隐藏的正方体

德隆

第6 章分组讨论的技巧
几种典型的分组方法
目的
由不同人士组成讨论小组，在分组过程中要尽力避免困惑、耽搁或不悦。
所需的材料
姓名签、座式姓名牌或乒乓球。
步骤
1．依照传统方法，你仅仅需要把与会人员分成若干个讨论小组，比如由五
个人组成一组，布置给他们一个讨论题或一个任务，再告诉他们规定的时间就可
以了。
2．另一种“报数”方法在需要把与会人员平均分成若干小组时特别有用。
游戏比你会说话
确定一个为分组而需要重复出现的数字：
(1)数一下总人数(=N)。
(2)确定每组的人数(=K)。
(3)用N 除以X，得出一个数字，请所有与会人员报数，报到这一数字后再
从头开始，直到所有人都有了一个数字为止。
(4)请数字相同的与会人员坐在同一张桌子旁。
3．还有一种方法是预先给每人分配一个数字或字母，写在他们的姓名签或
座式姓名牌上。那么，当你想让与会人员组成新的小组时，只需要请所有A 组
的合到一起，所有B组的合到一起，依此类推。
4．第四种方法是事先准备一些乒乓球，上面按照你希望分成的小组的人数
写好1、2、3 等。仅仅向与会人员宣布你想让他们分成小组，然后把球扔给他们，
直到每人都拿到一只。请他们找到有相同数字的人，组成讨论小组。
出处
荷兰诺德韦克市(Noordwyk) “开端”管理中心(Management Center
“DeBaak”)的皮夫特·格斯(Pifter Jagers)。
万能的分组方法
目的
为在会议过程中迅速组合成新的小组而提供一系列方法。
预先计划好怎样组成人数不等的小组。
所需的材料
姓名签或座式姓名牌，事先备好的活页表格。
步骤
确定本次会议将有多少人参加。
确定在会议过程中你需要多少个不同的小组，以及每组需要多少人。
将与会人员列入如第97 页所示的活页表格中，再逐一给每个人分配一个数
游戏比你会说话
字、字母、标志、色彩、产品名或其他特征。这样在分组时你就可以每次选择不
同的组数和人数了。
在制作姓名签或座式姓名牌时，只需把这些信息附在姓名后面就可以了(例
如：玛利亚·圣地亚哥、3、B、黄色、烤麦片)。
当你需要让与会人员组成新的工作小组或讨论小组时，只需要请所有的黄色
(蓝色、红色等)组合到一起。下一次，则请所有的圆形组合到一起，依此类推。
注意：如果你事先未能计划好足够的分组方式，却又需要再次分组，可以请
他们按照每组成员的标志都各不相同的简单原则来分组。(例如：正方形、圆
形、三角形和箭头形组成一组)。
出处
明尼苏达州德卢斯市的约翰·纽斯特洛姆(John Newstrom)。
示例
混合或组合表格
姓名编号字母标志色彩其他
安娜1 E 正方形蓝
鲍博2 A 圆形红
卡罗琳3 B 三角形黄
达菲4 C 箭头形蓝
伊莱娜5 D 正方形红
佛斯迪克6 E 圆形黄
格莱哥1 A 三角形蓝
海蒂2 B 箭头形红
伊达3 C 正方形黄
乔格4 D 圆形蓝
凯斯5 E 三角形红
罗瑞6 A 箭头形黄
玛利亚1 B 方形蓝
游戏比你会说话
尼尔斯2 C 圆形红
欧佩尔3 D 三角形黄
皮特4 E 箭头形蓝
昆西5 A 正方形红
罗克西6 B 圆形黄
“66”技巧
目的
使一个人数较多的团体中的成员都积极活跃地参加讨论。
所需的材料
一个桌椅可以任意移动的房间、挂图和粗头墨水笔、胶带。
步骤
“66”讨论技巧有助于小组讨论各类有关的议题，是典型的小组讨论方式的
变形。在所有与会人员被分成若干个六人小组时，这种方式的讨论效果最为突出。
请每个小组指派一人担任记录员(注意：各组的议题可以相同，也可以不同)。在
给每个小组指定了一个议题后，给他们6 分钟时间进行讨论。剩2 分钟时，提醒
各个小组注意时间。剩1 分钟时，建议各个小组用最后1 分钟做一下总结。在时
间允许的情况下，请尽可能多的小组报告讨论的结果。
所需的时间
视小组个数多少和时间限制的长短而定。可以用10— 15 分钟来分组、讨论
和听取部分小组的报告。
如果你的时间更为充裕
请每个小组把报告贴在挂图上，再用胶带挂到墙上。请每组派出一位代表来
游戏比你会说话
汇报讨论结果。
讨论题
1．每个小组的结论是什么?
2．各组报告的不同之处在哪里?
3．时间限制对与会人员作出适当反应的能力有何影响?
出处
J．唐纳德·菲利普斯(J．Donald Phillips)的《“66”讨论的报告》，见《成人
教育周刊》，1948 年7 月， 181～182 页。
激发创造力的自由讨论
目的
会人员一个机会来参与创造性地解决问题的讨论。
所需的材料
张桌子上放一个回形针。
步骤
研究表明，一些简单实用的练习可以激发创造力。然而，创造的火花经常被
具有杀伤力的话熄灭，如“我们去年就这样试过了”， “我们已经那样做过了”，
以及其他一系列诸如此类的评论。
要使与会人员养成为自己的创造力开绿灯的习惯，可以使用下面这种自由讨
论的方法。自由讨论的基本规则是：
1．不允许使用批评性评语。
2．欢迎海阔天空式的自由讨论(即思路越开阔越好)。
3．要的是数量，而不是质量。
4．寻求观点的结合与深化。
按照这四条基本原则，把与会人员分成4—6 人的小组进行讨论。给他们60
游戏比你会说话
秒的时间，请他们想出使用回形针的尽可能多的方法。每组指定一人负责统计，
只需统计想出的方法的数目，不一定要把方法本身也记录下来。1 分钟以后，请
各组首先报告想出的方法的数目，再请他们说出一些看起来极其“疯狂”、极其
“不着边际”的想法。向与会人员指出，有时候这些貌似“愚蠢”的想法其实是
行之有效的。
替代游戏
布置给与会人员的任务还可以是想出改进普通铅笔(非自动铅笔)的办法。
讨论题
1．你对于自由讨论的方法有无保留意见?
