印建安、席酉民之：微笑曲线

管理学家

文字整理/高冬成

世界唯一不变的就是“变”。随着市场经济的深入与科技的飞速发展，全球经济日趋一体化。传统的经营模式不得不面临新的挑战，同时，企业自身也纷纷探寻下一步出路。商业模式、企业战略、组织结构、内部文化以及企业人力资源管理，这一切，都注定将发生改变。陕西鼓风机(集团)有限公司(简称“陕鼓”)，在过去的几年进行了一系列的变革，而且事实证明，这种变革非常成功。
我们可否探究是什么导致了陕鼓一系列的变化？可否探究企业领袖印建安—陕鼓董事长、总经理（对了，还有“集团党委书记”这个仅仅存在于国有企业的特定称谓）对变化中的陕鼓进行过或正在进行什么样的实践以及理论思考？
陕鼓身处制造业，它的实践似乎为目前广为流行的“微笑曲线”增加了新的注脚。“微笑曲线”由施振荣先生最早提出，用来描述现代产业链各个工序的附加价值特征。现代产业链研究表明，产业链利润呈现一个“U”字形，即所谓的微笑曲线。在曲线中，左边为产品研发，中段为组装、制造，右段为品牌、服务。微笑曲线在中段位置为获利低位，而在左右两段位置则为获利高位。也就是说，品牌、营销网络有更大的附加值，而制造业附加值比较低。

“给市场一个理由”

席酉民：陕鼓近些年的变革实践暗合微笑曲线的道理：调整自己的商业模式，将微笑曲线的底部往上提，延伸两端并向上拉升，逐步从一个制造业转化为一个以集品牌经营、制造和服务于一体的新型企业，并取得了骄人的业绩。你们为什么自觉不自觉地选择了这样一条路径？

印建安：转型是基于企业对自身生存目标的一种认识。也就是说，企业为什么而活？企业在社会上存在的理由是什么？当确定企业的发展模式时，首先要考虑市场需要什么样的企业，逆向思维来想，就是企业必须给市场一个理由。
计划经济时代，中国的制造业，是由原中国机械工业部按照行业划定分工设立的，从它（企业）出生的那一天起，国家就已经决定了企业要干什么，需要配备什么设备，产品销售给谁，因此，企业只需承担产品的制造职能即可。
现在，中国的机械制造业发生了改变，而且必须改变，其原因就是：从企业生存的角度来讲，企业原本看重的东西，到市场上转一圈之后，发现市场并不关心（它），或者市场并不认为这是最重要的。用户购买产品，并不是购买产品本身，而是购买产品的功能。就如同每一个空调系统都装有风机，但用户并不会去打开风机盖，查看有没有风机本身。用户真正在意的是，能否享用冬天供应暖风、夏天供应冷风这种功能。因此，企业不仅需要造风机，更需要满足用户的制热和制冷需求。
所以，如若站在市场需求的角度，企业提供的产品与服务，就需要相应地改变，企业存在的唯一理由就是满足市场需求。

