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来源：中国管理传播网 作者：刘巳洋 张沈伟 龚敏 刘雯
随着中国数码相机市场产品同质化、竞争者实力增强、高端产品重要性提升，使厂商间的竞争由产品使用体验的竞争，向售前、售中以及售后体验的全面竞争转变
谁是相机市场一路走高的幸运儿？
在全世界几个重要的相机生产商中间，1937年靠着光学技术起家的佳能尽管“年已古稀”，却表现出强劲的增长活力。
同样在中国，佳能的主要业务照相机遥遥领先，市场占有率达到23％，将其他竞争对手远远抛在身后。
支持佳能不断发展的是什么力量？
佳能在中国发展的三阶段
1989-2002年为佳能的生产投资阶段，核心是保证成功进入中国市场。虽然早在1979年佳能就开始尝试进入中国市场，但直到1989年，佳能才在中国进入生产投资阶段。1989年，佳能在大连建立了生产办公设备的生产基地；1990年，佳能在珠海建立了生产传统相机、打印机、扫描仪等产品的生产基地；2002年年初，佳能宣布下半年正式在中国生产数码相机；2003年，佳能珠海工厂开始生产入门级的数码相机。
佳能向中国市场提供与全球市场同质的产品，保证了其技术优势转化为产品优势在中国市场得以延续。同时，通过无OEM的自力生产，保证佳能向中国市场提供高质量的产品。佳能数码相机从2000年6月开始通过进口进入中国市场，到2002年市场份额已达16.5%，仅次于索尼。
2002年到2005年为佳能在中国发展的第二阶段，此阶段是建设中国销售的网络，使佳能的产品广泛覆盖市场成为可能。2002年5月，佳能（中国）获得了10%的内销权，即可以销售佳能在中国生产的全部产品中的10%。2002年，佳能在中国生产的产品占其全球产品的60%，10%的内销权意味着佳能（中国）可以在中国销售其全球产品的6%，而当时佳能在中国大陆地区的销售额只占其全球销售额的1.2%。而此前，佳能（中国）主要行使投资职能。佳能在这3年内完成了销售代理、物流、IT管理以及售后服务体系的整理和建设，初步形成了较完善的销售构架。
2006年后为佳能在中国发展的第三阶段，此阶段是在中国增强营销力度，大力增加销售，从而建立佳能在中国的品牌形象。2005年之后，佳能（中国）的工作重心是“尽快发展市场投资，主要是设立市场销售部门，培训销售人员，快速提高市场占有率，建立一个重要的中国营销市场”，即通过销售能力的提升实现市场占有率的提高。
搭建扁平化销售体系
在获得内销权以前，佳能在中国的销售主要通过代理渠道来进行。佳能的代理体系分为三层：总代理，二级代理和经销商，最终用户。但代理制下渠道费用过高，直接面对最终用户的经销商利润较低，导致积极性低。2002年佳能（中国）获得内销权之初，由于自身渠道不完善，大部分产品通过代理渠道销售，限制了其在中国市场销售的扩大。2003年，佳能在中国市场70%的产品由佳能（香港）操作。
而2003年，索尼率先推行在卖场设专柜、直接面对终端的销售方式，成为索尼在当时能够保持中国市场占有率第一的重要原因。 于是2003年开始，佳能开始通过取消总代理和二级代理，向由分公司负责经销商供货转变。当年9月起，佳能取消“中恒讯视”作为其全国数码相机产品总代理的身份，直接通过二级代理、经销商服务于用户。
渠道扁平化的变革使佳能在中国市场份额迅速提升。分公司直接供货可以让消费者享受更为周到的售后服务，经销商也能获得更好的营销和技术支持，佳能则能获得及时的市场反馈。2003年底，佳能的市场份额上升到了22%。
为促进佳能渠道扁平化变革顺利实施，佳能首先提升了中国在销售中的地位。
2002年，佳能亚洲营销集团总部从香港搬到北京，佳能(中国)升级为亚洲营销中心。随着佳能中国职能的转变，其香港和新加坡公司的职能大部分转移到北京。佳能（中国）负责除日本以外的亚洲市场的全部营销决策。
其次，佳能划分销售区域，增加销售部门，保证渠道覆盖中国各个重要的地区市场。2002年起，佳能将中国市场分为以北京、上海、广州为中心的三个销售区域。陆续在三个区域建立16家分公司，分别负责华北、华东和华南区的营销活动，承担各区域总部职能。2005年，佳能的销售部门员工从不足70人增加到超过了800人。
在物流方面，2002-2005年佳能相继投入约13亿元人民币，建立覆盖全国的物流配送网络，保证产品顺利传递给终端消费者。2003年，三大销售区域均建立物流分销中心，分别覆盖华北、华东、华南的客户。到2005年，佳能的物流体系已经能保证全国范围48小时内送达，而在此之前则需要约一周的时间。
相较而言，其他一些厂商则因自身销售能力以及物流体系薄弱制约了渠道效率的提升。
尼康直至2006年4月，才分别于北京、成都、广州设立分公司负责中国市场的销售。此前，主要的销售工作由丽达、量子、康华和亮弛四大代理商负责，销售渠道低效率是尼康在中国市场表现欠佳的一个原因。