2．自由讨论对哪类问题最适用?
3．你认为自由讨论这一方法还有哪些有待开发的应用方式?
出处
亚力克斯·奥斯本(Alex Osborn)的《应用想像力》。
利用扑克牌分组的技巧
目的
把创造力运用到分组过程中。
所需的材料
一副或几副扑克牌。
步骤
请每人从扑克牌中抽出一张。如果与会人员少于52 人，就拿掉几张，使剩
下的扑克牌数与人数相等；如果人数多于52 人，那就多准备几副扑克牌。
当你想把与会人员分成若干个小组时，请持有同一数字的人互相寻找，形成
一个小组。
注意：这一方法的不同运用方式应视每次讨论要求的人数而定。比如：如果
游戏比你会说话
你每组需要10-12人，就可以请所有拿方块花色的人组成一组，拿红心花色的人
组成第二组，以此类推。
如果你想分两个大组，就用扑克牌的颜色(红色与黑色)'如果想分四组，就用
花色来区分。要分八组，可以请拿“3”或“9”的人走到前排，等等。如果你需
要额外指定几个人来参加某个活动，那就指定拿“大王”的人走到前排。用扑克
牌可以变化出无数种分组方式，而与会人员也可以从中得到一些乐趣，比“从l
到5 报数”要新颖得多。
让大家安静下来的好办法
目的
在小组讨论过后，让与会人员安静下来，或者把他们的注意力重新吸引到培
训者身上来。
所需的材料
下述步骤中提到的东西。
步骤
让与会人员安静下来的最有效手段是需要讲究艺术性的。换句话说，就是
避免使用语言(例如：“请留神听我讲”或者“请安静下来好吗?”)。而要用一些
约定俗成的方式来提请大家注意。举例来说，你可以仅仅吹一声口哨，也可以摇
几下过去学校用的上课钤，还可以利用一个定时器，甚至可以动用一种乐器(比
如录音机、三角铁、口琴或者卡祖笛等)。
用手势来代替语言也能收到同样良好的效果。美国男童子军多年来一直用举
起三根手指的简单军礼来示意“大家安静”。培训者仅需用一个相仿酌手势来引
起大家的注意，然后自会有人把这个信息传播开来。
有些培训者则是用录音机播放一支尽人皆知的主题歌。
有些培训者制作了三个示意牌(即3—2—1，或绿灯一黄灯一红灯)。当讨论
结束在即时，他们就把示意牌放在醒目的地方作为提示。
游戏比你会说话
还有一个办法，就是在会议开始时对全体与会人员说，在每次休息或小组讨
论后，你都会立即讲——个你最拿子的幽默故事。然而，讲故事时，要把声音压
到最低，这样一来，只有那些安静下来的人才—能听见你的故事!
出处
明尼苏达州伊登草原的鲍博·派克(Bob Pike)等。
第7 章激发听众活力的游戏
设计自己的墓志铭
目的
鼓励与会人员透露关于他们个人的某些意义深远的事。
鼓励与会人员在休息期间与其他人打交道。
所需的材料
座式姓名牌和魔笔①，可能还需要一两幅画在幻灯片上的示意图。
步骤
给每位与会人员发一个座式姓名牌(比如把一张规格为5x8 英寸的卡片从中
间折一下)和一支魔笔。请他们把名字写在姓名牌上的前半页(这样就给了他们一
个机会，把自己的绰号或爱称写下来。比如填写报到材料时用的正式名字“伊丽
莎白(Elizabeth)”，此时可以用“丽兹(Liz)”来代替)。
现在请每个人“设计一下你将来的墓志铭”。墓志馅可以是简明扼要的短语、
双行诗句或五行打油诗，但无论采用什么形式，均应该是对自己的生活、成就、
性格及人际关系的深刻描述。既可以是语意不详的“泰德死了”，也可以是深情
款款的“我告诉过你我生病了，乔治!”。
游戏比你会说话
建议与会人员在休息时在房间里随便走走，看一看他人的墓志铭，然后回到
会议的既定议程上来。
①魔笔(Magic Marker)：一种记号笔，内含快干且不褪色的墨水。——译者
讨论题
1．什么样的墓志铭最能吸引你的注意力?这种墓志铭告诉了你什么?
2．如果你现在有机会重新设计一个墓志铭，你会在墓志铭中说什么? (注
意：如果课程或会议持续2-3 天的话，你可以每天都请与会人员“重新开始”，
进行一些新的设计。)
有趣的活动告示牌
目的
用一种新方法来促使与会人员团结在一起，把重要信息与他人一起分享。
所需的材料
每人发一张纸和一支粗头墨水笔，透明胶带。
步骤
问两三个关于与会人员个人的问题。把问题用幻灯片或挂图展示给大家看。
问题举例如下：
(1)你最爱吃什么?
(2)你的宠物最惹人生气的事是什么?
(3)你近期读过的最好的书是什么?
(4)你一直喜爱的影片是什么(或者你一直喜爱的男演员或女演员是谁)?
给每位与会人员发一张纸和一支粗头墨水笔，请他们把自己的姓名写在纸的
顶端，然后写出两三道问题的答案。
现在(这可能会引起一阵笑声)请与会人员用透明胶带彼此帮助把答案纸贴
在肩头(这样他们看上去就像活动告示牌)。
请与会人员全体起立，在房间内自由走动，弄清楚谁是谁。(鼓励他们进
游戏比你会说话
一步去探讨别人写下的答案。)
如果你的时间更为充裕
告诉与会人员，他们有机会自己设计：互相认识的方式，请他们指出他们最
想了解其他与会人员的什么方面，把这些一一写下来，放在所有人都能看见的地
方。
请他们举手表决，从这些项目中选出三个最有用的。可以粗略地画一个表格，
统计一下哪两个或哪三个得票最多，把这两三个问题告诉与会人员。
按照如前所述的步骤继续这个过程。
讨论题
1．你对这一集体设计的打破僵局的游戏作何感想?
2．现在我们已经把这个游戏做过一次了，如果我们晚些时候再做一次这个
游戏的话，你想知道(并分享)哪方面的信息?
