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麦肯锡 2002年5月10日在北大的招聘宣讲
1、问：为什么客户会选择麦肯锡？
答：因为麦肯锡集中了最优秀的人才。连续几年来麦肯锡都是国外商学院学生和ＭＢＡ
的第一职业选择，在中国麦肯锡也被两家报纸评选为最受尊敬的２０家公司之一。
麦肯锡的人才来自不同的背景。在大中华地区，我们有来自国内著名大学的学生，也有
来自海外的著名大学的学生。我们当中有些同事拥有在许多地区工作的经验，有些有深
厚的行业背景。公司还设有专门研究部门，有专人搜集资料。每当遇到新的问题，我们
总有深厚的资源和最新的资料。
我们做过的项目形成庞大的数据库，在做新的项目时可以借鉴。客户的情况也各不相
同，这又形成对数据库的丰富和补充。
2、文：麦肯锡有哪些独特的方式和方法？
答：麦肯锡有自己独特的企业文化，鼓励争论。
我们在工作也积累了一些方法、经验，形成了解决问题的框架，我们叫七步成诗法：问
题的描述、分解、找出关键问题、工作计划、论证、论点的建立、对客户沟通。沟通专
员帮助设计与客户的沟通方式和方法，使我们的建议更容易被客户接受。
我们有内部的研究课题和出版物。
制度比较健全，对员工有严格的要求，不能买客户的股票，辞职后在一定时间还有追溯
权，要保密、与客户合作、团队合作。
要讲真话，如果不能提供价值我们可以放弃。
3、问：为什么客户需要咨询服务？咨询能为客户提供什么价值？（这个问题回答得不
好！）
答：这个问题网站回答的更清楚。麦肯锡有双重使命：一边是为客户创造可持续的明显
的业绩改善；另一边希望公司发展并留住最优秀的人才。
公司1926年创立，如今已有85个分公司，7000多名员工，900多名董事，能为各种行业
各种公司提供服务。跨国公司和本地公司的业务各占一半，本地公司的业务呈上升趋
势。
知识是公司的立家之本，一个小的项目可能前面有几个月甚至更长期的积累。
4、问：麦肯锡招收没有经济管理经验的学生吗？
答：麦肯锡并不需要新进来的学生是一个全才，只要聪明学习快，这些可以补起来的。
其实进入这个行业后，最后会发现解决问题的途径和方法都是相通的。
当然还需要有一些常识，不然补起来会很痛苦。加入公司后会有全日制的培训，包括经
济学、财务和战略方面知识，与MBA的学时是一样的。
5、问：麦肯锡也为客户提供IT产品服务吗？
答：麦肯锡做IT服务，为客户提供IT战略、IT组织架构、IT设计等服务，但不包含编程
序，因为我们认为这不是我们为客户创造价值的所在。
许多公司并不十分清楚自己的业务和IT需求，需要我们帮助他们弄清需求，然后再选择
产品。而且许多产品的行业性不强，需要我们与IT产品供应商一起，改进产品以符合企
业的业务特点和需求。
6、问：麦肯锡如何进行资源管理的？
答：刚才给大家看到的幻灯片，是我们知识管理的一种手段，其中online的是我们的数
据库，另外也可以通过我们出版物了解。谈到知识管理，其根本就是把我们平时得到的
经验和存在脑子里的知识，放在纸上，不光我们自己可以用，公司里的其他人也可以
用。这样公司的知识和经验就可以share，online的手段是我们用得最多的。比如我做
的中国移动的项目，我们搜集了大量的资料，等项目结束以后，我把学到的知识、生成
的文件拿掉客户的资料后，把真正反映中国移动行业的发展趋势的部分发给公司的资源
中心。资源中心分门别类，放在资料库里，如果以后有人要用，可以查阅。我们对知识
库的贡献对将来的升职是有关系的，对客户是没有关系的(笑)。每年上千个项目是我们
知识库的重要来源。
对某些重要专题，如某项事物或某个趋势会对将来的市场有重要影响，我们也会专门组
织力量花两三个月时间研究，不断更新我们的资料库。
从管理上说，对online知识库的管理，我们还有对出版物的管理。
女：还有每个人也是重要的数据库，比如我们进行某项目，国内或者国外某个人他从
事过这方面的项目，我们可以通过打电话，发mail向他提出问题。碰到问题，大家可以
相互交流。
男：第三点，我们公司要求做事一定要有三点。（众笑）这可以促进知识的转移。金子
毕竟没有点金的手指重要，我们是传统的学徒制的合伙人公司，让顾问有能力用这些知
识，也是留住人才的一个方法。
7、问：您刚才提到因为有能力才被麦肯锡选中，请问如果没有工作经验的本科生是不
