咨询是什么？zt

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管理咨询公司是商业时代的一个传奇，这是一个灵魂附体的行业，他们自己不直接创造价值，全靠将灵魂依附在其他行业的公司身上，从而将自己的思想和价值 体现出来。从充满个人英雄主义色彩的谋士生涯，到汇聚集体智慧的群体作业，再到跨国咨询机构的全球信息与智慧资源共享，咨询行业走过了历史上的动荡时代， 在当今商业社会达到了巅峰。一部关于咨询的历史，道不尽风流短长。
　　
　 　 人们只知道股市是经济的晴雨表，却不知道管理咨询业的发展状况也是经济水平的晴雨表。金融市场的反映的只是当前经济的表象，尤其在泡沫冉冉升起的时候，股 市反映的只是虚假的繁荣；而管理咨询业的发展状况，则反映了社会经济和企业发展的真实水平。在过去的一个世纪中，管理咨询业与西方企业同命运、共呼吸，企 业的长足发展促进了管理咨询业的成长与成熟，而管理咨询业反过来又为企业的发展提供无穷的智慧资源。据统计，在全球经济发展迅猛的1990年代中期，美国 企业的战略咨询项目平均实施时间为半年至一年半，很多跨国公司都请咨询公司来帮助完成各种挑战性项目，咨询业也再次获得扩张与发展的机会。而到了21世纪 的头几年，由于全球经济的不景气，战略咨询项目的实施时间平均降低为90天。由于美国电报电话公司、福特汽车公司、雷曼兄弟和瑞士信贷第一波士顿等跨国企 业改变了以往出手大方的习惯，迫于生存压力取消了过去聘请咨询顾问做的大部份工作，管理咨询业也出现了不景气的现象。例如：2002年麦肯锡的总收入为 33亿美元，较上年下降12％；同期波士顿咨询的收入下降了13％，为10.2亿美元；贝恩则下降5％，为8.25亿美元。因此，管理咨询业与经济发展真 实状况休戚相关，为经济号脉的时候，应该参考管理咨询业的现状。
　　
　　 作为现代企业家，不能不了解咨询业，并且，应该在必要时借助管理咨询公司，为自己的企业引入一台智力的引擎。

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 历史上的咨询大师
　　
　 　 需要颠覆一个常识，即大家普遍认为咨询业诞生于19世纪末、20世纪初期的美国。其实，咨询是一个古老的职业，无论东方还是西方的历史中，都有谋士活跃的 影子。古代谋士就是典型的专业咨询师，他们的业务素质、社会地位和职业形象与现代咨询师没有什么本质区别，唯一不同的是，古代谋士为了一个政治理想而奔走 呼号，当代咨询师为了一个商业价值而殚精竭虑。
　　
　　 很难考证出古代东方或西方的第一位谋士是谁，就东西方历史来看，谋士在中国文化中的地位更加显著，更加具有传奇色彩。可以说，中国历史一半是由英雄人物创 造的，另一半就是由那些政治与军事咨询家创造的。从文献资料的记载来看，商朝的伊尹应是中国最早成名的咨询师。《史记》记载：伊尹出身寒微，身材短小，面 庞不出众，但足智多谋，志向远大。他的本职工作大概是一位特级厨师，烹调技艺相当高。不知道他是否已先于老子悟出了“治大国若烹小鲜”等管理理论，总之他 不是一名简单的厨师，而是一名治理国家的专家。当时夏王桀暴虐残忍，民不聊生。伊尹看出夏朝气数已尽，于是用自己高超的烹调手艺接近商汤（商汤要么是位美 食家，要么是一个馋猫），主动向他提供咨询服务，鼓动商汤举兵推翻夏朝。商汤和伊尹面谈后，被伊尹的才学所折服，顿觉相见恨晚，当即命伊尹为宰相，于是伊 尹从在咨询师摇身变成实业家，但主要工作还是咨询。伊尹给商汤制定了富国强兵的方案，同时利用自己在军事上的分析才能，待到夏桀失去九夷军事支持的最佳时 机，起兵进攻夏桀，很快取得胜利，夏朝从此灭亡。商汤也因为贤德的美名而被诸侯拥戴做了天子，建立了商朝。
　　