席酉民：从计划经济时代到当今的这个社会，企业在变革的过程中，站在企业高层的角度来看，您认为哪些东西是最重要的？在变革的过程中，你们遇到了哪些困难？

印建安：思想观念上的认识与突破最为困难。企业一旦将注意力转移到外部市场需求之后，其逻辑顺序就是，先考察市场需求，而后为了满足该需求，需要动用哪些企业内部的资源与能力与之匹配。而原来的模式是，企业基于自身拥有什么，就生产什么，并不太关注外部是否需要。用一个形象的比喻，现在是“看客下菜”，过去是，“我有什么原料，我就做什么菜”。
我们在2001年下半年与首钢接触，得知对方需要一个能量回收机组。当时我就有一个想法，我想，我们不仅能够提供能量回收机组，包括地基在内的整个系统，我们都可以悉数做好，可以满足对方更多地需求，为对方（客户）提供更大的价值。待我将这想法与对方沟通时，客户非常满意，称“这正是我需要的”。要不然，对方还需要拿着一大堆零部件回家组装呢，这样不只难度增加，最后的工期和造价都难以确定。可是，当我拿着想法去践行时，万万没有想到，在企业内部居然遭到反对，大家都说“不行”，因为设想中要做的事情，之前都没有做过，也不知道该怎么去做。我只好去做思想工作。我说，“首先，这是市场需要，市场需要的，我们就必须做；其次，企业内部能否将它做好、做成，关键要看其资源配置里有没有能够将之做成的部分。”有一天，我们讨论到晚上11点还没有头绪，于是我说，“反正我就住在工厂里，你们思想问题什么时候解决了，我们什么时候散会。”最后大家被逼得没有办法，只好说“行行行”。所以，无论如何，既然定下心来要做成，那就会继续下去把它做成。后来，我们一切准备就绪，讨论方案也日趋成熟，但时间已经过去了三四个月，客户方首钢已经等不及，于是有更多的厂家分食了首钢项目，我们只拿到了其中的一部分。虽然机会就这样错失了，但正所谓“失之东隅，得之桑榆”，因为有了前面的基础，再后来，我们与宝钢有了愉快的合作，为他们提供一体化的服务。
事后，我们对宝钢项目进行了财务对比分析。我们发现，对该项目利润贡献度最大的，并不是我们传统工人拿手摇把儿干出来的部分，而是通过技术更新和项目管理提升出来的部分，项目总指挥一人的贡献是我们全厂几千人的2.7倍！项目总指挥的规划设计，使得我们满足了客户的两点需要：对项目功能的要求以及对项目周期和造价的要求。我们为此专门举行了庆祝表彰大会并奖励项目总指挥一辆小汽车，为的是把满足客户需要这样的信息更好地传递给大家，帮助大家转变观念。

轻资产运营

席酉民：推动管理变革异常困难，它需要改变很多人的思维方式和习惯，以及过去我们做事情的“真理”。就如同联想集团的柳传志和倪光南，他们最大的冲突是在于看待问题的方式不一样。倪光南看重技术，首先看技术是否值得研究，然后进行研究，最后再把研究出来的技术转变为商品或服务，往社会和市场推。柳传志看重市场，首先看市场上有没有需要，如有需要，再看我们能不能将之做出来，然后看有没有所需资源和合适人才，如果有，按照市场需求做出来满足市场需要。这就是思维方式的不同。
从外部往回看，陕鼓在过去的几年，具体发生了哪些变化？现在和过去有什么不一样？从业绩和管理方式来看，有哪些实际效果？从管理理论和实践来看，这种变革对别的企业会提供哪些值得借鉴的经验或者教训？

印建安：我们确实尝到了甜头，这是真的。我们感受到的最大变化，就是企业的市场控制能力和地位发生了改变。起初，我们在整个产业链中，就相当于一个民工。民工的地位是可以想象的，每天，我们都看到马路边上蹲着一大排民工，他们在那里等待接活，然后，一个包工头过去了，吆喝一声，于是民工们纷纷跳上车，走了。民工在市场上的地位就是这样，竞争地位非常低，很大程度上是在被动地等待别人的选择。现在，我们慢慢从民工阶层进化到包工头，将来，我们还要进化到另外一个层次，那就是资本家的层次，这需要我们一步步努力跨越。各层级的参与主体、参与人数、竞争方式与强度、对市场的控制能力都是不一样的。

席酉民：陕鼓从过去微笑曲线的底部、民工地位，逐渐增加了市场控制能力。换句话说，就是利用品牌、技术的成套组织能力，还有销售网络加强了微笑曲线的两端。当然，陕鼓并没有放弃微笑曲线的底部（也就是制造业），而是对它进行了有效的提升。这是你们的第一个变化。

印建安：第二个显著变化是经营的实际效果。排除陕鼓对西仪集团有限公司（下简称“西仪”）、西安锅炉总厂（简称“西锅”）的整合，从2001年到现在，陕鼓的员工从3300多人递减到2800人左右，产值却提高了10多倍，从当年的4亿人民币上升到2007年的40多亿人民币，2007年的利润（4亿2千万左右，编者注）已经超过2001年的产值。这是一个企业在规模和赢利水平上的实质性变化。
另外，陕鼓如此大幅度的产值增加并不意味着装备数量的相应增加。相反，我们拆卸了很多装备，因为它们随着时代的需要，已经被淘汰了。总体上讲，陕鼓总资产的规模增长得很快，但是，净资产里固定资产规模增加得不大。这是一个非常典型的轻资产的结构，企业净资产的收益率得到了很大的提高，也提高了企业的抗风险能力。这就是改变商业模式之后，企业的巨大收益。
陕鼓还将进一步放弃中间的制造环节。从我们企业目前情况看，80%的制造环节都可以放弃。这也是产业结构的调整。这方面，国外公司经历的产业变迁给了我们很好的启示。每年，我们都要参加各式各样的展览会，但是，在中国举办的展览会，与国际展览会相比，参加主体的构成大不一样。2007年于国家展览馆（北京）举办的“中国国际流体机械展览会”，参加者95%是制造厂家，另外5%是给制造厂家提供配套服务的企业。然而，在加拿大蒙特利尔，由ASME（美国机械工程师学会）举办的燃气透平展览会，我们企业市场部专员逐一统计了各参会企业的性质，结果发现：大约30%是制造企业（主机制造厂）；另外30%是专门为主机企业提供配套服务的企业，他们专做叶轮加工、焊接、表面处理等；还有30%是高等院校和研究所，为企业提供技术咨询、支持及帮助。这说明，当专业化分工越来越清晰与深入时，企业要同时控制所有的环节几乎成为不可能，因为精力和所长总是有限。如果企业还是试图去控制每一个环节，其结果就是，每一点都控制得不深入，也无法充分发挥企业优势与特长。