小窍门
恐怕你得掌握好时间，及时停止这个游戏。
出处
亚利桑那州凤凰城的玛莉亚·迪瓦恩(Mary DeVine) 。
学习的“新方向”
目的
让与会人员明白以前学到的知识、技巧和态度对于他们接受新知识的能力与
意愿会有强烈的，而且经常是负面的影响。
帮助学生顺利做到“无知”。
所需的材料
复印的材料或者幻灯片，上面写明老的及新的方向(见第115 页)。
步骤
游戏比你会说话
把材料分发给与会人员，或用幻灯片给他们展示你希望他们学习的新方向
(见第115 页)。给他们几分钟时间去理解并记忆“老”方向与“新”方向之间的
联系。一切就绪后，请他们把材料放在一旁，面对教室前方站立。
考考他们对“新方向”的记忆情况，方法是说出老方向，看有多少人能成功
地说出新方向。(注意：如果你想更好地迷惑他们，就让他们面对面站成两排!)
给他们下十个指令，请他们就完成的准确程度计分。
你怎样做才能帮助与会人员摆脱以往．知识的负面影响，从而为更好地学习
新知识做好准备?
出处
约翰·W·纽斯特洛姆的《摆脱以往知识影响的手段：清除原来的谬误》，
见《培训与发展杂志》，1983 年8月，36—39 页。
分发品
学习的新方向
老方向新方向
上
下
右
后
左
右
前
后
下
前
上
左

德隆

振作精神
目的
游戏比你会说话
帮助与会人员在午饭后振作精神。
使与会人员放松并且熟识起来。
所需的材料
问题卡片、音乐、象征性的奖品。
步骤
准备一些关于本团体或会议议题的问题(一张卡片上写一个短问题)。
把会议室按照你最喜欢的方式布置好，在每把椅子旁都留出足够的空间。(游
戏开始前，把所有多余的椅子都搬出去，另外再多搬出去一把椅子。)
给与会人员讲一下游戏规则：在你播放节奏明快的音乐时，让他们绕着房间
走动。20—30 秒后，音乐停止。这时与会人员应该去争抢椅子，给那个因为没
抢到椅子而站在一旁的幸运儿一张卡片，请他回答上面的问题。
再搬走一把椅子，游戏继续。进行五六个回合。
小窍门
本游戏可以随时停止，既然主要目的是让与会人员活跃起来，就不必在这上
面花太多时间。
评论
游戏结束后，向答题者发奖(盒带、糖果、手册等)，然后发表评论说，从长
远观点看，貌似输家的人其实经常是赢家。
出处
肯塔基州欧文斯伯勒市无量前途咨询公司(Unlimited Futures Consulting)的金
格·G·德瑞克森(Ginger G．Derekson)。
不要急于动手
目的
用幽默的方式指出，人们往往做不到阅读指令并且按照指令的要求去做。
游戏比你会说话
所需的材料
第119 页的读与做测试题和铅笔或钢笔，每人一份。
步骤
给每位与会人员发一份读与做测试题。请他们把试题正面朝下扣在桌上，直
到每人都拿到试题。说明这次测试有时间限制，答题时间最长为3 分钟，除此之
外不要再做进一步的指示，然后说； “好了吗?预备，就位，开始!”
分发品
读与做测试题
(限时：3 分钟)
你能否按照指令做?
1．在做之前通读下列说明。
2．把你的姓名写在这张纸的右上角。
3．在第二句话中的“角”宇上画一个圈。
4．在这张纸的左上角画五个小正方形。
5．在每个正方形上打一个x。
6．在每个正方形上画一个圈。
7．在第五行下方签上你的姓名。
8．在你的姓名后，写上“是，是，是”。
9．在数字7 上画一个圈。
10．在这张纸的左下角打一个x。
11．在你刚打的x 上画一个三角形。
12．进行到这一步后，请大声喊出你的名字。
13．如果你认为迄今为止你一直在认真仔细地按照指示去做，请大声喊出： “我
是的!”
14．在纸的背面，算一下6950+9805是多少。
15．在你的答案上画一个圈。
16．用你通常说话的声音，从10 数到l。
游戏比你会说话
17．在这张纸的顶端，用笔戳三个洞。
18．如果你是第一个进行到这一步的，大声说： “我是第一个进行到这一步的，
在以下的指示中我是领先者。”
19．大声说： “我差不多要做完了。我是按照指示做的。”
20．既然你已经仔细通读了全部要求，请只做第一句和第二句要求你做的事。你
在做之前是否通读了全部说明?
注意：请保持安静，看其他人怎么做。
隐藏的三角形
目的
防止与会人员在从多个角度仔细研究整个图形之前就匆忙下结论。
所需的材料
幻灯片或挂图。
步骤
向与会人员展示第123 页上的图形。要求他们数一下图形中有多少个三角
形。几分钟后，请他们汇报找到的三角形的数目口然后说明图形中共有35 个三
角形。
答案
1．10 个小三角形(这些三角形中没有相交的线，如AFC)；
2．有5个高三角形(每个三角形均以五边形的一条边作为底线，由五部分组
成，如ABD)；
3．有5 个长底边三角形(每个均由三部分组成，如ACJ)；
4． 有5 个三角形的两条边与五边形的边重合(每个均由三部分组成，如
EAB)；
5．有10 个三角形是由两个小三角形组成的，如ABF。
游戏比你会说话
讨论题
1．为什么不是每个人都能独立找出全部35 个三角形?
2．在我们的日常工作和个人生活中，缺乏系统性的观察会给我们带来哪些
问题?
出处
密歇根州米德兰市的詹姆斯·兰姆赛耶(James Ramseyer)和道·科宁(Dow
Corning)。
幻灯片底稿
隐藏的三角形
推与让步
目的
说明适当作出让步的重要性。
步骤
当与会人员在长时间的会议中需要稍微休息一下时，特别适合做本练习。他
们能借此机会站起来走动一下，同时又仍将注意力集中在所学的东西上。请与会
游戏比你会说话
人虽起立，分成若干对。每对相距大约三英尺，面对面站好。指定每对中的一
人为“A”，另一人为“B”。每人都伸出手，手与肩等高，十指张开，手心向前，
与搭档的手抵在一起。
请他们用相等的力量去推搭档的手。告诉每对中的“A”，他们在此后几分
钟内可以随时把手移开，无须事先给搭档警告。
在所有“A”都把手移开后，重复本游戏，但这次是“B”可以随时松手了。
讨论题
1．当你的搭档把手移开时，你的反应是什么?