　　 伊尹之后，中国历史上第二位粉末登场的著名咨询管理专家便是姜子牙。姜子牙出身于贵族世家，受过良好的教育，学历达到MBA水平。后来家道中落，变成了贫 民，他便干起了宰牛卖肉的营生（难怪北大才子陆步轩去街头卖肉了），然而，他不堕青云之志，坚持边卖肉边研究政治和军事，学问又有新长进。但是他手中无资 本，搞实业是不行的，遂决定进入咨询行业。后来他采用守株待兔的方法，在渭水边逮住了前来狩猎的周文王姬昌，他向文王推销了自己的专业才能，立即得到周文 王赏识，亲自将他扶上车子，回去后聘请他担任总顾问。从此姜子牙走上了通向伟大管理咨询师的光辉道路。他先是辅助周文王将西周建立成为强大的诸侯国，让西 周的实力三分天下有其二。文王死后，他继续被武王聘为国家总顾问，完成了对商朝作战的全部准备。随后发动了历史上著名的牧野之战，号召诸侯国起来讨伐暴虐 无道的商纣王，纣王惨败，商朝灭亡。接着武王在姜子牙的辅助下建立周朝，姜子牙被封于齐国，总算有了自己的股份。此后几十年间，姜子牙一直兢兢业业地为武 王做咨询，期间还帮助周王平定了一场大规模的叛乱。姜子牙活了100多岁才去世。
　　
　　 此后，中国历史进入了春秋和战国时期，这是中国古代咨询业的兴盛时期，大量的咨询人才喷涌而出，很多风流人物将自己的名字长久地留在了青史中。曹刿、商 鞅、伍子胥、孙武、吴起、管仲、孙膑、范睢、范蠡、苏秦、张仪等咨询管理专家脱颖而出，他们很多人后来从咨询行业转入实业，直接成为军事家或政治家。这个 时期由于王权旁落，诸侯纷争，社会动荡不安，很多有志之士开始思考和研究解决社会问题的方法，诸子百家纷纷登上历史舞台，诞生了很多大师级的思想家，如孔 子、孟子、老子、庄子、荀子、韩非子、孙子等，他们学问深沉，自成一派，对后世影响深远，中国历史进入了思想大爆发的黄金时期。思想大师的出现，为面向政 治、军事和经济的咨询业提供了强大的理论与文化支持，促进了管理咨询业的发展。例如在军事方面，著名军事咨询大师孙武和孙膑都建立各自的兵法理论体系，很 多原则和理念被沿用到今日，还被翻译成多国文字流传到国际上。尤其是孙膑还开发了著名的兵法工具“围魏救赵”，让后世纷纷效仿。
　　

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其实，这些思想大师也很是坐不住，他们奔走呼号于列国之间，向当权者推销自己的管理思想，实际上都有意无意地涉足了咨询行业。那个时候，管理咨询行业由于 人才太多，竞争非常激烈，很多大师级的人物甚至处于失业状态。例如孔子，他成天带着弟子周游列国，然而他的管理思想不被各位国君所采纳，孔子只好步入培训 行业，聊以糊口。孔子也成为古代最出名的培训师，他一共招收了3000多名弟子，其中成绩特别优异的有72人。客观地说，当不以实用为目的培训出现之后， 人们就称之为“教育”。当时儒家思想还没有被统治者重视，并且孔子的讲课也以德育为主，没有多少实用性，因此他很快从功利与实用主义的泥潭中走出来，最终 成为伟大的教育家。至于他咨询和培训师的身份，已经被人们遗忘了。
　　
　　 到秦汉时期，咨询业进入了低谷，主要在秦汉改朝换代过程中发生了战争，其他时间比较太平，因此咨询师没有多少用武之地。这个时期著名的咨询大师有范增，张 良，陈平等人。待进入三国时代之后，古代咨询行业又迎来了一个新的辉煌时代，诸葛亮、程昱、贾诩、荀攸、庞统、鲁肃、郭嘉、荀彧等著名咨询师纵横捭阖，将 一段三国历史演绎得波澜壮阔、回肠荡气。其中诸葛亮当属有史以来最伟大的咨询师，他在《隆中对》里只用了351个字，就将争夺天下的战略讲清楚了。比起当 今那些不做出200页的PPT就无法将话讲清楚的咨询师不知道高明多少倍。他开发了一种前无古人后无来者的军事管理工具——八阵图，成为克敌制胜的法宝。 他除了提供军事、政治和外交等方面咨询外，还可以提供工程技术方面的服务，如他发明了木牛、流马、连弩等运输和作战工具。其实诸葛亮担任丞相后，就不再是 单一的咨询师身份了，他也成为了一代军事家、政治家、外交家……业绩斐然，彪炳千秋。