管理学家

给我一根撑杆，我也能跳起来

席酉民：这也是我接下来非常想探讨的一个话题：作为企业，是做全整个微笑曲线，还是仅仅做其中的一部分？资源从哪里来？当然，展览会参会企业的构成已经部分回答了这一问题。或许，我们可以沿着微笑曲线，将制造业镶嵌在一个大的系统里面，来放大整个制造业的价值。当然，这并不代表我们需要做所有的事情，各自的分工已经非常明确，整合就变得非常迫切。通过整合，满足市场需要的各项资源就变成了一个整体。一个实际的例子或许更能说明问题，陕鼓在整个过程中，具体的管理上究竟做了哪些整合？哪些部分需要与外部结为联盟，哪些部分需要外包？

印建安：一个非常有趣的例子是体育项目“跳高”，世界记录大约在2.4～2.5米之间，而撑杆跳的及格线却在5米以上。因此，如想跳得更高，我们都需要一根撑杆。同理，企业能否有这样一根杆子？
企业传统的发展方式是1亩地、1个人、1头牛；慢慢发展到10亩地、10头牛、10个人（雇佣长工）；最后可能发展到100亩地、100个人、100头牛。如果按照传统的方式，用企业利润再投资的滚动方式按部就班地增长，就需要很长一段时间的积累，而且还存在时间与金钱是否来得及的问题。而且，当企业发展到100亩地、100个人、100头牛时，这实际上就是一个组织体系。既然是组织体系，那么管理方面会不会出现问题？同时，积累的风险也在加大。当市场需求减少、庄稼卖不出去时，100头牛与100个人就会成为负担。
我们的实际做法是既要开农场，又不要多养牛、多雇人。陕鼓在2003年组建了一个陕鼓成套技术协作网。这是一个全球范围的协会，包括GE、西门子、爱默生等在内的知名企业都是该协会的成员，我们期望通过加强供应链的管理能力来提升各企业的价值。现在，陕鼓对自己供应链的管理能力得到了有效提升。接下来，我们准备兴建物流中心。
另外，作为单独企业而言，陕鼓已经成为德国西门子的最大买家。中国市场这些年来快速增长，陕鼓从市场上拿到了大量的系统项目，我们把这些定单中的一部分交由西门子来帮助实现。不久前，西门子提供给我们的装备进度上出现了问题，为此，对方承包了世界上最大的飞行怪物——安托诺夫An-225“梦想式”运输机来解决交付进度问题，据说仅运费一项就高达67万欧元。西门子为什么肯花这么大代价？陕鼓的地位不一样了，陕鼓在通过参与全球资源的整合来满足市场需求的同时，也大大提升了自己在全球产业链中的位置以及谈判能力。
这几年，中国经济一直强劲增长，给制造业带来了很多机会，但也出现了大规模的重复建设。各企业能否通过流程清理对各环节做出价值判断，从而有意识地自主选择那些高附加值的环节以及拥有技术专利的环节，逐一放弃其他环节？如果能够，那么久而久之，企业与周边的资源就会形成良性互补，中国制造业的技术改造业也会自然升级。
这是一个渐进的过程。人为的阻力不可小觑。有一次，当我拎着安全帽在车间走动时，迎面走过来一名工人。他跟我诉说了他的疑惑，“陕鼓每年产值十亿、几十亿的增加，为什么有些工人没有活干？”也就是，企业为什么要放弃一些环节，让这些工人再就业？
道理非常简单。如若同样一件工作，借助外力仅需要花费人民币2元，那么何必在企业内部花人民币5元来做？如果5元仅仅是企业雇佣工人所支付的成本，那么还要再加上为使工人做好这项工作，企业内部必须进行的一系列配套和管理工作。所以，一味地追求内部化并不合算，有时候，聘请外部专业人士，成本更低，效果更好！企业应该在进行这样的成本考量后选择专业化协作的方式，通过协作，将低附加值的环节逐一放弃，只保留高附加值环节和自己最擅长的领域。