是有机会？还有您招聘的标准和要求是什么？
答：如果你觉得自己干什么都行的话，咨询公司将是个很好的选择。如果你觉得怀才不
遇，你可以到这里来。
去年我们就招了大学毕业生做我们的internal manager？(not sure)所以这是可能的。
8、问：当在讨论中你的意见与其他人不一致、甚至矛盾时，如何解决？
答：在我参加的所有项目，任何向客户提供的建议书，都不是我一个人的意见，都要经
过小组讨论、专家评审。当个人意见与其他人不一致时，重要的不是结果，而是讨论中
激发你的思维和潜能。
小组讨论中有两个原则：一是你有责任提出反对意见，二是你不能假设你比别人聪明。
本着这样的原则，在讨论中你的意见一定要提出来，而且要有逻辑性、有根据。因为你
的小组成员、客户是和你一样聪明的人，如果你的意见不能被他们接受，别人就更不能
理解和实施，这样的建议拿出来也是没有意义的。
9、问：企业经营者都是有长期经验，而咨询顾问的工作时间并不长，如何能取得客户
的信任呢？
答：确实有这样的情况。但是这个问题可以用这样的比喻来形容。一个人开汽车，汽
车坏了要找专业人士来修，尽管这个人可能只有自行车骑。企业在重组、收购时突然发
现自己面临如何整合的问题，这是我们就有很多企业整合方面的专家。同样，企业内部
有企划部门，在总裁的指导下工作。但如果总裁也不知道要做什么时，来找麦肯锡，我
们帮助总裁理清思路。然后总裁才能领导他的企划部门。
我对小组成员的挑选看重三点：一是学得快，因为每天有大量的信息要消化和吸收，
二是上心（caring），一件是花5分钟和10分钟的结果可能一样，但对事情的态度不一
样，时间长久就会有差别。三是责任感（responsibility），对客户、公司和自己都有
责任感。
10、问：客户不接受建议怎么办？
答：我们为客户提出建议，最终决策权是客户。例如我们进行人力资源分析时，会分析
某职位是什么样的职责，需要什么样人的担任这个工作，不是说某人一定干某职位，完
全对事不对人。有时项目结束以后，ＣＥＯ辞职了，因为他发现自己不适合这个岗位，
有别的岗位干起来更开心。当然很多决意要通过董事会的讨论决定。
也有发生过我们的建议董事会出于各种原因无法接受的情况。如果我们认为不能为客户
创造价值，我们可以撤出小组。
11、问：麦肯锡如何处理同时接受同行业的竞争对手为客户？
答：我们解决这个问题主要通过两个手段：一个是法律条款，我们与客户签协议时都有
保密条款。二是通过行政的手段从制度上保证法律条款的实施。我们不允许将客户资料
给不相关的人看，包括公司内部与项目不相关的人员。如果客户是同行业的竞争对手，
我们为其安排不同的小组；顾问一旦为行业中某公司做过项目，我们也不允许他在两年
内给行业中其他竞争对手服务。
12、问：麦肯锡在中国的案例有成功也有失败，您如何看待？
答：提到在中国有一些教训，这主要是企业文化的问题。麦肯锡刚进入中国，是几位对
中国非常感兴趣的外国人开展工作，当时很多客户都是跨国公司。国内的企业不了解我
们，我们也不了解他们。经过多年的发展，如今公司非常地本土化，在公司的每一层次
都有本土的人才，特别是项目经理和高级项目经理。
13、问：可否举例说明麦肯锡的服务内容和效果？
答：我们不对客户服务的内容和情况作公开的评价，所以如果各位想了解的话可以向客
户询问。有些客户在媒体上已经公开了与麦肯锡的合作，这是客户自己的选择，我们是
不会公开的。
14、问：麦肯锡也为政府机构提供服务吗？
答：有很多政府机构是我们的客户，为政府客户服务与为企业客户服务是一样的。在亚
太地区，我们为７个国家的中央银行或财政部提供过服务。在1997年亚洲金融危机后，
有些国家邀请我们为其银行体系重组提供建议。但是，由于政府机构的利益驱动不明
显，不会有明天就破产的危机感，所以我们在选择政府客户时，会考虑他们改革的意愿
是否强烈，避免把我们的建议束之高阁。
亚洲金融危机后，许多国家的中央银行和财政部来向麦肯锡寻找建议，我们也考虑到这
种情况下，他们有强烈的改革愿望，所以与他们合作。
15、问：麦肯锡服务的宗旨和标准是什么？
答：我们的服务宗旨是为客户创造可持续的明显的业绩改善。当然业绩改善的标准是多
方面的，没有哪个是最好的，只有最适合的。我们根据客户自身的特点选择最适合客户
的。比如为政府金融体系改革提供建议，标准就是金融体系的安全和稳定
