郭士纳的第一次IBM高层会议

地平线

《谁说大象不会跳舞？》读书笔记4月28日

　　郭士纳的第一次IBM高层会议，当被引入会议室时，他发现除了他，所有在座的人都清一色地穿白衬衫——而他穿的是蓝色衬衫，这与IBM高级经理的风格相去甚远。不过有意思的是，数周以后，也还是跟这群人开会，郭士纳改穿白衬衫时，其他人也穿了其他颜色的衬衫。不知道这个细节是否印证了郭士纳后来说的：公司文化常常是某个领导人影子的延长。
　　郭士纳很看重和管理班子的第一次见面，虽然也许其他人只把这看作是一个相互认识的机会，郭士纳更希望这是为他的新同事制定一个新的日常工作日程的机会，他希望尽快地进入工作的状态。整个会议或许可以分为三部分：
　　1、介绍自己：为什么接受这个工作？以前的经历；对官僚习气、公司结构和战略问题、员工士气的看法；郭士纳的管理哲学和管理实践。
　　2、5个90天内的优先性任务；
　　3、布置作业：要求每个分公司负责人提交一份10页纸的报告。
　　这次会议无疑是很重要的，郭士纳在回顾他在IBM这9年任期中所持的观点时，他惊讶的发现，他这9年来所做的事情基本上在这45分钟的会议上几乎都讨论过了，也几乎都变成了现实。为此，郭士纳甚至说：“我多么想就此结束本书的写作啊！”
　　在阅读这一部分3页纸左右的内容时，我花了大概1个小时的时间反复阅读和思考。我沉迷在郭士纳的这次首次演出，尤其是认真地逐字地理解郭士纳介绍他的管理哲学和管理实践，一个务实的、以解决问题为导向的领导人跃然纸上。请看我的一些摘录：

　　＞＞我按照原则而不是程序实施管理；
　　＞＞我渴求那些能够解决问题和帮助同事解决问题的人；我会开除那些政客式的人。
　　＞＞动作要快。不要怕犯错误，因为即便是犯错误也要由于我们动作太快而不是太慢。

　　而郭士纳提出的5个90天的优先任务，也让我深为佩服：冻结流动资金（保证公司运作）；确保公司1994年盈利，并向全世界以及IBM个分公司传达信息：公司的经营业已稳定（稳定军心，是员工开始对公司未来乐观）；开发和实施关键客户战略（稳定关键客户的信心）；在时限内完成精简裁员的任务（削减成本，重整结构）；开发一个中期的商业战略（展望未来）。先止血、保证公司运作，稳定员工和客户信心，以及为下一步的发展做准备，郭士纳的思路很清晰。
　　给高级经理们布置作业，是为了广泛了解现状，也是要了解这些高级经理们各自的想法，郭士纳要找到下一步的行动计划，也要找到能帮助他的人。

　　我在前面用了“沉迷”这个词来表达我阅读这一章时的状态，确实如此，郭士纳面对千头万绪、问题重重、暮气沉沉的IBM，他是如何迈出万里长征的第一步的，如何确定方向，如何看到问题的关键，如何确定要解决问题的优先级，这里面有太多我们去反复琢磨和学习的地方。
　　然而，随着我把这本书一直看下去，我很快发现，我似乎又犯了一个学院派MBA常犯的错误，过于沉迷于近乎完美的战略构思，其实无论是在这本书里还是在现实中，最精彩的不是找到问题，或者解决方案的提出，而是解决方案的执行。方向当然是重要的，然而在正确的航线上翻船的事还少吗？在这本书后面的内容里使我相信，能在那45分钟把关键问题都提出来的人会有很多，但真正能解决这些问题的也许只有郭士纳。幸好郭士纳不是真的打算就此搁笔，演出才刚刚开始呢。