2．当感受不到抵挡时，你感觉如何?
3．当搭档停止抵挡时，有多少人向前“跌”到了他们搭档的位置?
4．你有没有见过我们通过减轻给予别人的“压力”而“获益”的情况?描述
一下。
5．在何种情况下我们应该“推”，在什么时候我们应该“让步”?
出处
亚利桑那州凤凰城的卡洛尔·克莱思—曾普(Carol Klein - Zemp) 。
起立与轻拍
目的
在长时间的会议中给予与会人虽一些自然的休息机会。
步骤
1．在会议刚开始时，从自愿承担这项工作的人中选出一两个“休息经理”。
告诉与会人员休息经理将有权决定与会人员在何时休息。
2．只要休息经理认为与会人员已有点儿疲惫，或者你的发言已变得有点儿
沉闷时，他们就可以站起来。这意味着其他人也可以随之起立(如果他们愿意的
话)，用30 秒时间舒展一下身体。在休息经理和其他人起立时，你就暂时停止发
言。这通常能在与会人员中制造出一种幽默善意的气氛，有时还能给他们一个机
游戏比你会说话
会， (用善意的方式)告诉你你已经讲跑题了。
3．在长时间的发言中，在第二次或第三次站起来休息时，鼓励与会人员“轻
拍”，也就是按摩自己的后颈、双腿、双臂等部位，舒展、放松身体。这会帮助
他们感到更加清醒，更加富有活力。
4．如果发言时间非常长，在第三次或第四次站起来休息时，鼓励与会人员
“轻拍”或按摩另一个人的肩和背。尽管有些性情拘谨的人不喜欢参加到这种按
摩中来，但对于大多数与会人员来说，这却是一项有趣并且能够振作精神的活动。
出处
艾德·库尔博士(Dr．Ed Kur)改编自乔尔·威尔顿(Joel Weldon)和珍妮·柯
克兰(Jeanie Cochran)创造的游戏。
放松一下
目的
在与会人员结束了紧张的活动或讨论，或者被动地聆听了讲座或观看了光盘
之后，给他们一个放松的机会。
所需的材料
录音机和音乐盒带。
步骤
选择一个大家看起来特别无精打采的时候，给他们一种独特的休息方式(不
用咖啡，也不用休息室)。请所有与会人员起立，在身边留出足够的空间，以免
在自由挥动手臂时彼此碰撞。
对他们说，他们已经赢得了乐队指挥的权力，将在随后的5 分钟里指挥举世
闻名的费城交响乐团(Philadelphia Orchestra)。你还可以告诉他们，据说模拟指挥
是放松情绪和锻炼身体(尤其是对心血管系统)的绝佳方式。然后播放一段选曲，
请他们伴随音乐进行指挥。
注意：本练习在你精心挑选了曲目的情况下最为有效。我们推荐那些所有人
游戏比你会说话
都耳熟能详的曲目，这样他们会知道下面的音乐是什么。选取的音乐应该是节奏
明快的，以刺激人们在指挥时的活力，苏泽(Sousa)的进行曲或者施特劳斯
(Strauss)的圆舞曲效果很好。而且在速度和音量上有变化的曲子通常会有助于人
们变换指挥方式。
讨论题
1．指挥一个乐团感觉如何?
2．有多少人想在回家之后从自己收集的音乐盒带中选一些来摸拟指挥?
3．指挥乐团使我们得以挥舞双臂，摆动身体，从而重新变得生机勃勃，但
在其他情况下我们是做不出这一举动来的。这说明了什么?
所需的时间
约为5 分钟。
出处
依阿华州拉马斯市的阿特·理查德森(Art Richardson) 。
一个苹果里有多少棵树?
目的
向与会人员证明，全神贯注于一个问题，从各个角度来进行分析通常收效良
好。
所需的材料
一幅画有苹果树的图画、每人发一个苹果、纸巾、水果刀。
步骤
向大家展示一幅苹果树的图画。对他们说，通过观察和仔细地计数弄清一棵
树上有多少苹果是一项相对容易的任务。自然，这一任务适合于每个人单独来完
成。
然而，有些任务在没找到答案之前，要求他们全神贯注地进行研究。给每人
游戏比你会说话
发一个苹果，请他们数一下在每个苹果里有多少(潜在的)苹果树。当然，要想知
道答案，得把每个苹果都切开(如果他们愿意的话，还可以把苹果吃掉)，数一数
里面有多少颗种子。
讨论题
1．你遇到的哪一类问题与此问题性质相近?
2．你有没有找到什么技巧，来使你全身心地投入到一项工作中去?
所需的时间
约为5—10 分钟。
出处
田纳西州纳什维尔市浸礼会主日学校理事会(Baptist Sunday School Board)的
艾弗利·威利斯(Avery Willis)。

德隆

第8 章鼓励听众参与的游戏
交换美元
目的
在与会人员中培养出一种自由交换看法的气氛。
所需的材料
最初的步骤不需要任何材料，在替代游戏中需要玩具钞票。
步骤
从一位与会人员那儿借一美元。用一只手把这张纸币举到一个显眼的位置，
再从另一位与会人员那儿借一美元。把从第二位与会人员那儿借来的一美元还给
游戏比你会说话
第一位与会人员，再把从第一位与会人员那儿借来的一美元还给第二位与会人
员。然后明知故问： “这样他们中是否有人比以前更富有了?” (当然没有。)
接着向大家指出，与此相反，如果人们交换的是两个观点的话，那么每个说出自
己的观点的人乃至所有的与会人员都会在经验上变得比以前更加富有。
替代游戏
发给每位与会人员一张(或更多)事先印好的玩具钞票。让他们交换一下钞
票，以此来体验那种随之而来的财富的匮乏感。再请每人在玩具钞票上写下自己
的观点，然后要么让玩具钞票在人们手中传来传去，要么把这些钞票贴在显眼的
地方，供与会人员(在休息时间)随意观看。
讨论题
1．是什么因素阻碍我们与他人分享有用的或者精辟的看法?
2．是什么力量鼓励我们在会议、研讨班和发言中与别人分享自己的看法?
