知识管理:从优秀到卓越的关键环节

柠檬水

知识管理能把各种隐性知识显性化、档案化，把各种显性知识规范化、流程化，把个人天赋上升到可以分享的知识，把个人技能变成组织技能，把局部优势变成整体优势。

    惠普从2001年开始设置知识管理岗位，目的很简单，就是为了我们的经营管理，配合企业的长远发展。我也在那时做了一些知识管理方面的尝试。

    那么知识管理的目的是什么呢？我们总结了三个宗旨，第一、提高组织智商，也就是让这个企业，让我们的团队变得更聪明，这是一个组织智商的概念。第二、减少重复劳动，很多事情其实已经有人做过了，我们没必要摸着石头过河，也没有必要重头再来，怎么能够减少这种重复劳动，这是我们非常关心的一个问题。第三、就是避免组织失忆，大家都知道，在国内很多企业技术人员走带走技术，销售人员走带走客户，这些都将导致组织失忆。基于这样三个目的，我开始说一下我们怎么样做到这三点的。

统一流程，提高组织智商

    首先我们来看看组织智商的概念。组织智商我们说是个体智商的矢量合成而不是简单的相加。大家学过物理，力有大小有方向，两个力大小相同的时候，1＋1等于2，同样的方向1＋1大于1，小于2。所以组织的智商是这个企业里边个体智商的矢量合成，这个矢量是什么呢？我们谈到四个宏观原则和四个微观原则.

    对企业来讲，其实最重要的是微观原则，而且首先要看其是否有标准流程。中国企业在管理上，我觉得跟跨国公司很大的分别，很多人喜欢自选动作，随心所欲，发挥自己的创造性，因此很有成就感。而跨国公司，更多的注重是规定动作，让你做什么你去做什么。这种规则意识、服从意识的培养，其实取决于你这个企业有没有标准化的流程。做什么事情都有流程，新员工招聘有流程，面试有流程，入职有流程，离职也有流程，培训也要流程，任何一件事情都有标准化的流程。当你有了流程以后，其他新人来了，上手就会很快。这就要求管理人员把一些聪明人的思想上升到流程，后人在前人的流程之上，不断去优化，不断去改进，把这个流程最后弄得非常严密，没有任何的漏洞。这就是为什么跨国公司的腐败相对会少很多，就是因为它的流程非常的严格，你即使想腐败也没有机会，没有裂缝。

    第二、统一方法。比如说我们做战略规划，它的方法整个公司上下必须是一样的，先做什么，后做什么，什么人参加，按照什么样的思路去做，你没有选择。同样是规定动作，做一件事情不能说你想怎么做就怎么做。做任何事情，都有方法。当一个企业做任何事情都有标准化的方法的时候，特别是统一的方法的时候，你很容易衡量谁做得好与不好。

    第三、统一工具。我们做任何东西，做计划，做预算，它的表格、工具都是统一的，你没有任何的理由可以改变它。如果你认为这上面有不妥当的地方，你可以给制定工具的人提出建议，但是新的工具没有发布之前，“无条件的用老的工具”，就这么简单。

    第四、统一标准。衡量标准的尺度必须是统一的，这样你就能分辨出来，什么叫五分，什么叫四分，什么叫三分。做任何一个工作，标准必须是统一的。这样的话企业才会有一种公平竞争的环境，否则按照这样一个标准说这个人好，按照那个标准说那个人贡献大，最后员工会发现，这个地方没法呆。

    怎么才能提高组织智商？第一是员工培训。一个人的聪明在很大程度上，还要看在某个具体的岗位上，看他是否掌握了所需要的知识和技能。在学校里学的东西到企业里可能90%都用不上，需要重新去学习，尤其是技能，需要通过实战慢慢能够积累，通过培训慢慢提升。第二要有战略规划。做任何事情，不是为了做而做，而一定是为了整个企业的发展。第三、就是通过交流、沟通实现知识共享。

学会借力，减少重复劳动

    知识管理第二个目的就是减少重复劳动。如何才能减少重复劳动呢？主要看我们是否学会借力。我们可以把一些优秀员工的经验、体会给他形成一些文档，能够传宗接代下去，能够让后人看到。跨国公司搞知识管理都是从后端的研发生产开始。我们开发产品，都会有一本产品定义，这本定义会存在十年二十年。当一个产品成功的时候，后人会拿出当时成功的产品给你看，他为什么成功，他的哪个判断是正确的。当有些产品走向市场以后不成功，同样我们也可以回去看一看，当年他做的产品定义哪儿出了错误，什么方面假设错了，什么方面数据不真实，只有这样我们才能不断的总结经验，不断的提升。标准化的流程也是有益于你学习，不需要别人重头来。