　　这一章的结尾是这样写的：
　　我满心忧虑地回家了。我能将这一切都搞定吗？谁会帮助我呢？

rentianwen

发现问题——分析问题——解决问题。马克思主义的基本思路。

bguo

　　＞＞我按照原则而不是程序实施管理；
　　＞＞我渴求那些能够解决问题和帮助同事解决问题的人；我会开除那些政客式的人。
　　＞＞动作要快。不要怕犯错误，因为即便是犯错误也要由于我们动作太快而不是太慢。

深受启发,非常好!

hzq1975

一般情况下,领导者的领导\执行文化会成为整个公司的文化,从这点上,我也是真的佩服郭士纳

leeiiii

我看《谁说大象不能跳舞》

第一次开会郭穿的是便装，其他五十几个人全是IBM风格的装扮，第二次郭穿上正装，结果那五十几个人又成了休闲

汗~~~

地平线

以下是引用古董在2003-5-19 13:22:00的发言：
好话题。企业决策的过程，如地平线所言是“找到问题----解决方案的提出----解决方案执行”。这是一个完整的过程，不可偏废任何一点。

而且，这个过程不是直线的过程，而是个环型，是从结果处要返回到开始处的。

当我们的一个决策，不能有效执行时，要从“不能有效执行”，回头来考察当初决策本身的合理性。

决策的关键，不是在于其先进性（并非越先进越好），而是在于其合理性（企业各项资源的适配性）。

很认同古董兄的观点。
决策不能执行，要检讨为什么会制定出不能执行的决策。

联想到自己常常作计划却常常不能按计划实施，也要不断的反省自己作计划时的问题，从而不断地提高自己作计划的水平。

lzl548

引用古董：决策的关键，不是在于其先进性（并非越先进越好），而是在于其合理性（企业各项资源的适配性）。
此外，还在于队内外环境的分析是否正确，对企业环境、使命和核心竞争力的假设是否符合现实，有没有考虑执行中的问题和环境的变化。

lzl548

引用古董：当我们的一个决策，不能有效执行时，要从“不能有效执行”，回头来考察当初决策本身的合理性。
此外，还要检讨企业有没有执行文化和是不是由合适的人在做合适的事。

古董

好话题。企业决策的过程，如地平线所言是“找到问题----解决方案的提出----解决方案执行”。这是一个完整的过程，不可偏废任何一点。

而且，这个过程不是直线的过程，而是个环型，是从结果处要返回到开始处的。当我们的一个决策，不能有效执行时，要从“不能有效执行”，回头来考察当初决策本身的合理性。决策的关键，不是在于其先进性（并非越先进越好），而是在于其合理性（企业各项资源的适配性）。

lzl548

对于一濒临绝境的企业，要找出一大堆的问题很容易，但要找出关键问题、抓住问题要害、搞清产生原因、制定有效地解决方案不容易，而要把战略变为现实、方案变为成果却更不容易。从这个角度，我同意地平线“最精彩的不是找到问题，或者解决方案的提出，而是解决方案的执行”的心得。
决定企业最终成功的是企业的“执行力”，但是企业的“执行力”并不是“解决方案的执行”，“执行力”是战略、人员与运营流程这三个决定一个企业成功的决定性要素的有效地联系并整合。
关于执行的含义和要求，拉里•博西迪和拉姆•查兰在其《执行：如何完成任务的学问》一书中有如下精彩论述：“执行不只是一个战术问题，它是一门学问，也是一个系统。它必须充分融人到一个公司的各个方面，渗透到它的战略、目标和文化等各个层面”、“战略的制定必须考虑到企业人员条件和运营过程中可能会出现的实际情况，而对人员的挑选和选拔也应当是根据战略和运营计划的需求而进行的。同时企业的运营必须与它的战略目标和人力条件相结合。最为重要的是，企业的领导者和他的领导团队必须亲自参与到这三个流程当中。”
不能懂得执行的含义、不了解什么是执行，更不懂得应该如何执行、如何把战略、人员与运营这三个流程有机的结合起来进行深入地管理，是咨询师、顾问师、经理人常犯的错误和导致失败的主要原因。