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后面的历史我们可以摸清规律了：越是动荡时代，越需要咨询服务；越是太平时期，则咨询业就相对不景气。到了晚清时期，中国面临前所未有的内外交困局面，在 这个激荡时期，咨询业也达到中国历史上的最高峰。如果说，以前的咨询业主要表现为个人的英雄主义行为的话，那么到了晚清，咨询行业已经成为一种组织行为， 出现了三大著名咨询顾问机构，排第一位是曾国藩的湘军幕府；排第二位是左宗棠的楚军幕府；排第三位是李鸿章的淮军幕府。咨询机构的出现，标志着中国古代咨 询业达到了一个全新的高度，已经出现了专业分工和协作，囊括了军事、政治、外交、经济、贸易、财务、后勤、武器研发、轮船制造等众多行业的人才，其中还有 不少海龟派人士，如李善兰、华蘅芳、徐寿等人，晚清三大咨询机构无论人才素质还是运作方式，都已经与现代咨询公司非常接近。这样不但让咨询的触角伸入了更 多的领域，而且降低了个人决策的风险，也弥补了个人视野和知识结构上的缺陷，让决策质量大大提高。
　　
　　 同时，由于咨询机构的巨大威力，不但让曾国藩、李鸿章等人取得了辉煌的成绩，也为这些咨询人士带来了巨大的发展空间。据薛福成在《叙曾文正公幕府宾僚》一 文中记载，曾国藩的著名幕僚达到83人。但另据统计，曾幕人才实际在400人以上。曾国藩幕府的人才，到曾国藩出世时，担任大清中央副部级干部以上官职者 达22人，此后，追加到总督（封疆大吏，部级以上级别）以上10多人，巡抚（封疆大吏，相当于省长）10多人，知府、知县、总兵等市县级干部不计其数。当 时全国设立八大总督，出自曾国藩幕府的有5人，三分天下有其二。由此可见，咨询师是一种非常有前途的光辉职业。
　　
　　 从晚清到民国时期，咨询业都很发达，除了上述三大咨询机构外，更多的咨询师还是以从事个体劳动为主。那时很多军政要员、名商巨贾、黑道帮主都要聘请私人顾 问——师爷。其实师爷也是非常不错的职业，左宗棠就是给湖南巡抚骆秉章当私人顾问出身的。这种情况一直持续到1949年。解放后，开始实行计划经济，由于 没有激烈的竞争，则没有咨询的动因，于是民间咨询师已经没有多少用武之地了。但是出现了一些庞大的官方背景的咨询机构，主要是国内各大科研机构和高等学 府，这里的专家学者为给政府提供咨询服务，国家重要政策和法规的出台，都有这些机构活跃的影子。直到上个世纪80年代中后期，中国才出现了面向商业目的的 咨询公司和咨询机构。这已经是下面将要讲述的内容。

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 现代咨询业传奇
　　
　 　 现代意义的管理咨询业产生于美国。上个世纪初叶，欧洲国家经过艰苦努力，做成了一件惊天动地的大事——他们发动了一场有史以来最大规模的战争，让人口数量 减少了1000多万，这就是著名的第一次世界大战。欧洲经济遭受了前所未有的打击，而大洋彼岸的美国不但没有落过一颗炮弹，而且隔岸观火，大发战争财，工 农业产品和军工产品出口猛增，客观上刺激了美国工业与商业的蓬勃发展。19世纪二三十年代，美国一大批工业企业崛起，如何提高劳动生产率、提高经济效益成 为企业必须认真研究和探索的问题，而很多企业老板和车间主任并不懂多少管理知识，他们急需更多管理理论和实践方法。
　　
　　 时势造英雄，1926年，芝加哥大学会计学教授詹姆斯 O.麦肯锡（James O.McKinsey）成立了麦肯锡公司，公司实际上是一家会计和管理工程事务所。麦肯锡在当时是一个思想非常先进的人，他认识到了将会计和管理结合起来 的重要性，他开办的会计和管理工程事务所，就如何将财务状况用做高效的管理工具和管理决策依据的问题向客户提供建议。这不过是一家很小的公司，才18个 人，在那个管理思想的洪荒年代，麦肯锡勉强维持公司运转。然而，谁也不会想到，这间小公司将会因为一个人的加入而改变，成为商业历史上的一个传奇。这个人 就是马文.鲍尔（Marvin Bower），当时他只一个初级律师，正在为微薄的薪水发愁，从他身上无论如何也联想不到未来的世界商业领袖。