医生不给自己看病？

席酉民：高附加值的环节尽量保留，低附加值的环节尽量外包。我想企业至少需要做三件事情：①外包。②企业与企业之间的协作。③企业与国际之间的协作。这里就会遇到很多问题，有些企业“宁作鸡头不做凤尾”，还有员工的思想问题等。上次，您带我们参观时，就有一个非常生动的事例，一个原本生产论吨计价的车间，后来不生产了，转而去搞维修服务。这是否也是一种依据附加值和是否核心业务的产业链调整？

印建安：您说的是我们的“设备车间”。国有企业以往都是“大而全”、“小而全”，设备车间干什么用呢？就是企业专门有一个“设备处”来维修自己的机床设备。陕鼓的设备处大概有120人左右，但是设备大型化、精密化、数控化以后，设备处根本做不到“养兵千日，用在一时”，出了问题还得叫专业厂家来维修。按照当时的人力成本计，陕鼓养活自己的设备处每年需1200万，这还不包括其他费用。于是我们将该项业务全部外包给中国机床总公司，费用也是1200万。设备处的员工改做“风机维修”业务。
现在，“风机维修”这支队伍急剧膨胀，已经增加到200多人，每年给企业贡献几十万的利润。设备的维修服务利润丰厚，有时候甚至反而高于生产销售一个新设备的利润。今后，设备处的人员将增加到500人左右。
适当的时候，人要学会放弃。明知道有些东西不是自己的强项，还死死地攥在手中，这样会很辛苦、很累，最后反而浪费掉了别的机会。

席酉民：这还是一个跳高的问题，通过转换这根撑杆，你们跳得更高。将自己的设备维修外包，然后去承包别人的设备维修，做市场最需要、自己最见长的部分。这样不仅创造出更大的利润，而且企业的性质也发生了变化，从一个制造业变成了一个以核心技术、核心产品为龙头的制造和服务企业。这也从另一个侧面证明了微笑曲线的道理。

哑铃、橄榄球与哑铃＋橄榄球

席酉民：对于企业仿照微笑曲线进行运营的模式，目前也有一些人为之担心。因为微笑曲线产生于台湾，而台湾是一个以加工制造、代理加工为主要产业特征的地区。如果大家都沿着微笑曲线走，争做技术研发和品牌、销售两端，最后的结果就是放弃制造。对于这样的声音，您有怎样的看法？

印建安：每个企业都需要给自己一个准确的定位。微笑曲线不一定适用于所有的企业。这就好比水里面的鱼，青鱼、草鱼、鳙鱼、鲢鱼就分别生长在不同的层级，他们适宜的水体分别为下层、中下层、中上层和上层。中国的制造业也是这样。我们当然希望看到，制造业的某些环节得到提升，但现实情况又往往很糟糕，先天条件不具备。
纯粹的加工制造，就如同民工，还需要不需要？当然需要，社会上依旧需要大量民工。如若在某些方面确实有造诣，认准包工头，只做制造业，紧紧地跟随整机厂，不仅收入稳定，压力也少。所以，对于微笑曲线模式，每个企业都有它自身的一个独立判断。对于那些相对走高端并有较好条件的企业，微笑曲线无疑是一种好的发展模式。

席酉民：这就造就了企业的不同发展形态，有的属哑铃型，做微笑曲线的两端——研发和品牌，有的属橄榄型，只做制造。碰巧昨天我就遇见这样一个企业，是一家不锈钢的加工制造企业，它的市场完全在国外，根本不用跑市场，整个企业没有一名销售，全都是人家找上门来。当然，有实力的企业自然也可选择既做橄榄又做哑铃的“橄榄＋哑铃”型的企业。
“橄榄＋哑铃”型的企业与纯制造业的区别在于：①品牌价值增加了，因此，企业必须努力树立品牌；②企业还必须做科技研发；③制造出最有附加值的产品与服务。可以说，这三点（科技研发、最有价值的产品与服务、品牌与销售网络）是按照微笑曲线全面整合的“橄榄＋哑铃”型企业最基本的生存点。