    定期检查清单是减少重复劳动的另一种形式，做任何活动都不会失误。我记得1987年曾承担过惠普的一个市场研讨会，像一个展览会一样，涉及到的设备是几十套，涉及到的人是几千人。那时候借鉴前人已经有的检查清单，比如说我们提前三个月要干嘛，要选场地，选完场地我要看什么。因为我们有设备，我看看这个场地，是否有220V的电源，电源够不够支撑我十几套设备用。接下来看我的电源能不能拉到我每一个桌子前边。这些东西，在搞完了活动之后，都变成了检查清单。从那以后，那些新进来的市场部人员不需要做什么策划，只要挨个打勾，这个活一定干得很漂亮。

    另外一个减少重复劳动的方法就是把专家请进来，员工走出去。我们原来习惯蒙起头来自己研究，你把专家请进来讲一天课，就能了解个大概；把员工送出去，学习参观，得到具体方法。那时候惠普为了提高管理人员的知识水平，请了很多跟企业界似乎并不怎么相关的专家，如徐匡迪、杨会山、王忠军等等，既有政府的官员，也有娱乐圈的，但公司的目的是从不同的角度启发员工，让大家知道自己该怎么做。

    另外，怎么协同竞争，怎么联合设计，这也是减少重复劳动的有效方法。当我们遇到问题的时候，首先要问自己这样一个问题：哪里没有这个问题？他们为什么没有这个问题？这对每个管理者来说，可以说是非常重要的问题，当你知道哪儿没有这个问题，他们为什么没有，其实你解决问题的答案就已经找到了。所以说，与其关起门来思考，不如走出去交流。

柠檬水

 文档管理，避免组织失忆

    如何避免组织失忆？要有文档管理、监控体系、企业文化。像人员离职，其实你只要拿着公司的任何东西，你就是走不掉的。我们离职检查清单上，各个部门都要签字，IT部门的资料交接了吗？你拿公司的门卡交接了吗？完成每一项，你才能办手续，这是严格的流程，任何人不能例外。内部审计制度也是一样，每年一次。
我们认为，知识管理有一个三部曲。先要有适合知识管理的文化，这一点我觉得在中国特别重要，因为在中国的传统文化里面，我们是不喜欢分享的，是不喜欢把自己会的东西传授给别人的。为什么几千年前，我们曾经非常的领先，而后来落后了，就是因为我们很多前人的知识没有流传下来，没有把它保存，没有把它发扬光大。有了文化以后，我们说有内容，先做一些内容。然后我们说才是用IT系统提高它的效率，提高它的检索的速度。

    建立知识管理体系需要什么样的企业文化做支撑？首先你要有一个明确的价值观和是非标准。如果说分享知识的人在公司是好人，大家都会往这个方向走。因为分享知识得到重用，得到提拔。像我在1990年当部门经理时，我的上级就告诉我，你今后的工作之一就是教课，要把你会的东西教给你的部下。在惠普有很多的经理人都能讲课的。不做也可以，那你待在这个位置上，再也起不来。如果你善于做这件事情，你就会不断被提拔。

    知识管理从哪里入手？从制定企业和事业部的发展战略入手。那时候我帮惠普的咨询部门和打印机部门制定好战略规划，这个事业部三到五年的战略思路就理清了。即使这个事业部老总走了，但毕竟有一套东西留下来，换人并不可怕。所以制定了一个整个企业的或者是一个事业部的战略规划，对我们来说是非常重要的。另外我们是从监督机制上去入手，我们当时做知识管理，是以解决各个事业部面临的主要问题为目标，我们不是为了搞知识管理而知识管理。其实知识管理在很大程度上。能够解决跨部门的东西，部门内部问题可以自己协调，但是跨部门经常就出现麻烦，协调就有问题，所以我们说通过知识管理，通过这种岗位责任书的设计，来规范你必须给他提供什么，他一旦提出了要求，你必须在多长时间内给出响应，把这些东西交叉在一起，形成了很好的握手关系。

    为了避免销售人员带走客户，技术人员带走发明，我们有一套标准化的方法。销售人员有销售漏斗，漏斗交接完了，想把客户带走几乎不可能。科研人员有科研记录本，所有的科研人员把他的发明创造想法只能记录到这个本上，如果不记录内部审计会查出来。通过审计，通过科研记录本来保证所有的人必须写在这儿，离职的时候必须交接，不许缺页，不许损页，将来他真的复印一套拿走了，一打官司肯定输。

 

（

Jane_2

感觉写得不错，浅显易懂懂

puzhuo

细节中体现严谨和有效！