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警惕绩效管理的七个误区 不少企业在实施绩效管理的过程中，常常雷声大雨点小甚至半途而废，究其原因除了高层领导重视不够，人力资源部门组织、规划、协调、推动不力之外，恐怕与各级部门经理人对绩效管理的认识与执行力度也有很大关系。概括起来基层经理人对绩效管理存在以下几个方面的认识与执行误区。 一、绩效管理是人力资源部门的事情 情境一：在一次团队绩效管理的授课之前，笔者做了一个课前问卷调查。其中有一个问题是：“你认为绩效管理是人力资源管理部门的事，与基层经理基本没有关系吗？”结果80多名部门经理学员有50多人回答“是”。可以看出这种看法和认识具有很大的普遍性，甚至企业高层领导也不例外。绩效管理是人力资源管理的一部分，当然是人力资源管理部门的一项重要职责和工作。但是，人力资源管理部门对绩效管理的责任主要体现在企业绩效管理的规划设计、组织、协调、宣传、推动、服务、汇总等方面，而大量的实实在在的落实与执行则全靠处于一线或各级部门经理人来做。绩效管理是一项强调全员参与的管理活动，存在于各个管理层级之间，绩效管理强调经理人与员工在日常工作过程中，不断沟通和反馈，不断寻找达成最佳绩效的方法。所有这些工作，都是人力资源部无法替代和完成的。 不少经理人把绩效管理当成应付上级或人力资源管理部门的一项苦差使，每到月末、季末和年末草草地填满表格上交了事。其实，绩效管理是各级部门经理人的一项重要职责，也是经理人管理和提高团队绩效的有效工具。因为，无论是绩效目标的确定，绩效观察与记录，还是绩效辅导、绩效沟通、绩效评价和绩效反馈，都需要经理人切实负起责任，切实关注员工和下属的绩效。只有打造高绩效的员工，才能打造高绩效的团队，也才能成就高绩效的经理人。而所有这些都需要经理人承担起绩效管理第一责任人的重要职责和任务，所以，绩效管理是经理人不可推卸的责任，更是经理人日常管理的一项重要工作内容。 二、绩效管理就是考核 情境二：同样是上述的课前问卷调查，问：“绩效管理就是考核吗？”结果80多名经理人学员有将近50人回答“是”。 不少经理人认为，绩效管理就是每月、每季、每年度末例行性的考评打分、人员排序、评选先进这样一些艰难的抉择，其实上述的工作仅仅停留于绩效考核的环节，而非绩效管理，这是一种非常严重的错误认识。 绩效管理是一个完整的闭环工作系统，包括绩效目标计划、绩效观察辅导、绩效考核诊断与绩效改善提升等四个阶段。绩效考核仅是绩效管理流程的一环，仅关注考核而忽略绩效管理其他环节的做法，如同我国目前对学生仅关注测试结果而忽视平时的素质教育与能力提高一样荒谬。绩效管理循环始于绩效计划，历经绩效实施、绩效考核、绩效总结，终于绩效开发，而绩效开发又成为下一个循环的始点，因而，绩效管理是一个不断提升的闭环，体现了最为经典的现代管理理念——完善无止境。 对于经理人而言，绩效管理应该以推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，从而形成团队目标所预期的利益和产出，而不应是简单片面的绩效考评，只在每年年终时刻由部门主管和人力资源部门对员工（下属）做出简略感性的评估和判断。把绩效管理简单地等同于年终考核的做法容易产生四大问题： （1）员工处于被动的角色，思想上抵触绩效考评工作，不利于员工绩效的改善； （2）经理人不愿对员工做绩效考评，或是考评结果不敢公布，使考评工作流于形式； （3）影响经理人与员工的关系，双方关系成为考核与被考核、监督与被监督的对立关系； （4）容易造成经理人与员工的冲突。 所以，经理人必须完整地理解并把握绩效管理的内涵与操作技巧，将绩效沟通、绩效支持、绩效改进和下属能力提升作为绩效管理过程中重要内容，既重视结果，更关心过程，这不仅能帮助下属取得预期的业绩，进而实现团队绩效目标，而且会密切你与下属的友谊、感情与关系，绩效考核也就不再是你感到头疼的事了。 三、绩效管理就是填表
