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东航“罢飞”事件中的人力资源管理冷思考（续） 文/朱国成 东航“罢飞”事件具有其特殊的背景。即2002年以来中国航空业内进行的整合，地方航空公司重组，并整合为国航、南航和东航三大航空集团，云南航空则于2004年并入东航。 但东航整合地方航空企业并不成功，并由此开始走下坡路，但原云南航空则由于云南旅游业基础而成为东航众多分公司中主要的盈利公司。而罢飞”的一个直接因素就是，云南分公司作为盈利的分公司，其飞行员并不比东航其他亏损分公司的飞行员薪酬水平更高，这直接引起了云南分公司飞行员相当的不满情绪，因为云南航空被东航重组前，小日子过得相当滋润。在此背景下，我们就不难理解为何此次“罢飞”发生在云南航线。 分析可以发现，东航“罢飞”事件在人力资源管理更深层面上体现出两个问题：一是并购中如何实现人力资源管理体系的整合，二是集团公司人力资源管控模式。 一、并购中的人力资源管理整合 在不成功的、拉郎配式的国企并购背景下，东航并购中人力资源管理整合必然处于较为初级的阶段。 很显然，仅仅将人力资源管理事权作简单划分显然无法实现人力资源管理的整合，比如对于薪酬总额及薪酬水平的监督控制、关键职位任命、人员预算控制等。如果没有从根本上整合人力资源管理体系，则利益和资源的重新分配将导致被并购企业的激烈抵抗。 首要的是企业文化的整合。我们知道，海尔在全国收购家电企业的时候，只是派去一两位高级管理人员，仍然是那些人员、仍然是那些设备，为何收购前后产生巨大差异呢，是文化在起作用，这两位人员带去了海尔的文化。因此，一个具有成熟文化的企业去兼并一个弱势文化的企业的时更容易成功。很显然，东航对于长期计划条件下形成的云南公司的强势文化没有太多作为。 然后是人力资源管理体系的整合。人力资源管理的整合必然依据并购的模式，全资控股、相对控股和参股等方式将导致人力资源管理整合的不同，因此这里只能从一般角度来做说明。如果取得目标企业的绝对或相对控制权后，而且并购并非是财务投资，而是要对其业务进行整合，那么就十分有必要进行人力资源管理体系的整合。 这种整合可以从提供集团公司统一的管理平台的角度切入，比如对招聘和培训等非利益调整环节开始，由集团公司统一标准和操作，尤其是对于产品和业务单一的而言，这种统一较为容易实现，而且有利于节约整体成本。 然后可以切入到企业人力资源规划和职业生涯规划，这里仅指那些关键岗位，可以从集团角度统筹安排，即为其展现更广阔的发展空间，突破原有的企业局限，尤其注意选拔那些特别优秀的人才进入管理层，借以打破原有利益格局，并取得目标企业关键人员的信任，通过这些可将目标企业中的关键性人力资源与集团公司利益结合起来。 最后才涉及到事权划分等利益充分分配层面。不要急于将事权揽入怀中，虽然那会给收购企业人力资源管理当局带来“接收大员”的快感，却往往也会成为被攻击的对象。 当然，人力资源管理在并购中并非中心地位，资本和业务层面的整合决定着人力资源管理的整合，但也必须看到并购中人力资源管理并非无所作为，有效的人力资源管理整合将促进资本和业务的整合。而在某些以获取目标企业技术和市场为目标的并购活动中，人力资源管理的整合甚至会成为并购的关键一环，因为离开研发团队、管理团队，目标企业的价值将大幅度缩水，甚至失去并购价值。 二、集团公司人力资源管控模式 像云南分公司这样的盈利公司的飞行员是否应当比其他亏损公司得到更高的薪酬呢？这个问题看似十分简单，但实际上涉及到集团公司人力资源管控模式的问题。 集团人力资源管控模式由集团公司管控模式决定。集团公司管控模式按照分权和集权程度大致可以分为财务控制型、战略控制型和操作控制型，其中财务控制型分权程度最高，而操作控制型则最为集权。集团公司人力资源管控模式也可按照分权和集权的程度进行类似划分。 很显然，至少在薪酬方面，东航人力资源管控模式基本属于操作控制型，即对于各分公司飞行员“小时费”作出统一规定，在盈利公司和亏损公司之间进行平衡。当然，对于产品或服务单一的航空业来说，操作控制非常容易实现，在很多时候，这种行业内实行操作型管控模式也较为有效。由于无法获得更详细的东航资料而无法作具体分析，但显然这种操作控制显然结果欠佳，其原因很可能在于东航人力资源管控模式与集团公司管控模式之间没能实现良性的配套。如果将各分公司作为区域事业部对待，进行独立的业务运作和独立核算——如果不独立核算，就没有亏损与盈利的差别了，那么人力资源管理实行严格的操作控制，甚至实行统一的薪酬标准是否恰当，就要做进一步分析了。 三、更严重的问题 当然，更严重的问题在于航空业在从计划到市场的转变过程中始终没有根本脱离计划条件下国有垄断企业的作风。类似的企业还有很多，比如电力行业，其问题可能更严重，但由于这些行业依靠垄断地位继续获得超额垄断利润而将这些问题暂时性的掩盖起来而已。 | 
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