印建安：这也是民工与包工头的区别。市场上选择民工，甚至连身份证都不用看，因为墙砌的不好，扒掉就完了。可是，如若要选择一家装修公司，谁不得问个三五家呢。这就是不同层次对品牌的不同要求。
作为一个制造企业，如若想拿下整个项目工程，首先需要赢得用户的信任，使用户相信该企业能够完成整个系统而不仅仅是其中的某些环节。另外，企业下面还必须有一支稳定的“民工”队伍。这支队伍技术必须过硬，他们分别是市场中各价值链上最有价值的民工。只有这样，我们才能在整个供应链上拥有领导力和号召力，构筑起一个企业的诚信体系。
企业的品牌建设必须得到员工的认可。企业要让市场满意、让客户满意，但首先要让员工满意，品牌首先是员工心目中的品牌。所以，企业必须给员工一个理由，那就是：员工为什么要热爱企业？美国人很爱国。因为美国保护它的每一位公民。电影大片《拯救大兵瑞恩》讲述了这样一个故事：为了保护一名哪怕是到了别国土地的战士，美国不惜动用武力。这对其他国家可能不太公平，但至少给了美国人热爱祖国的充分的理由。
管理层必须首先树立自己的品牌，废弃那些冠冕堂皇的话，使用大家能听懂的语言。在制度面前，领导层要率先垂范。市场上有一本书《走出混沌》，任正非所写。书中有一个著名的“雷锋理论”：打少先队带红领巾开始，我们就被告知要向雷锋同志学习，可是，现实中为什么雷锋很少？社会没有给人们一个做雷锋的理由。其实，从善、向善，是人性的一种本能需求，我们要创造条件，让人有机会发挥自己的这种本能。

管理学家

“IBM可以向用户提供马桶”

席酉民：让我们回到微笑曲线的另一头：技术研发。
中国是“制造大国”。更极端的一种看法是，中国根本不是“制造大国”，充其量是“加工大国”。也有中庸一点的：中国既有来料加工，也有自主制造。
日本一个管理学家放言：日本根本就无须害怕中国崛起对日本的竞争。日本过去是“Made in Japan”，现在制造业来到中国，变成了“Made in China”，同时，日本走到了“日本创造”，而中国依旧处于“中国加工”与“中国制造”，所以，中国与我们（日本）根本不在一个层级上。
据说，德国也派代表团到了中国，试图考察“中国制造”对“德国制造”有无威胁。他们考察的结果是，中国制造离德国制造尚有至少20年的距离，于是代表团放心地回去了。

印建安：从“中国制造”到“中国创造”，需要一个漫长的过程。我们所讲的技术创新，其实际就是推动“中国制造”向“中国创造”迈进。当然，这里面还有一个悖论：“研发重要”还是“市场重要”？
我们常说，科学技术是第一生产力。第一生产力也还是生产力，只是重要性有所不同。科学技术怎么体现出自己的重要性？关键是在市场上被承认。所以，科学技术与研发只是手段、工具，它不是目标，而是过程。
研发最关键的问题就是要发现问题，找到市场所需。我们常常强调研发的过程，殊不知，研发的过程均可以外包，做研发的“民工”遍地都是。我们需要的是将他们如何有效地组织起来，就好比一个个珍珠串起来，编成一条美丽的项链。项链就是研发“民工”向市场提供的结果。所以，研发的核心就是对市场的判断与对资源的整合能力。
IBM前总裁郭士纳有句名言，“IBM可以向用户提供马桶”。IBM本来做计算机，可是，如若市场需要IBM的解决方案里提供一个马桶，那么，IBM照旧可以提供马桶。这实际上传达出这样一种理念：研发的目标是为了解决市场需求，研发一定要瞄准市场。
陕鼓现在的几种行业领先技术，恰恰不属于原来的制造环节。3H—TRT是陕鼓拥有自主知识产权的新一代“提高高炉冶炼强度的顶压能量回收系统”。原来仅仅是锅炉系统里面能量回收的一个功能，后来将它向前延伸了一步，做成了一个能量回收系统，用于炼铁流程。这样一来，不仅余热余压可以能量回收，而且还对顶压有一个很好的控制，可以保证顶压的稳定性，倒过来提高了主流程中冶炼的强度，提高了效率。3H—TRT帮助陕鼓成功中标韩国现代制铁公司5250m3高炉配套TRT项目,因为这正是对方所需要的，3H—TRT因为技术的先进性，现在已经写进了韩国的技术标准。
另外，我们正在与一家美国公司共同研究开发一种透平机械专用的润滑油。一套透平机械的价值少则几百万，多则上千万，如果有专用的润滑油，市场为什么不需要呢？需求是显而易见的。