交换主意
目的
鼓励与会人员互相交换主意。
所需的材料
卡片、门票或玩具钞票。
步骤
发给每位与会人员一些玩具钞票(或者3X5 英寸的卡片)，可以事先寄给他
们，也可以在第一次会议开始前一天发给他们，请他们在每张钞票上写一个好主
意，一共要写下五个好主意(最好是围绕一个问题来写。比如“怎样鼓励回收利
用废品或者鼓励共乘一辆汽车?”或者是对一个促销活动的主题或口号提些建
议)。让他们在玩具钞票上签上名字，告诉他们这些主意将被大家评判和分享。
在第一次会议上，把玩具钞票或者卡片收上来，混放在一个盒子里。请每位
游戏比你会说话
与会人员抽取五张钞票或卡片(不是他们自己写的)，从中挑选出他认为是最佳主
意的一张，在想出这个主意的人的签名下签上自己的名字，把它交给会议主持人。
会后，主持人把所有签名登记在活页纸、幻灯片或挂图上。
在会议进程中选一个合适的时间，大声读出这些得到提名的好主意，请听众
用举手或不记名评分的方式作出评判，可采用五分制或十分制。在给所有主意都
评完分之后，向前三名(或前五名)颁发奖品，既颁发给主意的创始人，也颁发给
慧眼识珠的提名人。其他与会人员也是“赢家”，因为他们有幸知道了这么多好
主意。
如果你的时间更为充裕
不要在会后统计提名，在会议上就把这些获得提名的主意读给大家听，引导
他们投票选出好主意，然后当场颁奖。
讨论题
1．你获得了哪些有用的主意? (这取决于所给出的问题。)
2．你获得了哪些有用的成果? (广泛的参与，团结协作的精神等等。)
3．怎样把这一技巧运用到工作中去? (请员工提一些关于安全、赢利和简
化工作程序等方面的建议。)
共享好主意
目的
激发与会人员想出一系列新主意。
鼓励所有人都参加到活动中来。
所需的材料
三套教学用抽认卡(规格为5x8英寸的卡片)，每套都写上从1 到10 的编号。
步骤
预先通知与会人员，来参加下次会议时每人都必须带上至少一个主意、练习
游戏比你会说话
或者活动等。这些主意、练习和活动等都应该围绕着一个中心主题(如怎样改进
质量、降低成本、奖励出色的业绩等等)。
在每个人讲述自己的主意时，一个“专家”小组(三个被挑选出的与会人员)
当场举起事先备好的抽认卡“打分” (分数最低为1 分，最高为10 分)，最后
会议主持人统计出每个人的总分，并宣布最终的获胜者是谁。
讨论题
1．今天有多少人获得了至少一个有用的新主意?
2．这个游戏是否在你的头脑中激发出了火花或者帮你想出了一个新主意?
3．你能否想出可以应用这个方法的其他领域?
4．这一方法有没有什么变通方式?
积极参与
目的
引导与会人员在讨论时专心倾听别人的发言。
说明会议主持人希望每位与会人员都积极参加会议，并能够从中获得乐趣。
所需的材料
软海绵球。
步骤
1．拿一个柔软的可以抓住的球(如一个软海绵球)。选一个与会人员，跟他
一起做传接球的游戏，玩上一两分钟。
2．在牢固地建立起这一游戏模式之后，请其他与会人员也参与进来。要保
证球主要是在与会人员之间传接，偶尔才传到你这里。仔细观察，要让所有人都
参加到游戏中来，如果发现有人被漏掉了，就示意别人把球传给他们。一起玩几
分钟，直到在全体与会人员中形成一种和谐的互动模式。
3．组织全体与会人员就下列问题进行简短的讨论。
游戏比你会说话
讨论题
1．仅有一个人和我玩传接球游戏时你们感觉如何?
2．在大家一起玩这个游戏时你是否观察到了更多的活力、笑容和全面的参
与?为什么?
3．由此我们是否可以推导出一个重要结论，即我们可以从彼此身上(而不只
是主持人或发言者那里)学到很多东西，但只有在我们全都积极投入到发言中时，
这种互相学习才能实现。
出处
加拿大安大略省多伦多市帝国人寿保险公司(Imperial Life Assurance)的
M·凯恩(M. Kane)。
鼓励参与
目的
鼓励与会人员踊跃发言(发言要既有深度又有广度)。
所需的材料
玩具钞票、扑克筹码或其他合适的货币，一份奖品目录。
步骤
准备一些可以分发给大家当货币用的东西，如大富翁游戏里用的玩具钞票，
或者扑克筹码(当然，事先要把红、白、蓝、黄各色筹码所代表的价值确定下来。)
开列一份清单，把一些对与会人员而言具有潜在价值的奖品列在上面。其中
可以包括公司咖啡厅的礼品券，价值从免费咖啡到免费午餐不等，或者一个印有
公司标志的咖啡杯，或者一本与议题有关的书籍，比如，莱斯特·比特尔和约翰·纽
斯特洛姆的著作《管理者必读》或爱德华·斯坎奈尔的著作《管理沟通》，或者
想一些富有创意的奖励办法，比如与董事长在经理餐厅共进午餐，或者两张免费
戏票，或者免费打一次高尔夫球。要有创意!
游戏比你会说话
告诉与会人员你希望他们积极参与，再告诉他们会有哪些奖品。如果与会人
员按照你的要求去做了，就把玩具钞票或扑克筹码当场奖给他们。
然后，等这种游戏模式建立起来以后，你可以通过追加奖品或者为某种行为
(如分析式反应与机械式反应)颁发团体奖(每人发几美元)的办法来进一步鼓励大
家踊跃发言。
会议结束时，给与会人员几分钟时间浏览一下他们的“所获奖品清单”， “购
买”他们想要的东西。
用5 分钟时间说明游戏规则，最后用10—15 分钟时间“出售”奖品。
讨论题
1．“奖品”在多大程度上能刺激你发言的积极性?
2．奖励制度有没有使你分心?它对你学习以及巩固所学的知识起了多大作用?