情境三：一个知名企业的部门经理最近很轻松，问起缘由，他洋洋得意地介绍他们公司的绩效管理经验说，我们公司引进了当前世界上最先进的绩效管理软件系统，通过这个系统，我们和员工只需在网上填写目标确认、绩效确认等表格，并轻松地进行电子签名就OK了。自从这一系统实施后，我再也不用没完没了地手工填写废纸一样的表格了，这不仅节约了大家的时间、精力，方便易行，而且不受地域限制，真是上下皆大欢喜。 应该说，将现代科技和网络软件系统引入绩效管理没有错，也应该提倡。但是，现实的执行过程中却偏离了绩效管理的根本和初衷，一部好经被念歪了。不少企业的经理人将绩效管理简单地等同于填表、汇总，如果填表能解决所有问题的话，企业只设立一个财务部就足够了，因为财务人员填表最有经验。把绩效管理视同下级填表、上级签字的过程，其实是本末倒置的做法。表格只是实现绩效管理的一个工具和方法，而不是绩效管理的最终目的。这种做法完全忽略了绩效管理过程中企业与员工、上司与下属之间有意义的工作沟通与情感交流，无法实现业绩辅导与绩效提升的目的。 更有甚者，一些人力资源部门为了显示自己工作的完美、负责与高水平，想当然地设计出一系列表格，并且绘制出相当精美的表格传递流程图，每到月末、季末和年终岁尾，企业里上上下下好不热闹，员工们拿着表格东奔西走，经理们在表格上练书法龙飞凤舞，人力资源部收获了一摞摞表格作为一年的工作成果。长此以往，大家见怪不怪，习惯成自然，所有的人都认为这就是绩效管理。而不该忘记的提升能力、改善绩效的最终目的似乎大家都忘记了，人们在为绩效管理而忙碌的时候，却忽略了绩效本身，绩效管理成了破坏绩效的始作俑者。除了给造纸印刷行业增添一些绩效之外，这种绩效管理带给企业的只能是官僚主义、形式主义盛行，内耗浪费严重，毫无绩效可言，只能造成负绩效。 四、绩效管理就是优胜劣汰
情境四：我参加了一家公司事业部的绩效管理方案实施动员大会，在全体员工参加的会议上，事业部王经理反复强调说：“绩效管理就是以业绩为根本，让成果说话，你干的好就留下，干不好就走人！”在王经理慷慨陈词的同时，我注意到下面的员工有的无精打采，有的噤若寒蝉，有的茫然无措。会议结束后，我问一个员工：“你怎么看这次公司推行的绩效管理？”这位员工一脸无奈地耸耸肩说：“还不是变着戏法整我们，我看我们又该倒霉了！” 不少经理人把绩效管理的目标和用途过于简单化，对于他们来说，“绩效管理=考核=打分=发奖金=罚款=走人”，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩，或者是淘汰掉业绩特别差的后三名，如此而已。把考核结果同薪酬直接联系没有错，淘汰业绩不达标的员工也是必须和应该的，但是，绩效管理事实上还有更多的工作要做，具体来说有以下几个方面： （1）在绩效观察的过程中，看看下属是否在顺利地完成所预定的工作，是否具备完成任务所必须的条件，是否需要上司的帮助？ （2）在绩效诊断时，找出下属有哪些方面做得比较好，下一步应该继续发扬；有哪些方面做得不够好，下一步应该注意改进和完善？ （3）如果下属没有完成预定的绩效目标，原因是什么？是主观原因？还是客观原因？如果是主观原因，比如下属的态度、动机、情绪出现了问题，应该如何解决？如果是客观原因，比如是公司或部门的政策、制度、氛围等问题，应该如何解决？ （4）下属是否具有完成任务所必须的知识和技能？如果没有，应该提供什么样的培训、辅导和教练服务，以帮助下属提高能力？ （5）经理人在人力资源配置的过程中，是否注意做到了量才适用，人尽其才？下属在实际工作中是否发挥了自己的兴趣和擅长？如果下属干非所愿，应该如何调整？ （6）下属还有哪些优势和潜力没有被充分地挖掘与调动起来？怎样创造一个干事创业的团队氛围？怎样激励下属的积极性？怎样发现能力与业绩出色的员工并委以重任？ 所以，很多经理人有意无意地把绩效管理与奖惩划上等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这样想也不无道理，毕竟对员工进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断地把绩效管理等同于一种奖惩手段也是陷入了绩效管理的误区。因此，经理人在绩效管理实践中，应该从强调人与人之间的比较转向每个人的个人自我发展诊断，将考核者与被考核者的对立关系变成互助伙伴关系，管理的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展，通过绩效管理，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。 五、绩效管理就是只要结果不问过程 情境五：一次经理人沙龙论坛，我作为主持人主持大家进行关于团队绩效管理的讨论，当时问到了这样一个问题：“当你与下属确定了绩效目标之后，你们接下来还应该干什么？”不少经理人对我问这个问题感到奇怪，有的说：“目标定下来还能干什么？等着下属交卷子不就行了！”有的说：“我的风格就是只问结果不问过程，黑猫白猫逮住老鼠就是好猫。”有的说：“目标确定之后就不应该过多地干预下属的行动，就应该放心地让下属大胆地去干！” 