席酉民：中国的研发，总体上处于一个比较低级的阶段。全国研究与发展（R&D）经费占国民生产总值的比例还很低。是中国人不重视研发？体制限制了人们重视研发？还是研发思路本身就不对？

印建安：大学里面的研发与企业的研发是两回事。高等院校的研发，往往再朝前走两步，就到了企业应用阶段。可是，在这个将到未到的时刻，研究往往会莫名其妙地停顿下来。然后是下一个主题的研发，然后又是研究的停顿。研发本来是接力赛，应该按照企业需求做几个接力，可是我们大学的研发往往接不上去，这就造成了学校与企业应用的断裂。
我们时常陷入一种误区，片面追求技术的先进性。其实最常见的研发（尤其是企业内部的研发），说到底，就是满足工程技术的某些需要。因为工程对技术可靠性要求非常高，所以，我们也常常通过利用现有成熟技术的组合来加以解决，这样成本最低、成熟度最高、又能解决问题。企业内部的研发往往不同于高等院校与研究机构，无需过多的标新立异以及期待在工程基础理论上来一个突破。企业内部研发的结果还得回归到根本：能否满足市场需求？技术可替代性、可靠性如何？能否量产等。

席酉民：我们传统的研发体系有赖于高校和科研院所，而他们的组织属性和考核办法使得许多研究远离实际或停留在基础理论上。随着市场机制的深化，我国研发的主体逐步从高校和科研院所转向企业。企业如何构建自己的高质量研发队伍？如何整合高校和科研院所的力量？如何面对市场使“中国制造”尽快升级到“中国创造”？这是每个中国企业面对的挑战，企业也必须将这些问题列入议事日程。

制造业文化：
洋人的笨与中国人的规则意识

席酉民：我们再回到微笑曲线的底部——制造。制造业向来追求精益求精，讲究的是稳定、可靠，可是，中国文化中的“差不多”主义，恐怕与制造业有背离之处。
中国人做事情，往往做到“差不多”就算了。所以，张瑞敏说，“什么叫做不简单？能够将简单的事情每天都做好，就是不简单。”将简单的事情做好、做到极致，形成一定的严谨性，就是一个人的职业精神。制造业需要这种职业精神。

印建安：中国长期处于农耕社会，就如同种麦子，上午八点种与九点种有区别吗？农业社会的思维方式对于中国人的影响还很大。
我们去国外买东西，如需支付0.91元，我们往往会按照习惯，先给收银员一元、再给他一分，然后期望对方找回一角。但是对方往往会觉得奇怪，多给我一分钱干嘛？于是他们会先退还那一分，再找回九分。如若顾客需要整钱，可以再将这一分和九分拿回来，收银员会帮你置换。这又是另外一道程序了。这就是思维方式不一样。
我们常常不理解，为什么这么一个简单的找零过程，外国人还要分两个程序？就如同外国人纳闷中国人过马路不看红绿灯一样。对于现代工业文明的理解，中国人缺乏一种普遍的规则意识。
我们需要建立规则。有了规则，我们更需要遵守规则。
中国人的思维方式很适合创新，中国人喜欢抄近道。抄近道就是一种创新。但是，规则意识其实并不影响创新。有规则和没有规则的情况下，企业和个人的自由度，哪一个更大？理论上，有规则的情况下，自由度大，因为规则里没有明文禁止的，就都是自由的。
建立规则是为了什么？提高企业的运作效率。当法律、法规与制度不利于提高效率，变成现实的阻碍时，我们可以通过另外一套程序（规则），来废弃现有规则或者对之修改完善。
现实生活中，我们常常看到另外一种情形：企业领导人不执行规则，于是制度形同虚设，一把手往往成为规则的最大破坏者。比如办公室不允许抽烟，如果企业领导者会客，对方是领导的导师或者师傅，他抽烟了，领导又不能出面阻止。这种情况下，一旦“下不为例”，规则往往就会被突破。管理层需要率先垂范，只有这样，规则才会见效。
还有一点非常重要，规则是需要不断更新的，否则就会变得不适应。但是更新规则不是任意践踏规则，更新规则也需要一定的程序，只有这样，企业管理才会有序。规则的建立与废弃，从本质上说，是为了更好地提升企业效率，满足市场需求。