出处
明尼苏达州德卢斯市的约翰，纽斯特洛姆。
如愿以偿
目的
在开始发言前了解与会人员期望从这次培训课程中学到的东西。
所需的材料
绐每个人发一张空白答题纸、一支铅笔。
步骤
在培训过程中，每次开讲一个新课题前，都给每个与会人员发一张白纸。请
他们写下与将要讨论的课题有关的所有问题与情况。既可以写问题和情况，也可
以写他们在培训的各个阶段最为关心的事情。
几分钟后，把这些不署名的答题纸收上来。快速浏览一遍，从中概括出具有
普遍性的问题与议题，告诉与会人员这些问题将会在课程中涉及。有的问题可能
游戏比你会说话
与本阶段的议题毫无关联，那就向提出这些问题的与会人员表示谢意，并且告诉
他们这次培训的主要议题。如果时间允许，而且某些与会人员对这些问题有研究
或者感兴趣，可以建议他们在休息时间聚在一起进行讨论。
把答题纸放在一边，直到本课题结束时再拿过来，随意发绐大家。请他们读
一读上面写的问题，并且试着回答这些问题。如果问题特别难，可以向其他人求
助。
讲课前用5 分钟写问题，讲完课后用15 分钟答题。
讨论题
1．在你看来最为重要的问题有没有得到回答?
2．你回答他人问题的能力是否增强了?
出处
新西兰奥克兰市的唐纳德·W·H·麦克唐纳(Donald W．H．McDonald)。
想当然要不得
目的
向与会人员证明，对某人的知识背景和词汇量作想当然的猜测会带来什么样
的危险。
说明模仿、示范与互动比单向的交流更有效。
所需的材料
夹克衫、火柴盒或其他道具。
步骤
把一件夹克衫放在桌上。选一位“自告奋勇的人”，告诉他：你不知道这件
夹克衫是什么东西，也不知道它有什么用。而他的任务就是在最短的时间内教会
你穿夹克衫。这位“教练”通常会给你讲解一些动作，可“受训者”过于迟钝，
往往不能正确地完成这些动作(比如在教练告诉你抓住领子的时候去抓口袋，或
游戏比你会说话
者穿错袖子)。而且，教练必须背对受训者，不能看到受训者的动作，这进一步
提高了任务的难度。过了几分钟，仍旧毫无进展。这时可以请大家来帮忙。当然，
最有效的办法是把该怎样穿夹克衫示范给受训者看。这有力地证明了传统工作培
训方式的优点，即：
1．说明该怎么做。
2．示范该怎么做。
3．要求受训者说一下该怎么做。
4．请受训者做给你看。
替代游戏
也可以用其他衣物来做这个练习(比如鞋子)，甚至可以用一盒火柴(目的是划
着一根火柴)。
讨论题
1．为什么教练在最初开始培训时会遇到很多困难? (因为想当然地以为你具
备生活常识和一般的词汇量，或者因为对一个做“简单”工作时反应迟钝的受训
者感到不耐烦，或者因为单向的交流。)
2．示范的益处是什么? (增强了视觉效果，说出的单词就具有了更多含义。)
3．得到反馈有什么益处? (可以判断受训者的进展情况、学习水平和满意
程度。)
出处
明尼苏达州明尼阿波利斯市明尼苏达大学(University of Minnesota)的
R．K．高姆尼茨(R．K．Gaumnitz)。
随意涂写的反馈栏
目的
为与会人员提供一个不署名的表达感受的方式。
游戏比你会说话
所需的材料
黑板或类似的可以写字的用具，粗头墨水笔或粉笔。
步骤
大多数以听讲者的反馈为基础的评估方式都是在会议或课程结束后，甚至可
能是在后来的某一天收集资料时才进行评估的。但此时进行评估为时已晚，即使
想提高会议或课程的质量也不可能了，因此人们对待这种评估的态度也就不会太
认真。
有一种比较随意的替代方式，就是设一个反馈栏，供人们在上面信手涂写自
己的意见。请与会人员采用不署名的方式，通过公告牌、挂图或黑板自由发表对
于发言者或大家的评论、看法或感受。可以在反馈栏顶端写上讨论的主题(如“会
议内容”或“生活设施”等等)。也可以请与会人员随意去写，不加限制。总之，
为大家提供一个宣泄情感与表达智慧的途径。
讨论题
1．有多少人同意这种评论方式?
2．不同的观点立足的基础是什么?
3．目前我们可以采取哪些措施，来改善这种状况?
出处
艾米丽·希金斯(Emily Hitchins)的《随意涂写提供了有用的反响》，见《培
训》，1979 年8 月，第12 页。
反响卡片
目的
获得与会人员的总体反响与意见的快捷方式。
所需的材料
每人发一张卡片。
游戏比你会说话
步骤
事先准备好两面呈不同颜色的海报纸(最好一面是红色，一面是绿色)，把纸
裁成4 英寸见方的小卡片，给每位与会人员发一张。
请大家用卡片对发言者的问题作出反应。做判断题或是非题用这种方式效果
最好，绿色代表对或是，红色代表错或非。所有人都可以举起卡片来回答问题。
发言者可以据此来当场检验大家的理解与记忆程度，与会人员也可以环顾四周，
看看大家的答案是否一致。
注意：这也是约束与会人员(甚至发言者!)，提醒他们在讲话时不要离题的有
效方式。因为大家还可以通过举起手里的卡片来表示是想继续(用绿色)还是想终
止(用红色)他们的讲话。
出处
科罗拉多大学(University of Colorado)的理查德·比蒂博士(Dr．Richard Beatty)
和英国约克郡普鲁登什公司(Prudential House)的约翰·普赖斯(John Price)。
争夺美元的游戏
目的
运用竞争方式和经济手段鼓励大家投入到学习中去。
所需的材料
事先列好选项，准备好展示牌(挂钩与挂环、磁铁、粉笔等等)、银币和面值
为五美元的纸币。
步骤
选择一些与会人员已经学过的知识(比如：一个新产品的性能，或者一台机
器的构造)。把正确选项跟错误选项混在一起，写在两块大公告牌、屏幕或纸板
上，不要让与会人员看到题目。
请两组人来分别答题，要求他们在正确选项旁画“√” 。
游戏比你会说话
几分钟后，停止答题。
把公告牌转过来，朝向与会人员，请他们指出答案中的错误。每挑出一个真
正的错误，可获得一个银币。获胜的一组(错误较少的一组)可获得五美元的奖励。
这一练习既增强了与会人员的竞争意识，又向他们提供了获得奖励的机会。
这实际上是一种测验全体与会人员水平的“有趣”方式。“胜利者”通常会为“失
败者”买些零食，这反映出了同伴之间的情谊。
如果你的时间更为充裕
可运用多种产品(列好选项)，使本练习重复数次。
出处
杰克·谢泼曼(Jack Shepman)的《为错误付钱》见《培训》，1978 年4 月，
第11页、第54 页。

德隆

打破了房间里的沉闷气氛，乔尔就会奖励
此人一瓶罐头，而其他人也会加倍努力去赢得他们自己想要的罐头。
①正强化(positive reinforcement)：指对人或动物的某种行为给予肯定或奖励，使
这种行为得以巩固和持续。——译者
总之，这一练习的关键在于：
1．找出大家都想得到的东西(比如鸡尾酒会的免费饮料券等)。
2．告诉大家他们是可以获得这些奖励的(可以事先说明奖励机制，也可以在
第一个值得奖励的行为出现以后说明)。
3．发放奖品要慷慨，但必须是有条件的。
讨论题
在课程结束时，可以就正强化做一个简短的发言，集中讨论下列问题：
1．为什么人们会积极参与?