　　
　 　 一个偶然的机会，马文给一家服装厂写的论文被麦肯锡看到了，麦肯锡通过哈佛商学院院长华莱士了解马文，并给他寄来了面试通知书，邀请他加入麦肯锡。麦肯锡 公司在芝加哥，马文住在克里夫兰，而当时传闻芝加哥黑帮横行，马文对那里根本不感兴趣，准备写信拒绝。然而，此时马文所在事务所传来消息：下月每人减薪 25％。这让马文和女朋友海伦非常沮丧。于是他们在一家简陋的小冰激凌店中讨论该怎么办，因为他们没有钱下馆子。但在这里迟迟没有作出决定，直到两年后， 马文重新翻出那封信，决定去芝加哥看看情形。可是他和海伦连买两张火车票的钱都掏不起，后来他们想了一个办法：两个人挤一个卧铺，终于抵达了芝加哥。马文 与麦肯锡见了面，顺利通过了面试。随后他和海伦返回克里夫兰，又坐在那家简陋的冰激凌小店里，这次马文神情激昂，兴奋不已，他说在商界有开办这样一家专业 性事务所的空间，专门给企业领导人就如何解决商业问题提供咨询。他因此决定要和麦肯锡合作，并且在哈佛商学院受到的训练又有了用武之地了！此前，马文已经 提出了“管理咨询”的概念，而他发现，麦肯锡公司正是他可以实现自己理念的地方！后来成为马文夫人的海伦回忆当年情景，感慨地说：“如果麦肯锡如今的年轻 人知道那样一个重要的决定竟然是在一家小冰激凌店里做出的，真不知道他们会有何感想”。因为这个加入麦肯锡的决定，后来改变了麦肯锡的命运，也促成了一个 伟大的行业——管理咨询。

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 1937年，麦肯锡过世。1939年，麦肯锡事务所面临财务危机，马文和另一位麦肯锡重要人物安德鲁•科尔尼(Andrew T. Kearney)因为公司的运营问题发生了分歧，科尔尼接管了麦肯锡芝加哥办事处，另立门户成立了科尔尼管理顾问公司。说起来这个安德鲁& #8226;科尔尼与中国还有点渊源，第二次世界大战期间，为帮助中国政府更好地抗击侵华日军，安德鲁•科尔尼受美国政府的委派，到 大陆帮助当时国民政府的军工厂提高生产效率，他因此在1946年获得了国民政府颁发的“青天白日”勋章。这是后话。
　　
　　 与科尔尼分家后，马文同合伙人买下了麦肯锡公司，成立麦肯锡管理咨询公司。那时候，咨询业的前景还不明确，马文在定义麦肯锡公司的特色时，实际上在创造一 个行业。如果说麦肯锡叩开了管理咨询业的大门的话，那么是马文领导麦肯锡闯入了这扇大门，并在管理咨询业的殿堂中树立了丰碑。他打破人们的传统思维习惯， 大胆招募刚刚从哈佛等名校毕业的MBA，让这些年轻人与那些企业领导人一起工作，虽然开始很多企业老总们并不信任这些年龄只相当于他们孙儿辈的娃娃咨询 师，但鲍尔坚持认为这些训练有素的年轻人完全可以胜任各项任务。事实证明了鲍尔的判断，从此咨询业明白了一个至关重要的道理：在给资深高级管理者提供咨询 时，咨询师并不需要具有退休首席执行官那样的老资格。受过良好教育与训练的年轻人就可以很好地完成这项工作，而且效果显著。这个认识上的飞跃，让越来越多 的年轻人才加盟咨询业，咨询业也由此获得无与伦比的青春活力。这也是后话。
　　
　　 20世纪60年初期，由于二战的结束，美国经济再次获得迅速发展，对咨询业的需求进一步扩大。1963年，咨询史上第一家纯战略咨询公司——波士顿（BCG）公司由布鲁斯.亨德森（Bruce Henderson）创立，对后世产生了深远影响。
　　