席酉民：很多人到西方考察，看到他们的营销策略或一些做法，就认为他们笨。甚至流传这样的说法，西方是10%的聪明人为90%的笨人创造了方便。我们不能说西方人笨。就如同上面的找零，西方人的思维方式为：一切为了客户的方便。如若是去银行取款1000元，大部分外国银行的柜台会询问“您是要整钱还是零钱？”如果没有特别的偏好，最后的结果肯定是有整有零。柜台会先给顾客一张500，然后再给一张200（总共700），再给一张100（总共800），再给一张100（总共900），再来张50（总共950），再加20（总共970），再加20（总共990），再加10（总共1000）。顾客看着银行职员一张张点过的钱数，无须核对，拿了钱就可走人。中国的银行就不一样，银行职员躲在高高的柜台后边哗哗哗将钱点好，然后对顾客说，“麻烦您再核对一遍。”
外国银行的做法暗含为顾客、为市场着想的理念。外国柜台有零有整，图的是顾客方便。中国柜台只给您整钱，图的是柜台数钱方便。柜台方便了，顾客就不方便。
中华民族与犹太人，并列为世界上最聪明的两个民族。但是聪明如果没有规则，没有制度，没有秩序，没有为顾客、为市场着想的理念，社会就是混乱的、低效率的。同样一个立交桥放在中国，与放在一个遵守规则的国度里相比，中国的通行效率要低得多。制造文化需要我们讲究规则，放弃“差不多”主义，追求精益求精。

管理学家

“板凳”理论

席酉民：听说您有一个“板凳”理论。

印建安：所谓板凳理论，是我总结出来的一个小小的认识，就是：一个等式，两个不等式。
皇上的座位叫“龙位”或者“龙椅”，实际上也就是一张板凳。它永远地面南背北，是那么地高、那么地宽大，还镶嵌着货真价实的“金”边。这样一张板凳，坐上去一定不舒服吧。可是为什么还要设计这样一张板凳呢？为了显示皇帝的威严。普天之下，莫非皇土；率土之滨，莫非王臣。封建王朝等级森严，别的板凳一定不能高过这张板凳，至于有多少条腿，能否用金，用多少金，那也一定大有讲究。这是一个封建王朝的等级观念。
从另外一个角度讲，它又是责任的象征。普天下之大，只有皇上一人拥有唯一一条这样的板凳，这多少体现了一种责任。从管理者的角度看，拥有怎样一个位置，就需要承担多大的责任。位置与责任是匹配的。所以，我们在坐上板凳之前，要认真考虑能否担当起相应的责任。这是第一个等式：板凳等于责任。
第一个不等式，板凳不等于能力。这实际上也是我对自身的一种认识。现行体制下，国有企业的一把手往往由政府（或者组织）任命。中间当然需要一定的程序，但也不乏变通（或者随意）之处。由于一些非常偶然的机会，我坐到了国有企业一把手的板凳，可以发号施令，拥有对许多事情的决定权。但这并不意味着我能力与之完全匹配。我在大学时代选修了“管理学”课程，阅读了相关理论著作与书籍，但我对管理学的理解永远是支离破碎的，而且遇到现实问题，我也是先试着弄清楚局部，缺乏系统的理论支持。
现在，陕鼓面临着“三大机遇”，弄不好，也可能是“三大陷阱”。产值从2007年的40多亿提升到2008年的目标值65亿以上，企业规模急剧膨胀，我们能否把握？陕鼓接下来尚需整合西仪、西锅，整合能否成功，能否在预定时间内完成，这又是一个陷阱。还有即将启动的上市计划。有时候我们觉得机会很大，但现实的运作能力能否让我们很好地把握机会，这就是一个问题。所以，能力和板凳并不是非常匹配，这是第一个不等式。
第二个不等式，板凳不等于尊重。你坐在这个板凳上，每个人都会过来给你鞠躬，一旦离开这个位置，板凳上坐了别人，他依然会给板凳鞠躬，不过是为下一个坐板凳的人鞠躬。所以，板凳并不等于尊重。
企业的一把手和管理者受人尊重，95%是因为板凳，5%是由于个人魅力。当然，那些德高望重的，也会倒转过来，95%是个人魅力，5%是因为板凳。这样的人，在不在板凳上，都会受人尊重。

“台风来了，猪都会飞”