2．如果教师或会议主持人有一次扣发奖品，会出现怎样的后果?
3．如果教师或会议主持人选择了错误的奖品，会出现怎样的后果?
游戏比你会说话
4．大家认为正强化还有什么其他用途?
出处
亚利桑纳州斯科茨代尔市的乔尔·H·韦尔顿。


　

德隆

即使教师有时也会犯错
目的
引导与会人员集中精力，注意教师的一言一行。
促使与会人员反思怎样才能完善教师所教的内容。
所需的材料
某些道具(如糟糕的视觉教辅资料等)。
步骤
假设你在进行一个关于“有效发言”的讲座。当然．只要适于示范，你也可
以选用其他主题。在有些与会人员认为他们已经对此知之甚多(可能他们也确实
对此颇有研究)的情况下(这种情况并不罕见!)，这一练习特别有效。
在课程开始时犯几个教师常犯的错误。比如你可以：
1．迟到。
2．讲课时毫无章法。
3．戴一副不清晰的隐形眼镜。
4．说话时语气单调呆板。
5．忘记插幻灯机的插头。
6．带来的材料不够分发。
7．准备的视觉教辅材料非常不合适。
8．犯其他诸如此类的错误。
几分钟后，停止这些错误行为，请大家指出你犯的所有错误。把这些错误列
在一幅挂图上，然后开始讨论教师怎样做才是正确的。亲眼目睹这些错误会有强
烈的效果，是推动大家讨论的有效途径。
游戏比你会说话
出处
密歇根州梅哲公司(Meijer Inc．)的荣·巴比茨(Ron Babitz) 。
第10 章余音不绝：令人难以忘怀的结束游戏
收集正面评语
目的
以正面评价结束一次发言或培训。
所需的材料
每人发一个大信封和一套卡片。
步骤
1．给每位与会人员发一份花名册和一些规格为3X5英寸的卡片。在课程开
始前，请他们仔细观察同伴的行为，在卡片上对每个人都作出正面评价，每张卡
片上写对一个人的评语。(教师也可以参加这一活动，既对别人作出评论，也
让别人对自己作出评论。)
2．在培训接近尾声时，把卡片收上来(注意把被评价者的名字写在上面)，
放入合适的信封，发给每个人。给大家留足够的时间来快速浏览一下关于自己的
卡片。尽管课程本身紧张繁重，但这仍足以保证所有人都带着对自己的正面评价
满意地回去。
替代游戏：
1．请与会人员彼此提供一个“成功小窍门”。
2．请他们完成下面这个句子： “我希望你……”，给每个人都写这么一句
游戏比你会说话
话。
讨论题
1．如果时间允许，请每位与会人员读一下令他感觉最好的评价。
2．请每位与会人员读一下最令他感到吃惊(或最令他迷惑不解)的评价。
小窍门
在人数为12 人或少于12 人时，本活动最为合适。如果你在更多与会人员中
进行这个活动，把信封发给与会人员，然后请他们读卡片就需要更多的时间。
出处
得克萨斯州休斯顿市卡梅隆钢铁公司(Cameron Iron Works)的李·A·贝克纳
(Lee A．Beckner)。
满意地离去
目的
便与会人员带着对自己的正面评价高兴地离去。主要是为人数为25 人或少
于25 人的讲习班设计的。
所需的材料
规格为3x5英寸的卡片。
步骤
在课程中把这一活动做两三次。请每位与会人员为其他每个人填一张卡片，
完成下述句子，如“我最喜欢(人名)的一点是……”或“我在(人名)身上看到的
最显著的优点是……”。
一天的课程结束后，把收上来的卡片发给与会人员。这样，每个人都能带着
对自己的正面评价满意地离去。
如果你的时间更为充裕
大声朗读卡片上的内容，然后把卡片发绐它所评论的那个人。
游戏比你会说话
出处
马萨诸塞州莱诺克斯市的鲍博·布洛奇(Bob Bloch)。
共度好时光
目的
让每个人都对别人作出正面评价。
巧妙地引导与会人员认识他人的优点。
步骤
把与会人员分成若干个两人小组。在课程开始时对与会人员说，每个人都需
要别人的认可与正面评价。
请每个人在下面三个选项中选择一项，告诉他的搭档：
1．一个特别漂亮的身体部位。
2．一两个非常迷人的个性特征。
3．一两项出众的才能或本领。
要求每个人都记下他的搭档的感情、思想和反应，等到“情绪低落的日子”，
再来重温这段时光。
如果你的时间更为充裕
请每位与会人员从上述三项中选择两项或三项，向自己的搭档说几句赞美的
话。
讨论题：
1．为什么我们中的许多人在想对别人说些赞美的话时感到难以启齿?
2．为什么有些人经常轻易地对别人作出负面评价，却几乎从来不说别人的
好话?
3．“人们总是按照他们认为的那样来行事。”你是否同意这句话?为什么?
小窍门
游戏比你会说话
当与会人员以前有过交流机会时，本活动的收效最为明显。
出处
圣安东尼奥市得克萨斯大学(University of Texas)的罗伯特·林德堡博士
(Dr．Roben Lindberg)。
提高价值
目的
确定哪些领域内的工作对公司有益，哪些领域内的工作对公司无益。
所需的材料
每人发一份纸笔。
步骤
向与会人员提出下列问题：假设你有更多时间，可以去做你真的认为你更有
资格、更有经验去做的事——你确信会对公司“有益”， 但是目前还不能去做
的事。你会去做什么?