　 　 20世纪60年代中后期，美国经济由繁荣高速增长期进入了缓慢增长时期。多数企业面临很多问题，如市场趋向饱和，竞争加剧，效益降低等等。波士顿咨询的风 格就是致力于寻找问题根源，找出解决之道。它对美国57个公司的620种产品进行了历时3年的调查，从中发现一个普遍规律，即市场占有率高的公司产品质量 高，研究开发及促销费用占销售额的比重高，资金利润率也高；反之，市场占有率低的公司资金利润率也低。在对市场的研究中，波士顿开发了很多有价值的管理工 具，如经验曲线、波士顿矩阵、以时间为本的竞争、以价值为本的管理模式、持续增长方程式、价值链分析等等，为波士顿在战略咨询领域的地位奠定了智力基础。

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波士顿咨询认为，成本构造和服务水平在经济复苏中举足轻重，运用这些理念，该公司在冷战过后的欧洲公司复苏和私有化进程中发挥了重要作用，因此在欧洲享有 良好的声誉。调查显示，波士顿是欧洲咨询顾问最愿意工作的5家顶尖公司之一。目前，波士顿每年半数收益来自欧洲的咨询业务，1/3来自美洲，其余来自亚 洲。这个时期，欧洲咨询业觉悟比较晚，直到1967年才诞生罗兰.贝格这样有影响力的咨询公司，到现在它仍然是欧洲最大的咨询公司。
　　
　 　 20世纪70年之后，美国咨询行业开始了全球化的倾向，很多老牌咨询公司开始向其他欧洲、亚洲、拉美等国家进军，现代管理咨询业的影响也扩展到了世界上其 他地区和国家，咨询业进入了新的发展时期。这个时期，新诞生的咨询公司主要有贝恩公司和德勤公司。1973年，波士顿咨询的合伙人威廉& #8226;贝恩(william bain)在与布鲁斯.亨德森争夺BCG的控制权失利后，离开BCG组建了贝恩（Bain）公司。贝恩公司与麦肯锡公司风格迥异，由此诞生了咨询史上的两 大门派：一派以麦肯锡为代表，他们的理念是：“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”；另一派则以贝恩为代表，他们坚持的理念是：咨询与实施并行，提倡 与客户建立长期联系的“关系咨询法”，以便帮助客户实施该公司制订的策略。现在这两种观点已逐渐融合，将咨询与执行两个环节统一起来。这一点很像中国古代 的谋士，不仅仅担任高级顾问，而且直接登台拜相或者挂帅出征，将咨询与执行合并在一起。至此，咨询业的先驱时代格局已经形成：麦肯锡、波士顿和贝恩并列为 传统三大咨询公司。
　　
　　 20世纪80年代以后，欧美跨国公司的发展进入管理竞争的时代，企业面临着快速变革的挑战，企业重组与并购频繁发生，核心竞争力的加强最终取决于对战略的 有效实施，企业的发展很大程度上取决于变革管理的能力。因此，传统上与战略相关的咨询行业开始将“变革管理”(change management)作为管理咨询的重点，其职能开始从过去的方案性、基础性为主变为以实施性和操作性为主，帮助客户把管理战略和变革的愿望实施到位成 为咨询公司的主要工作内容。与此同时，包括ERP(企业资源规划)、CRM(客户关系管理)、SCM(供应链管理)、互联网等信息技术的崛起，使企业在制 定战略时不仅要从市场、竞争、投资环境和法律规范的角度，更要从技术的角度考虑，科技在很大程度上开始影响企业的管理与发展。埃森哲 (Accenture)、毕博（Bearingpoint)和凯捷安永(cap gemini ernst & young)等以IT实施为主的咨询公司因而得以迅速发展，在欧美市场的年均增长率达30％以上。
　　