上述经理人的说法乍一听很有道理，但是只能说是有一定道理。对于一些能力强又有工作主动性的下属来说，绩效目标确定之后，主管是应该放手让他们尽情地去发挥。而对于一些有积极性但能力欠缺、能力强但积极性不高、能力低积极性又低的下属来说，恐怕就不是授权放手所能解决的问题了。这就需要经理人还要耐心地、不厌其烦地帮助这三类员工找到实现目标的最佳行动方案，以及实现绩效目标的一些具体工作时间安排，这就是我们通常所说的绩效计划。必要时经理人应该履行直接指挥、命令、监督、指导的职能，关注下属的工作过程，而不仅仅是“秋后算帐”。 六、绩效管理就是公事公办 情境六：王经理最近有点烦，不是别的，就是公司推行了360度绩效管理与考核之后，原来与下属热热火火的关系似乎没有了，下属似乎有意无意地在躲着他、疏远他。比如，最近他提出了一个区域市场营销方案，开会让大家提意见完善一下，在往常大家总是七嘴八舌，甚至争论得面红耳赤，在热烈的讨论中一个充满创新的案子就出笼了。可是这一次大家明显是应付差事，都说方案很好，没有什么更好的建议，而且说着说着都借口自己的工作忙走开了。王经理知道这肯定绩效考核惹的祸，弄得大家都不开心。可是又有什么办法，按照公司的绩效方案，每一个人都是明明白白的考核分数，作为经理只能公事公办，一碗水端平，就是想帮谁也帮不上。真是郁闷至极。 王经理的一碗水端平其实没有什么错误，问题在于在端平一碗水的同时，还要注意员工不同的情绪反应，针对不同员工的具体情况，进行绩效恳谈与沟通。绩效沟通是绩效管理的灵魂，缺少绩效沟通的绩效管理，从严格意义上来说，并不是真正意义上的绩效管理。不少经理人在制订个人绩效指标时，总是按照自己的想法搞一个目标责任书让下属签个名字就可以了，根本不与下属沟通，让人很难接受。而在考核时，又是一个人闭门造车，凭感觉打个分，各位被考核者即使有天大的理由和委屈也无法诉说。 如果用一句话概括这个定义的话，就是，“绩效管理是一个持续的沟通过程。”在这里，“持续沟通”作为一种管理思想应贯穿于绩效管理过程的始终，从绩效计划——设定绩效目标开始，一直到绩效诊断与提高，整个绩效管理系统的每一个环节都离不开沟通，都需要经由经理和员工之间的沟通来达成。另外，与以往暗箱操作为特征的绩效考核不同，绩效管理中的沟通是双向的，需要员工的响应和参与。可以这样说，绩效管理不是经理的专利，也不是经理惩罚员工的工具，而是经理和员工共同的利益。 现代绩效管理理念认为，在绩效管理过程中经理和员工始终是“站在同一条船上”的，即便是考核这种看起来有些“找茬”或“残忍”的行为，也被赋予了新的内涵，积极的观点认为绩效考核是经理和员工一个共同探讨成功和进步的机会，而不是从反光镜里往后看，更不是找麻烦，算总账。这一切的实现，都要通过经理和员工之间持续不断的双向沟通来完成。 所以，持续沟通作为绩效管理的一种重要思想值得经理人认真思考并做出积极的改变，经理人应不断提高自己的沟通技巧，把绩效沟通做好。 七、绩效指标过多过杂 情境七：在帮助一家企业进行企业文化体系建设设计时，我到企业各个部门走访座谈。在该公司销售部，我翻阅销售部的一些文档资料，发现销售部的绩效管理制度很有特点，仅绩效指标就有50多项，这其中有一些必须和重要的指标，如销售额、回款率、合同履行率、客户投诉处理满意率等，但更多的是一些无关紧要的指标和要求，诸如准时参加会议、着装整洁大方、服从领导、办公场所不能抽烟、市场报告无错字等等，光是指标部分就将近三页纸。我问销售部经理：“这么多指标，你怎么考核？”他说：“员工自己填写，我看看没有什么大的出入就行了。” 很明显，这位部门经理犯了一个认识上的错误，就是他将自己的日常管理、员工的行为规范与绩效管理混淆在一起了，他认为凡是员工做的工作，都要考核，否则员工就会偷懒，不愿从事不被考核的工作。 实际上，考核指标的选取一定要特别慎重。可以用来作为考核的指标非常多，经理人要找出能驱动价值创造的最重要的绩效目标，根据其对个人以及对团队业绩的影响来确定是否将其纳入绩效指标体系。绩效管理的目标是确保员工做正确的事情，过多的考核指标只会分散员工的关注重点，使得员工不得不“眉毛胡子一把抓”。对于经理人来说，面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散自己的注意力、降低自己的工作效率。所以，经理人应该根据“二八原理”，找出实现下属个人业绩和团队绩效目标的关键因素和指标，即KPI，抓住那些重要的“牛鼻子”事项就可以了。 | 
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