要求与会人员认真思考这一问题，然后在一张纸上写出一件“有益”的事。
给他们1 分钟时间，然后问第二个重要问题：
你做的某些事可能并没有充分发挥你的才能。这些事不能被视为“有益”的
事，但它们似乎占据了你的大部分时间与精力。这些事你非做不可，但坦率地说，
你希望不要总是陷入这类事务中，最好是压根就不用去应付这些事。这些事是什
么?再一次请与会人员认真思考这个问题，并写出答案。(给他们1 分钟时间。)
在随后的2 分钟内，把与会人员分成若干个两人小组，让他们交换对“有益”
的工作的看法。
如果你的时间更为充裕
给与会人员5 分钟时间，认真思考，然后在纸上写出几项“有益”的工作。
再给与会人员5 分钟时间，认真思考，然后写出几项他们目前正在做的无益
游戏比你会说话
的工作。
在随后的5-10 分钟内，把与会人员分成若干个三人小组，让他们交换对于
“有益”的工作的看法。
讨论题
1．你认为你可以做哪些帮助公司改进管理、提高效益的事?
2．在对第一个问题的答案中，哪些是你力所能及的?
3．哪些工作是你连想都不应该想的?
4．有没有你可以或者应该委托他人去做的工作?
出处
亚利桑纳州清泉山(Fountain Hills)的弗兰克·海尔顿(Frank Helton)。
分析一下束缚你的因素
目的
引导与会人员确定、分类并且分析一下，是什么因素对于推动或阻碍他们做
一件事起到了至关重要的作用。
所需的材料
每人发一份纸笔。
步骤
1．对与会人员说，人们总是受制于种种束缚。然而，正是这种被约束的感
觉给我们设置了重重障碍，因此应该深入探讨一下这种束缚感。
2．给与会人员：分钟时间，想一想他们打算开始或停止做的事。
3．给与会人员1 分钟时间，弄清楚是什么因素阻碍他们达到自己的目的，
列出一个清单：
(1)实际存在的、无法通融的(比如顶头上司的命令)。
(2)略有通融余地的(比如人们通常不会违背的标准政策与法规)。
游戏比你会说话
(3)可以变通的(通行的步骤或人与人之间或团体与团体之间的关系)。
(4)臆想中的(有现实依据，但被我们的想象力夸大了的)。
4．向与会人员指出，有一个公司——通用电气公司(General Electric)发现，
它的工长和一线管理人员认定的阻碍力量中，有95%应属于可以变通的和臆想中
的这两个类别。
5．鼓励与会人员分析一下束缚他们的因素，鼓励他们去实践、去冒险，看
看随之而来的会是什么。
讨论题
1．你认为你打算开始或停止做哪些事?
2．你认为哪些束缚是臆想出来的?
3．制订一个行动计划，去克服一个阻碍。
出处
通用电气管理培训所(General Electric Management Development lnstitute)的
理查德，D·柯尔文(Richard D．Colvin)所著的《增强个人能动性》一文， 《培
训与发展杂志》，1978 年1 月，30～33 页。
我要给自己写一封信……
目的
在技术培训、个人发展或职业教育课程后，人们在行为上会有所改变。本练
习通过让与会人员自己跟自己签一份合约，为巩固这些有益变化提供一种正式的
后续措施。
所需的材料
每人发一张活页纸、一个信封、一枚邮票。
步骤
在课程接近尾声时，给每位与会人员发一张如第190 页所示的活页纸。
游戏比你会说话
对与会人员说，在课程中已经讲授了大量内容，能否把这些知识运用到工作
中去，取决于他们自己。
给他们足够的时间填写这份表格，再把空白信封发给他们，让他们写下自己
的地址，把填好的表格放入信封中，封上口，交给你。
在课程结束两三周后，贴上邮票，把信寄给与会人员。
讨论题
1．填写这份合约对于你和你的行为产生了什么影响?
2．有多少人认为自己能够做到自己应该做的事?
3．有什么阻碍力量会使你很难，甚至不可能履行你的诺言?
出处
华盛顿哥伦比亚特区的卢·汉普顿(Lou Hampton)；另见玛丽·布洛德(Mary
Broad)和约翰·纽斯特洛姆所著的《训练迁移①》，马萨诸塞州雷丁市，艾迪生
—韦斯利出版公司(Addison—Wesley)，1992。
①训练迁移(Transfer of Training)：指以前学习或所受训练的结果对进一步或另一
种学习所产生的影响。——译者
备忘录
收信人：_____________________________________
发信人：_____________________________________
主题：与自己的合约
日期：_______________________________________
在此次课程中我学到的/认识到的/听过的最重要的观念是
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受这些观念的影响，在此后的30 天内，我决定做下列事情：
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游戏比你会说话
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做这些事情，会产生下列结果：
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_____________________________________________________________________
注意：必要时可以修改合约条款，使其更适合于不同的培训课程。
如果你征求我的意见……
目的
在课程结束时，鼓励与会人员以不署名的方式对培训者作出诚实的评价。
所需的材料
两张挂图和几支彩色粗头墨水笔。
步骤
把两张挂图挂在会议室后面。
第一张挂图上写：
“我们特别欣赏此次培训课程的这些方面：”
第二张挂图上写：
“我们对改进培训课程有如下建议：”
对与会人员说你要离开会议室5 分钟，诚恳地请求他们直言不讳地对此次培
训作出评价。请他们把自己的看法写在两个问题下面。告诉他们不必署名，但如
果他们提出了独到的建议或评论，你会感激不尽。
离开房间至少5 分钟。如果5 分钟后与会人员还在写评论，再多给他们几分
钟时间。回来后，你要对他们的建议与评论表示感谢。
把挂图摘下来，带回办公室。你可以把评论打印出来，发给有关人士(如你
的老板或与会人员)看，也可以自己专心研读这些评论，找出在你力所能及的范
围内能够产生影响的相关主题和建设性意见。然后，庆贺你的成功，并改进那些
游戏比你会说话
不足之处!
出处
匈牙利乔茨菲吉(Jozsefhegyi) 的克里斯托弗·P·戴维斯(Chxistopher
P．Davies)。


　

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这就是那本书吗