　　 这个时期咨询业的主要事件有：2000年，法国凯捷正式并购安永咨询业务部门，2004年凯捷安永更名为凯捷。2000年，咨询内行业排名第一的安盛咨询 （Anderson Consulting）脱离亚瑟•安达信公司，并于次年更名为埃森哲（Accenture）。2002年7月，行业新领头羊IBM全 球咨询以35亿美元将普华永道的咨询业务全面收购。2002年5月，在安然和世通事件后，亚瑟•安达信宣布破产。毕博成功收购亚瑟 •安达信在中国大陆和香港的咨询业务，成为中国最大的管理咨询公司。从此，世界咨询业的新格局形成——IBM全球咨询服务部、埃森 哲、毕博、凯捷、德勤被称为新五大咨询公司。

跨国咨询公司本土化迷局

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 从上个世纪90年代开始，欧美知名咨询公司纷纷进驻中国，目前最活跃的跨国咨询公司有IBM全球咨询服务部、埃森哲、毕博、凯捷、麦肯锡、波士顿、罗兰 •贝格、贝恩、博思、高纳德、科尔尼、摩立特、德勤等等。例如毕博在中国市场服务对象的名单中除了以往的跨国公司外，还包括上海宝 钢、首都机场、国泰君安、北方工业集团、中国移动、中国电信、中国联 通等大型国有企业，在毕博客户整体中，国企所占比例达85％。埃森哲于1993、1994年分别在上海、北京建立了分公司，在香港特别行政区以及台湾地区 开展业务已经跨过了20个年头。刚进入中国市场时，埃森哲的客户名单中70％是外资企业，30％是国内企业；而2000年以后，国内企业的比例达到 70％，其余30％是外资企业。罗兰•贝格75％的客户也是国有企业或者合资企业。
　　
　　 跨国咨询公司虽然阵容强大，都是名牌大腕，但在中国开展业务却不那么顺利。这里面有文化的冲突，有市场环境的差异，有管理理念与水平的差距等等，这些公司 在西方市场轻车熟驾，来到中国才知水有多深。跨国公司要想中国发展，面临的第一个问题便是本土化，对于咨询业来说，本土化尤其重要，关系到在中国市场的生 死存亡。我们一直认为外来的和尚会念经，但这里有一个基本前提：即外来的和尚首先要本土化，使用本地居民能够听懂的语言和表述方式。如果来自西天的和尚操 着满口印度语跟东土的百姓讲经，结果肯定是鸡同鸭讲，不知所云。
　　
　　 目前正闹得沸沸扬扬的科龙事件，德勤就被卷入一场乱局之中，由于涉嫌违规，最高可能被处以三年之内不能在中国开设分所的处罚。有意思的是2004年德勤就 曾经宣布过一个“五年成长计划”，其中包括在中国投资1.5亿美元，员工人数增长4倍，收入翻4至5番，并在2010年成为中国第二大会计师事务所。但是 如果最终被财政部处以三年禁止开设分所的处罚，这样的扩张计划无疑将化为泡影。
　　
　　 德勤在中国已经浸淫了10来个年头，在中国有3000名员工，分布在北京、大连、广州、香港、澳门、南京、上海、深圳和天津九个城市，以德勤的经历来看， 对中国企业的特征应该是熟悉的。然而这样一家实力雄厚、知名度颇高的跨国咨询机构，却在为科龙公司做审计时发生了如此不可思议的事件：2005年5月10 日，科龙因涉嫌违反证券法规被证监会立案调查。调查查明，2002年至2004年三年间，科龙电器采取虚构销售收入、少提坏账准备、少计诉讼赔偿金等手 段，致使上述三年分别虚增利润1．2亿元、1．14亿元、1．49亿元。8月，负责人顾雏军因涉嫌经济犯罪被捕。9月，科龙电器发布公告，披露了半年报中 六项涉嫌违法违规事项，相关人员通过向不明第三方支付大额预付款、私刻公章开设账外银行户头、账外交易及关联交易等多种方式，共涉嫌侵占科龙电器资金4． 04亿元。无论是渎职还是共谋，德勤都脱离不了干系。当主犯顾雏军正在消受牢狱之灾的时候，中国的股东们发起了对德勤的诉讼，擒贼不擒王，却抓住了“帮 凶”不放，证明中国投资者是有智慧的。因为主犯已经没有多少赔偿能力，德勤有的是钱，并且它有前科，在日本曾经参与了一起舞弊案，付出了审计公司有史以来 最昂贵的代价——赔偿了2亿多美元。
　　
　　 德勤有过教训，为何还要犯同样的错误呢？是利欲熏心、铤而走险，还是因为“橘生淮北”、入乡随俗呢？跨国咨询公司在中国的本土化过程到底遇到了怎样的迷局？