1、问：为什么客户会选择麦肯锡？
答：因为麦肯锡集中了最优秀的人才。连续几年来麦肯锡都是国外商学院学生和ＭＢＡ
的第一职业选择，在中国麦肯锡也被两家报纸评选为最受尊敬的２０家公司之一。
麦肯锡的人才来自不同的背景。在大中华地区，我们有来自国内著名大学的学生，也有
来自海外的著名大学的学生。我们当中有些同事拥有在许多地区工作的经验，有些有深
厚的行业背景。公司还设有专门研究部门，有专人搜集资料。每当遇到新的问题，我们
总有深厚的资源和最新的资料。
我们做过的项目形成庞大的数据库，在做新的项目时可以借鉴。客户的情况也各不相
同，这又形成对数据库的丰富和补充。
2、文：麦肯锡有哪些独特的方式和方法？
答：麦肯锡有自己独特的企业文化，鼓励争论。
我们在工作也积累了一些方法、经验，形成了解决问题的框架，我们叫七步成诗法：问
题的描述、分解、找出关键问题、工作计划、论证、论点的建立、对客户沟通。沟通专
员帮助设计与客户的沟通方式和方法，使我们的建议更容易被客户接受。
我们有内部的研究课题和出版物。
制度比较健全，对员工有严格的要求，不能买客户的股票，辞职后在一定时间还有追溯
权，要保密、与客户合作、团队合作。
要讲真话，如果不能提供价值我们可以放弃。
3、问：为什么客户需要咨询服务？咨询能为客户提供什么价值？（这个问题回答得不
好！）
答：这个问题网站回答的更清楚。麦肯锡有双重使命：一边是为客户创造可持续的明显
的业绩改善；另一边希望公司发展并留住最优秀的人才。
公司1926年创立，如今已有85个分公司，7000多名员工，900多名董事，能为各种行业
各种公司提供服务。跨国公司和本地公司的业务各占一半，本地公司的业务呈上升趋
势。
知识是公司的立家之本，一个小的项目可能前面有几个月甚至更长期的积累。
4、问：麦肯锡招收没有经济管理经验的学生吗？
答：麦肯锡并不需要新进来的学生是一个全才，只要聪明学习快，这些可以补起来的。
其实进入这个行业后，最后会发现解决问题的途径和方法都是相通的。
当然还需要有一些常识，不然补起来会很痛苦。加入公司后会有全日制的培训，包括经
济学、财务和战略方面知识，与MBA的学时是一样的。
5、问：麦肯锡也为客户提供IT产品服务吗？
答：麦肯锡做IT服务，为客户提供IT战略、IT组织架构、IT设计等服务，但不包含编程
序，因为我们认为这不是我们为客户创造价值的所在。
许多公司并不十分清楚自己的业务和IT需求，需要我们帮助他们弄清需求，然后再选择
产品。而且许多产品的行业性不强，需要我们与IT产品供应商一起，改进产品以符合企
业的业务特点和需求。
6、问：麦肯锡如何进行资源管理的？
答：刚才给大家看到的幻灯片，是我们知识管理的一种手段，其中online的是我们的数
据库，另外也可以通过我们出版物了解。谈到知识管理，其根本就是把我们平时得到的
经验和存在脑子里的知识，放在纸上，不光我们自己可以用，公司里的其他人也可以
用。这样公司的知识和经验就可以share，online的手段是我们用得最多的。比如我做
的中国移动的项目，我们搜集了大量的资料，等项目结束以后，我把学到的知识、生成
的文件拿掉客户的资料后，把真正反映中国移动行业的发展趋势的部分发给公司的资源
中心。资源中心分门别类，放在资料库里，如果以后有人要用，可以查阅。我们对知识
库的贡献对将来的升职是有关系的，对客户是没有关系的(笑)。每年上千个项目是我们
知识库的重要来源。
对某些重要专题，如某项事物或某个趋势会对将来的市场有重要影响，我们也会专门组
织力量花两三个月时间研究，不断更新我们的资料库。
从管理上说，对online知识库的管理，我们还有对出版物的管理。
女：还有每个人也是重要的数据库，比如我们进行某项目，国内或者国外某个人他从
事过这方面的项目，我们可以通过打电话，发mail向他提出问题。碰到问题，大家可以
相互交流。
男：第三点，我们公司要求做事一定要有三点。（众笑）这可以促进知识的转移。金子
毕竟没有点金的手指重要，我们是传统的学徒制的合伙人公司，让顾问有能力用这些知
识，也是留住人才的一个方法。
7、问：您刚才提到因为有能力才被麦肯锡选中，请问如果没有工作经验的本科生是不
是有机会？还有您招聘的标准和要求是什么？
答：如果你觉得自己干什么都行的话，咨询公司将是个很好的选择。如果你觉得怀才不