“富士的数码相机在中国的市场占有率不高，最大的问题集中于销售环节上。另外一个原因是，富士公司一直致力于如何将图像拍摄得更鲜活、更漂亮，而这样的理念可能没有很好地传达到消费者心中，也造成了富士相机无法在市场上获得很高的占有率。”富士中国投资公司总裁横田孝二曾表示。直到2007年初，富士才开始取消全国总代理，在每个省设立一两家代理商负责省内下级代理商的供货，使销售业绩受到影响。
佳能中国公司前总裁足达洋六甚至希望“取消一级代理，通过二级代理、经销商服务于用户。二级代理也要逐步被取消。最后是我们通过自己的渠道直接服务于最终用户”。2003年，在佳能渠道调整之初，佳能的渠道调整目标是最终实现完全直销。
但是，佳能从中国市场的情况出发，转变了完全直销的战略规划，决定缓慢推进直销。直销需要建立庞大的销售部门，并对销售人员进行培训，因此其比例过大会造成销售成本很高。另外，重新建设渠道也会浪费经销商已经建立起来的人际网络。直至2005年，佳能在中国市场直销比例仅占其销售总额的1%，远低于以往计划达到的20%。
随着中国数码相机市场产品同质化、竞争者实力增强、高端产品重要性提升，使厂商间的竞争由产品使用体验的竞争，向售前、售中以及售后体验的全面竞争转变。 佳能及时通过改进与用户的沟通机制和改善服务体系来增强客户体验。
首先，将与消费者单向沟通改变为双向沟通，达到准确把握消费者体验的需求趋势。2005年后，在与消费者沟通方面，把单纯地向消费者传递产品信息，转变为从消费者获取需求信息，并向消费者传递其所需的信息。之前，佳能中国的市场销售部门主要负责翻译和整理技术信息和产品优势，很少考虑消费者的想法。佳能还通过从专业公司的市场调研和中国负责销售的一线员工来获得市场信息，以准确把握消费者的需求特征。
其次，增强服务意识，改善售前、售中和售后服务体系，确保消费者在消费全过程中的客户体验。2006年11月，佳能在京设立两家免费体验店——佳能交流空间，集产品展示、用户培训、维修服务、品牌宣传、摄影文化传播等多种功能于一身。同时增强经销商的培训，要求其建立“为客户服务的观念”，形成以服务顾客为本的企业氛围。
为了方便客户体验，佳能的体验店在体验产品管理和工作时间上也更为人性化。佳能西单体验店里的所有相机和镜头都可以试用，体验店周末也开放。而尼康的体验店里部分机身和镜头不能试用，并且周末不开放。
就在佳能不断设立体验店的同时，索尼的两家体验店却相继关闭。2006年7月，索尼位于中关村鼎好电子商城的“索尼梦苑”体验店在营业5年后关闭，而位于东方广场的“索尼探梦”也暂停营业，并将搬迁至朝阳公园附近。据估计，索尼的体验店调整主要原因在于成本。
2005年以来，佳能还通过改善售后服务来完善其用户体验。2005年6月，佳能在中国苏州设立面向全球的零部件中心，各地经销商可以更快捷地得到维修所需零部件。到2006年6月，佳能已经在中国建立了两家快修中心。在快修中心，数码相机这样的小型机器一个小时内可以修好。部分必须留下的产品一周也可修好，而在快修中心成立前，维修周期的承诺是两周。
相较而言，其他一些厂商因为售后服务体系薄弱，影响销售效率。有经销商抱怨：“尼康的维修服务相当混乱，维修期过长、部分产品质量问题严重，令消费者对尼康产品失去信心，同时保修政策苛刻、维修费用过高又助长了水货。”2006年5月，尼康成立了由尼康总部管理的广州售后服务中心，但是维修价格却提高了20%。
（中国三星经济研究院特供）
得意的佳能与失意的尼康
技术与研发：在胶片相机时代，尼康与佳能几乎拥有着相近的技术实力。但佳能能够在CMOS领域实现前瞻性的技术研发，使得在相同的时间点上，佳能推出像素更高、技术更全面的相机，从而有效地树立了“专业”的公司和品牌形象；在时间跨度上，佳能在“全画幅相机”、影像处理芯片领域领先于尼康，从而更早地抓住了专业及高端用户。从而尼康在数码单反相机领域逐渐丧失其市场份额。
渠道：尼康在中国一直奉行其“总代理”的制度。从而造成分销层面层级过多。在消费级数码相机领域竞争逐渐增强，利润率不断下降的情况下，“总代理”体制不利于产品的推广。与此相对照的是，佳能不仅开始扁平化其渠道，更开始尝试直销，从而有效地降低了流通成本，在技术优势的基础上，进一步形成价格优势。 产品策略：为了塑造“专业形象”，佳能一直执着于推出技术先进、性能优异的产品。佳能数码单反的EOS产品线中，低端产品以性价比吸引普通用户，高端产品以技术和性能拉动专业用户。但尼康由于研发上的失误，导致其高端数码单反领域一直以“高性价比”为策略，对专业用户的吸引有限。另外，由于渠道的问题，在小型数码相机领域，同级产品比其他品牌又价格偏高，所以整体上尼康的产品策略以及市场细分上存在失误。
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