[推荐]异地开发项目管理具有执行力需要解决三个问题

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随着土地招拍挂制度的深入实施，及房地产业规模优势的凸现，跨区域开发成为众多房地产企业的选择，由此产生了跨区域开发的项目管理问题。异地开发项目的管理成功与否既是企业跨区域扩张成功的关键环节，也是体现企业执行力的重要方面。

不同企业对跨区域开发项目的管理模式并不相同，有选择职能管理型集权模式的，如万科；有选择项目管理型分权模式的，如顺驰。每一种模式的背后，都体现出公司战略的影响，如万科之所以选择职能管理型集权模式，与其相对简单的客户定位、开发品种单一的专业化战略相关。而顺驰之所以选择放权管理模式是因为顺驰战略的关键是速度致胜，因此必须由项目公司根据一线情况进行快速决策，若将信息反馈到总部或区域公司，由总部决策，则项目开发的速度大大减缓，这是顺驰战略所不能接受的。 

项目管控模式的核心

项目管控模式的选择除了受战略因素影响外，还与企业的项目管理水平相关。一般而言项目管理需要以下几方面形成闭环，以推动项目管理不断改进：战略预算的制订、业绩目标的确定、流程的梳理、业务的规范、过程监控、与业绩挂钩的激励措施及重要人事的晋升任免等。

管控模式的选择决定了授予项目经理权力的大小。若没有相应的约束与激励，项目管理处于较低的水平上，则授予项目经理权力变成了公司与项目经理之间的博弈，这种博弈是一种零和博弈。其结果就是项目经理权力小，则决策速度慢，效率低，项目经理积极性低；项目经理权力大，则可能失控，公司利益受损。这两者都是公司所不愿意看到的。要想改变这种高成本振荡格局，须设计相应的约束与激励机制，提高项目管理水平，使授权的大小成为公司与项目经理双赢的衡量标志。

战略预算的制订是所有项目管理的源头。根据异地开发项目的策略、项目规划、工作进度计划，建立项目预算管理体系及成本管理和资金管理体系，是公司对项目管理的基准。在当前宏观调控的影响下，各企业对项目预算的制订周期越来越短，并利用信息化手段提高预算的动态性，通过加强预算管理节约资金使用。统一预算与集中资金管理是房地产行业各种项目管理模式的共同之处。

对项目管理确定业绩目标的差异体现出项目管理的指向与重点。放权式项目管理的业绩目标更关注最终的财务结果，虽然也强调过程的关注；而集权式管理更关注过程，虽然也注重通过过程管理导向良好的财务结果。前者如顺驰，在目标确定后，授予项目经理更多的权力相机抉择，允许项目经理根据情况灵活机动，并给予充分的信任。后者如万科更强调严密的质量管理体系的建立，每一个问题的产生都推动万科质量管理体系的改进。

流程的合理化方面也体现出不同模式的差异。万科模式更强调正确的流程导致正确的结果，问题的出现一定有流程方面的原因。而放权式模式更强调“条条大道通罗马”，固化的流程不一定效率最高，唯有根据当时情景作出的判断才是最优化选择，因此流程的固化方面较弱。

业务规范在不同模式间也体现出较大的差异，显然万科的集权模式更强调业务的规范，以使项目质量精益求精，而顺驰模式则明显要弱。同样对过程的监控万科远较顺驰要严。因此相对而言，万科项目的质量要优于顺驰，这也是万科的品牌美誉度高于顺驰的原因。

由于以上原因万科的业绩考核更深入细致而成本较高，而顺驰的业绩考核更关注财务目标的实现，考核成本较低。这两种模式对人员的素质能力要求也有较大的差异，万科的模式更注重按部就班，把每一步工作做扎实，注重系统性复制。而顺驰模式成功对激情与领导力要求较高，而且由于过程控制相对较弱，对统一的公司文化与决策的坚决执行就成为顺驰必然的狂热追求。这也使得万科的人员晋升相对较慢，而顺驰则可能出现坐飞机上升的现象。

对比顺驰与万科，我们发现项目管理模式选择有一定的路径依赖，万科是先放权大规模扩张，然后走向专业化加强管控，而顺驰是积十年之功构建完整的项目管理体系，在此基础上突然发力。另外顺驰与万科管控的重点有所不同，顺驰更侧重于目标和结果管理，在目标已明确的情况下，授予项目经理更多的权力，允许项目经理为达目标相机抉择；而万科更侧重于过程管理，关注整个严密体系的建立。对比这两种模式，万科的项目管理模式更稳健，出现不可控制的风险的可能性较小，即使出现问题也易控制，但发展速度会相对较慢；而顺驰模式更加激进，发展速度会较快，但更容易出现风险，因此除了常见的流程规范外，战略与文化的约束作用更加明显。 

异地项目管理除了需要解决管控模式的选择，确定授权大小的原则外，还需要解决如何授权的问题。目前很多公司在授权时不考虑项目管理水平，项目大小，不考虑项目经理的能力和素质，也没有相应的考核激励，对所有项目、所有决策内容均按同一水平授权，如所有项目财务支配权都按照统一的支出限额授权。这种授权方式可能会使该授的权没有赋予项目经理，不该授的权反而赋予项目经理了，如日常办公费用的审批金额权限与大宗采购的审批金额权限应分开，前者远较后者少，这样才不会出现授权不当的问题。

具有执行力的项目管理需要解决三个关键问题：决策权的授予、绩效管理和薪酬激励。不论什么样的授权管理方式，也不论授权大小，要想实现项目经理的积极性与公司的利益一致，都应对这三个方面进行协调一致的设计，同时对项目进行过程监控，实施必要的审计，确保项目的内控体系运行有效。其次应对授权大小进行分级分类动态管理。再次应对项目经理进行合理的考核与激励。

作者：远迅咨询合伙人 供稿：远迅咨询)

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飞翔的蜘蛛

拿万科跟顺驰作例子，不知何解？顺驰做的不怎么样，不代表项目型管理就不好，其失败是顺驰战略决策层面上也即做什么的问题，而讨论哪个组织结构则是怎么做的问题。

单就职能型与项目型的组织结构来说，职能型的更偏重于单一或极少部门参与的项目，如一个项目需要众多的部门参与，选用职能型势必出乱子，这种情况下，项目型的组织结构更能确保项目管理高效运作。

而矩阵型的组织结构融合了职能型与项目型的优点，比如上图的万科全国的架构，各区域公司可看作是一个项目部，只不过体型大了点，故本人理解为矩阵型组织结构。

区域公司的模式，作者认为是职能型，而职能型公司各部门存在一个严重问题，即沟通、协调的问题，当一个项目需要各部门的通力合作时，事实上地产项目必然需要各个部门的全力合作，这种结构还好不好？其次，如果万科的这种组织结构比较稳健，那么各部门间一定是靠流程来工作的，根据房地产项目的开发周期，这流程可不是朝令夕改的，故区域公司的流程固化不应较弱，而是较强！

飞翔的蜘蛛

组织结构、流程、制度是可以借鉴，拿过来后一定时期内也是有效的，但为什么施行一段时间后就推行不下去了？最关键的核心是文化，这是无法copy的。强大、健康的企业是文化催生着相应的制度、流程、方法的改进。