[原创]小企业对订单式生产如何应对？

daniel-ljt

各位前辈好，

我现在遇到二个难题，望有经验的予以解答。

1、我们是一家小公司，员工二三百人，我们想用先进的管理方法来管理企业，比如引入了K3系统，编制了一些管理流程等。

但是我们人员少，一人兼几职，一个部门负责几个部门的工作，而且经常变换。在执行过程中发现比较繁琐，效率比以前降低，原来一个部门决定的事，现在需要两个部门；原来需要两个人决定的事，现在需要四个人。

如何分配任务或划分职能？

2、接到的订单数量少，品种多，交期紧。（小企业可能都有这样的问题）生产计划经常改，或者根本没有计划性，于是上了套K3系统，运用K3之后发现更繁琐，原来一个指令或者一个一张纸就可以，现在就需要好几张纸。

想采用好的方法又不实用，如何解决？

谢谢！

[em06][em06]

daniel-ljt

怎么没有回复啊！？

你们遇到过这样的问题？

很棘手吧！

宇宙浪子冰

我们公司也和你讲的差不多，我们的物料也是经常也问题，要么就是不良品太多须补数，要么就是物料交期跟不上，真的很棘手！望有经验的给予我们回复，我们不胜感激！

quanone

这是很多小企业都存在的问题，但我个人认为这不是靠买一个管理软件来能解决的，而是把目标定在怎样起得民心，把所有工厂的员工也好，管理者也好，把他们的积极性，或者说潜力发挥出来，首先拟一套符合自身企业的奖罚制度，这一点非常重要，因为奖罚不分明也会造成人们积极行低弱，就是使员工造成天天混日子，失去目标，没有动力，这是我的观点，望可起到帮助

davey2010

我个人觉得你们应该理一理你们的生产流程，ERP他只是一种通用的格式，他不一定适合所有的公司，流程顺了再将流程固化，引入与现有流程相近的ERP系统，所以说ERP也不是越值钱越好，关键在于能不能真的适合自己的公司

lianghongce

小公司管事，大公司管人！

jokewei

可以将所用物料尽可能统一，同时需提前安排好计划，如有计划临时改动的需提前2天反馈，因交货期自己不能决定的就与供方提前做好协调工作，很多问题公司内能控制住的就能自主决定，这些公司内一定要控制好的同时，需在于外方的协调和处理，需进行谈判与施压进行处理，看是否可能，试试看吧！（结合公司内的实际情况，与小企业内自己的工作方式汇总后的，自己公司内都控制不好的话，就别想谈其他方面的控制了）

lianghongce

要看你们企业在那个阶段了

oahnewss

我有位朋友也有兄台说的这些问题，我们共同讨论了一些想法。因为不知道贵司的具体的客户情况、组织结构和人事成本如何，也不知道是否适合，这里拿出来和兄台分享，大家一起讨论。
1. 初步明确公司近期的任务和市场策略。 （保证大客户订单、利润最大化还是占领市场占有率）
这里可能需要考虑具体的行业，利润主要来源地客户类型，以及本身的资源优势。
这里有几个点我们认为很重要：
    1.1 理清客户价值，并予以排序。
    1.2 理清当前产品种类的当前价值和占利润比例
    1.3 明确产品发展方向（行业相关）
    1.4 当前产品价格是否正确 （如定价低10%，需要一倍的销量来补齐低价策略的损失；同时阻止人员素质提高和设备）

2. 走访从基层员工最高级管理人员等各层各部门人员的典型代表，利用思维导图，理出各层人员认为最好和尽量多的不好的方面以及最阻碍日常办公效率的事情。
    这里的重点： 2.1 尽量引导，务必不要流露自己的倾向。 （否则通常只能听见自己想听到的，这里我们有过教训）
                      2.2 不要在走访过程中给出自己的反馈和解释，这会中断交流
                      2.3 走访前要定出合适的循序，这样才能真正看见一个信息和相同的事情在不同部门和层级是如何理解的。几次我们发现真相的时候都大大的吃惊。
                      2.4 每次走访完注意监视是否需要调整走访循序和问题
                      2.4 要保证绝对的保密（包括走访时间，人员，记录等，事前时候都不要提前通知）

3. 拿出所有得到的反馈，进行分析。建议合并使用思维导体和麦肯锡的分析问题原则，尤其是完全穷尽和相对独立。 我们的经验是，1， 出问题的总是1~2种产品， 2， 很多问题究其根本原因都是流程中一个和少数几个打不开的结（可能是位置上的人的问题也可能是流程不合理）  3，  结构职位和部门权责设置不合理（按位置定人和按现有人员性格资历等特点组织结构要按实际情况选择）

4. 组织讨论是否要对产品线结构进行优化，同时要对生产计划和有限度制定原则性规则，并把插单照成的损失和销售业绩关联，要销售团队也要明白，他们有时少一句话，公司就可能有很大的损失，他们也要对此负责。

5. 在遵循ISO思想的前提，尽量让基层人员提出生产流程改进的建议，他们才是最懂实际的，但是同时要让出部门改进后的利润激励基层团队。 对于业务流程改进要以财务和 销售（市场）流程为核心展开，生产流程要按实际销售和身体财务特点相应调整。

6. 收集改进建议后，再次监视市场战略和任务，确定调整步骤和方案。尤其是绩效考核方案，它指挥棒/变速箱，尤其是对销售和生产团队。

7。 开大会宣讲，并收集反馈。（反对和怀疑是一定有的，一定要收集和鼓励）然后进行2~3次大会，保证整个管理团队和70以上生产层都明白公司观点，要做的事情，采取的步骤，他们的角色和目标。

剩下的就是注意收集调整后的反馈，短期一定是不好的，尤其是调整后利益受损的团体。这时要注意甄别那些是需要再次调整的，哪些是可以继续的。

我们的经验是ERP在企业对自己和订单有相当控制力的情况下导入有时不一定有用，反而会导致官僚，导致丧失小企业最大优势----灵活变化、反应快的优势。


最后对于生产计划的问题，我个人的观点是，对客户可以利用差异化价格的方式予以控制，对于内部必须要有公平公开的优先度规矩。