遇，你可以到这里来。
去年我们就招了大学毕业生做我们的internal manager？(not sure)所以这是可能的。
8、问：当在讨论中你的意见与其他人不一致、甚至矛盾时，如何解决？
答：在我参加的所有项目，任何向客户提供的建议书，都不是我一个人的意见，都要经
过小组讨论、专家评审。当个人意见与其他人不一致时，重要的不是结果，而是讨论中
激发你的思维和潜能。
小组讨论中有两个原则：一是你有责任提出反对意见，二是你不能假设你比别人聪明。
本着这样的原则，在讨论中你的意见一定要提出来，而且要有逻辑性、有根据。因为你
的小组成员、客户是和你一样聪明的人，如果你的意见不能被他们接受，别人就更不能
理解和实施，这样的建议拿出来也是没有意义的。
9、问：企业经营者都是有长期经验，而咨询顾问的工作时间并不长，如何能取得客户
的信任呢？
答：确实有这样的情况。但是这个问题可以用这样的比喻来形容。一个人开汽车，汽
车坏了要找专业人士来修，尽管这个人可能只有自行车骑。企业在重组、收购时突然发
现自己面临如何整合的问题，这是我们就有很多企业整合方面的专家。同样，企业内部
有企划部门，在总裁的指导下工作。但如果总裁也不知道要做什么时，来找麦肯锡，我
们帮助总裁理清思路。然后总裁才能领导他的企划部门。
我对小组成员的挑选看重三点：一是学得快，因为每天有大量的信息要消化和吸收，
二是上心（caring），一件是花5分钟和10分钟的结果可能一样，但对事情的态度不一
样，时间长久就会有差别。三是责任感（responsibility），对客户、公司和自己都有
责任感。
10、问：客户不接受建议怎么办？
答：我们为客户提出建议，最终决策权是客户。例如我们进行人力资源分析时，会分析
某职位是什么样的职责，需要什么样人的担任这个工作，不是说某人一定干某职位，完
全对事不对人。有时项目结束以后，ＣＥＯ辞职了，因为他发现自己不适合这个岗位，
有别的岗位干起来更开心。当然很多决意要通过董事会的讨论决定。
也有发生过我们的建议董事会出于各种原因无法接受的情况。如果我们认为不能为客户
创造价值，我们可以撤出小组。
11、问：麦肯锡如何处理同时接受同行业的竞争对手为客户？
答：我们解决这个问题主要通过两个手段：一个是法律条款，我们与客户签协议时都有
保密条款。二是通过行政的手段从制度上保证法律条款的实施。我们不允许将客户资料
给不相关的人看，包括公司内部与项目不相关的人员。如果客户是同行业的竞争对手，
我们为其安排不同的小组；顾问一旦为行业中某公司做过项目，我们也不允许他在两年
内给行业中其他竞争对手服务。
12、问：麦肯锡在中国的案例有成功也有失败，您如何看待？
答：提到在中国有一些教训，这主要是企业文化的问题。麦肯锡刚进入中国，是几位对
中国非常感兴趣的外国人开展工作，当时很多客户都是跨国公司。国内的企业不了解我
们，我们也不了解他们。经过多年的发展，如今公司非常地本土化，在公司的每一层次
都有本土的人才，特别是项目经理和高级项目经理。
13、问：可否举例说明麦肯锡的服务内容和效果？
答：我们不对客户服务的内容和情况作公开的评价，所以如果各位想了解的话可以向客
户询问。有些客户在媒体上已经公开了与麦肯锡的合作，这是客户自己的选择，我们是
不会公开的。
14、问：麦肯锡也为政府机构提供服务吗？
答：有很多政府机构是我们的客户，为政府客户服务与为企业客户服务是一样的。在亚
太地区，我们为７个国家的中央银行或财政部提供过服务。在1997年亚洲金融危机后，
有些国家邀请我们为其银行体系重组提供建议。但是，由于政府机构的利益驱动不明
显，不会有明天就破产的危机感，所以我们在选择政府客户时，会考虑他们改革的意愿
是否强烈，避免把我们的建议束之高阁。
亚洲金融危机后，许多国家的中央银行和财政部来向麦肯锡寻找建议，我们也考虑到这
种情况下，他们有强烈的改革愿望，所以与他们合作。
15、问：麦肯锡服务的宗旨和标准是什么？
答：我们的服务宗旨是为客户创造可持续的明显的业绩改善。当然业绩改善的标准是多
方面的，没有哪个是最好的，只有最适合的。我们根据客户自身的特点选择最适合客户
的。比如为政府金融体系改革提供建议，标准就是金融体系的安全和稳定 |
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