席酉民：板凳的比喻很好，首先，位子等于职责，第二，位置不等于能力，第三，位子不等于尊重。尽管目前尚没有将“一把手”理论纳入到一个系统里面去考虑，但是，“一把手”在我的理论中，处于非常重要的地位。好的领导可以使企业起死回生，不合适的领导也可能导致一个企业一败涂地。一个组织什么都不变，只变换领导，可以转败为胜，也可能由盛而衰。一把手调动组织积极性的能耐，他的“串”珍珠的功力以及应变和抗风险的水平，会大大影响组织的绩效和生存空间。你在企业成功的转型中发挥了什么样的作用？

印建安：千万不要忘记张瑞敏说过一句话，“台风来了，猪都会飞”。张瑞敏是借用国外一个谚语来表述这样一个事实：中国企业这几年的飞速发展，并不是通过企业管理与运营来实现，而是这个时代太好了，给了企业千载难逢的发展机会。当然，那些准备好的企业，与欠缺准备的企业，抓住机会的能力是不一样的。但是，前提条件是“台风”，如果没有台风，企业绝不会有这么大的发展。
当一个产业环境非常好的时候，能力很差的人也能将企业管理好；当产业处于低潮期，一个伟大的管理者，不一定能带领公司走出泥潭。这就是“台风来了，猪都会飞”的寓意，是说企业外部环境的影响力。
确实，作为企业一把手来讲，板凳相当于位置，一把手要掌好舵，带领企业“做正确的事”。“做正确的事”永远比“正确地做事”来得更为重要，因为这是企业总的方向。
昨天已经过去，明天还得继续。我们讨论昨天，无非就是看哪些事情今天还得继续，哪些错误今天必须纠正和停止，以后也必须规避，除此以外，没有任何意义。明天的意义在于：明天对我们意味着什么，今天我们还缺少什么。市场是瞬息万变，企业每走一步，都会有很大的变数，对此一把手必须随时保持自己的敏锐和警惕。

席酉民：在中国，国有股份占大股时，政府往往会有着非常大的影响和作用。因此，从公司治理的角度讲，政府肯定会对企业有行政干预。对此，您有什么样的体会？

印建安：政府“指派”国有企业去做的事情可以分为两类：一类是可做可不做的事，做了以后，尽管企业自身奉献很大，但还是有可能做好，这时候，能做的事就一定要去做，这也体现了一个企业的社会责任与价值。另外一类，如若做下去，基本上就是给企业判死刑，影响到企业自身的生存，这个时候，企业和企业一把手要义无反顾地、坚决地加以抵制。否则，因为一件外来的事情，企业死了，企业一把手也成为最大的罪人。
政府，尤其是地方政府，“一半出于爱心，一半出于政绩”，“关心”企业发展速度的快慢，恨不得揠苗助长，企业则哀怨政府对企业的扶持力度不够，其情可以理解，但都不是正常的“政商关系”、“政企关系”。
由于中国政府动用资源的能力很强，企业发展模式会受限于政府的“溢出”效应，但企业千万不要将政府资源看作是企业最大的资源或唯一的资源。企业与政府的关系是“离不开，靠不住”。在大陆从事企业活动，离不开政府的支持，想离也离不开；又不能完全靠政策养着来发展，想靠也靠不住。因此，企业必须保持与政府的一种适度关系。企业存活的基础在市场。如果企业找到一条满足市场需求的路径，那么市场肯定不会忽悠企业。企业的价值由市场决定、由企业自身行为决定、而不是政府决定。企业有企业的责任边界，政府有政府的责任边界。

席酉民：对于企业的社会责任，我们有相当多的讨论。一种观点认为，企业的社会责任与价值，是一种企业的品牌，也是企业发展所必须的。而我则认为，企业的社会责任，是由社会发展机制来保证的，如若没有机制的保证，企业要么难尽社会责任，要么发展难以持久。

印建安：企业在发展到一定阶段，解决了自身的生存问题之后，确实需要对社会尽到一定的责任。企业与企业家的社会责任，首先是对自己负责。如若一个企业连自己都生存不下去，就谈不上对社会上的其他人负责。企业首先不要拖累他人，给他人和社会带来困扰和麻烦。
实际上，是政府与企业双方共同构建了一个区域经济环境。所谓环境，对单个企业来讲是环境，但所有企业加起来就是环境的重要组成部分。所以，改善环境，对社会尽责任实际上也体现了企业对自身的一种责任。